国内企业人力资源管理的关键10393.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.技术与管理融合目前国内企业人力资源管理制度建设的关键一、人力力资源管理理制度建设设的预期目目标遵遵循程式化化与人性化化的战略方方向，借鉴鉴西方先进进的管理理理念，结合合本企业的的实际，即即采用国际际化与本土土化的策略略，个性化化定制国内内企业的人人力资源管管理制度，将将是国内各各类不同性性质企业人人力资源管管理工作的的当务之急急。制制度的建设设，是为了了在企业实实施，制度度的实施，特特别是人力力资源管理理制度的实实施，不外外乎以下几几个目标：(1)规范企业业

2、人力资源源管理 (2)搭建基础础管理平台台 (3)营造良好好的企业氛氛围，凝集集人心 (4)开发员工工潜能 (5)提高员工工生活质量量及职业满满意度 (6)激活人力力资源 (7)提升企业业核心竞争争力 (8)实现企业业组织及利利益相关者者的目标以上所所罗列的人人力资源管管理制度实实施的预期期目标有一一个逐渐递递进的逻辑辑关系。没没有前面的的目标实现现，就难有有后面的目目标达成。在在这多种多多样的目标标预期中，笔笔者认为人人力资源管管理制度建建设最为直直接的、关关键的预期期目标，就就是如何充充分有效地地激活人力力资源。只只有极大地地激活了人人力资源，才才能实现企企业组织及及其利益相相关者的目目标

3、。比如如股东利益益最大化、客客户导向等等。其具体体关系见下下图1。图1 人力力资源开发发与管理制制度实施预预期目标 企业建建立科学规规范的人力力资源开发发与管理制制度的出发发点和目标标，就是充充分“激活人”，极大地地调动全体体员工的积积极性和创创造性。也也可以认为为，衡量一一个企业的的人力资源源开发与管管理制度的的科学有效效性，就是是看这一制制度是否充充分地“激活了人”。“激活人”，通常不不是某一种种企业人力力资源开发发与管理实实施的结果果，而是企企业所制定定、实施的的各种人力力资源开发发与管理制制度体现、贯贯彻一种充充分“激活人”的机制。因因此，科学学、高效地地进行人力力资源开发发与管理，关

4、关键在于建建立一整套套完善的管管理机制和和环境，使使员工处于于自动运转转的主动状状态，激励励员工奋发发向上、励励精图治的的精神。一般来来说，为了了极大地“激活人”，就需要要给企业员员工以动力力、压力和和各种规范范等，营造造一种所有有员工被激激活的环境境氛围和管管理机制。具具体思路如如下图2： 图2 人力力资源激活活思路 比如，五五粮液集团团公司的用用工制度改改革就是这这一思路的的有力见证证。该公司司在改革劳劳动用工制制度的同时时，配套进进行工资分分配制度改改革、建立立规范的劳劳动纪律和和激励机制制等。在他他们的整套套制度建设设中，劳动动用工制度度改革是基基础，分配配制度改革革为核心，劳劳动纪律

5、做做保证，激激励机制鼓鼓干劲，四四者相得益益彰，构成成一体，成成为五粮液液员工永远远保持旺盛盛工作热情情的强大精精神动力。二、目前国内企业人力资源管理现状与问题我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对国内几十家企业的人力资源管理现状进行了调查分析。(一)中国企业人力资源管理现状总体判断从所调查企业的组织结构设置、人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：1大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与

6、事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。2所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划作为根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相

7、一致的人力资源管理战略。3人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。4人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。5国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资

8、源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。6员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。(二)中国企业人力资源管理现状具体分析针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查对象根据自己的体验，列举了许多问题。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不

9、科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50的人提到了“人才流失严重”；48的人提到了“薪酬分配不公”；45的人提到子“考核不合理、不科学”；40左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。根据调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间

10、，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。三、问题解决思路：技术与管理融合激励不到位、不充分，或者说人力资源开发与管理制度的实施没有取得预期的目标和效果，原因何在？这是所有企业人力资源管理工作者在询问、在反思的问题。根据我们对国内东南西北许多企业的考察和分析，发现：很多企业都在专家的帮助下或通过自己努力，制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实现的核心技术，但这些制度、技术却与企业全体员工的参与、与企业的具体管理工作脱节了。仅有技术，没有管理实践；或者仅有零散的技术模块，没有系统管理思

