战略与风险管理第四章23914.docx

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1、第四章 战略实施本章考情分析本章属于重重点章。本本章涉及及的内容容包括：（1）企企业组织织结构的的构成要要素；（22）纵向向分工结结构与横横向分工工结构及及其基本本协调机机制；（33）组织织结构与与战略的的关系；（4）组组织的战战略类型型；（55）企业业文化的的类型、文文化与绩绩效、战战略稳定定性与文文化适应应性；（66）战略略失效与与战略控控制以及及战略控控制的方方法；（77）战略略管理中中的权力力与利益益相关者者。本章考试的的题型一一般为客客观题和和简答题题，但对对本章的的一些基基础知识识的理解解是解决决综合题题的必要要前提，近近3年平平均分值值为7分分左右。220155年考生生需要重重点

2、关注注：企业业组织结结构的88种基本本类型、组组织的战战略类型型、战略略稳定性性与文化化适应性性、平衡衡计分卡卡和战略略管理中中的权利利与利益益相关者者，这五五个方面面内容可可能考主主观题。2015年年教材主主要变化化2015年年教材本本章内容容与20014年年教材相相比，主主要变化化是增加加【案例例4.11】【案例例4.99】9个个案例。第一节 公司战战略与组组织结构构一、组织结结构的构构成要素素（）组织结构是是组织为为实现共共同目标标而进行行的各种种分工和和协调的的系统。它它可以平平衡企业业组织内内专业化化与整合合两个方方面的要要求，运运用集权权和分权权的手段段对企业业生产经经营活动动进行

3、组组织和控控制。不不同产业业、不同同生产规规模的企企业结构构是不同同的。因因此，组组织结构构的基本本构成要要素是分分工与整整合。（一）分工工分工是指企企业为创创造价值值而对其其人员和和资源的的分配方方式。将将组织中中的任务务切割成成较小的的部分以以完成组组织工作作，此过过程即为为专业化化分工。组组织工作作经过专专业化分分工以后后，工作作的完成成是经过过片段的的组合，每每位员工工不需要要完成整整个工作作的全部部步骤，只只需要从从事专精精的小部部分，不不必每样样工作都都精通，如如此每位位员工均均从事其其最专业业的部分分，有助助于提升升工作效效率。一一般来讲讲，专业业化程度度越高，企企业的分分工程度

4、度就越高高。1.纵向分分工。管管理层次次的构成成及管理理者所管管理的人人数，即即为纵向向分工。纵纵向分工工是企业业的经营营分工，在在这条线线上决定定绩效的的分配、权权力的分分配，所所以常常常又称之之为职权权线。2.横向分分工。横横向分工工是企业业资源的的分工，也也就是说说公司所所有的资资源都在在这条线线上进行行专业分分配，保保障业务务部门能能够获得得支持，所所以横向向分工是是职能线线。横向向分工最最重要的的是专业业化分工工以及专专业化水水平，同同时为了了能够确确保资源源的有效效使用，横横向分工工一定要要尽可能能简单，尽尽可能精精简，能能够减少少就不增增加，能能够合并并就合并并。【相关链接接】专

5、业业化程度度或称作作专业化化分工专业化程度度是描述述组织中中把工作作任务划划分成若若干步骤骤来完成成的细