11、考，其结果只有两种：一是制度作为文件存放在文件柜里；二是员工在制度的执行过程中无所适从。如此局面，当然是无法激活人力资源，人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起？就当前中国企业人力资源管理的现实看来，人力资源开发与管理工作的当务之急，就是寻求人力资源管理技术与管理实践的有机融合。(一)当前需要解决的核心人力资源技术问题就目前我国企业的人力资源管理的现实来看，主要应解决以下核心人力资源技术问题，方可形成一个真正激活人力资源的制度系统：1服务于组织战略，方向明确的人力资源规划 根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出企业人力资源管理方向及实现策略。2科学设置灵活

12、的组织结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。3准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5实施管理职务与关键技术岗位继任计划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。6分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去

13、的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W(为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理)本质，引进、完善关键业绩指标(KPI)，应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。7完善、规范分享成功的激励方案 准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。8明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头

14、人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。(二)当前需要解决的与核心人力资源技术问题相关的管理问题企业建设各种人力资源管理制度，有两大核心管理问题需要解决，一是制度的定位问题，二是制度的执行问题。制度的定位问题，无非就是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况：1明确企业战略与企业文化现实及价值导向 所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝集、成就感的体验等。另外，自觉的、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向，无时不在影响着人

15、力资源管理制度的设计、员工的行为表现。2完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系 经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，将使企业陷入混乱之中。3诊断企业管理现状，摸清企业管理水平 任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，可怕的会将企业引向毁灭。诊断企业的管理现状，不仅是个制度梳理的过程，更重要的是管理者整体的管理水平、素养、对制度本身的依赖程度及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。4与决策层沟通，明确其管理导向 制度的制定，没有

16、决策层的支持和引导，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。5了解员工整体素养水平 水能载舟，亦能覆舟。制度的成功与失败，员工在其中都扮演十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。制度的执行问题，实际上是一个管理过程。在这个过程中，涉及到所有管理者与员工及外在环境等。主要应注意以下几方面：1明确管理者的角色定位并恰当实践 管理者是服务员、是代言人、是咨询师、是变革催化剂、是帮助者、是辅导员、是资源提供者。有如此定位，想必各位管理者会明确自己应该于什么，不应该干什么。实际上，这首先是个

17、授权、分权的问题，其次，是个心态的问题，最后，才是坚守其道，努力实践的问题。2掌握良好的沟通、会谈技巧 掌握良好的沟通、会谈技巧是十分必要的。因为管理过程本身就是一个沟通的过程。通过与人沟通来实现制度本身的管理功效。3尊重企业与员工现实，把握制度执行的原则性和灵活性 执行人力资源开发与管理制度时，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。修订人力资源开发与管理制度时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。(三)核心人力资源技术与管理实践的融合点技术与管理的真正融合，应该体现一体化、同步化。即人力资源管理制度及制度的实现性技术的实践过程，就是人力资源的管理过程。相应地，人力资源的管理

18、过程实际就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。以上谈到的制度定位与制度执行实际上就是人力资源管理制度、技术与管理融合的交点。从时序来看，技术、制度的制定似乎在前，是一个时点的工作，而管理在后，是个工作过程，二者很难融合。为便于理解，我们以绩效管理流程为例(见下图3)，来说明人力资源管理制度、技术与管理的融合。 图3 绩效效管理流程程 从图33可以看出出，首先，员员工和管理理者都参与与了绩效管管理，这种种全员参与与式管理，需需要管理者者和员工角角色、职责责定位明确确。员工在在自找管理理、自我评评价、自我我发展计划划设计的基基础上，管管理者通过过沟通，了了解员工工工作情况，为为员工提供供帮助和资

19、资源支持。如如此，管理理者明确自自己的职责责定位、规规范管理、提提高了管理理水平。员员工明确自自己的工作作计划、目目标和发展展方向，工工作效果因因为能及时时得到主管管的认可，而而富有一定定的成就感感和方向感感。其次，绩绩效管理成成了管理者者和员工工工作的一部部分，不是是与企业每每个员工无无关的制度度性条文。通通过沟通，确确定目标和和发展计划划，以及评评价员工工工作结果等等工作，是是一种管理理技术的实实现，也是是管理过程程本身。再再次，绩效效管理制度度、技术的的实现，如如目标制定定、发展计计划确定等等具有过程程性、动态态性，这本本身就是管管理特性的的体现。最最后，这一一绩效管理理流程也尊尊重了企业业战略目标标、员工特特点、企业业文化等，并并贯穿人力力资源技术术、制度实实践始终。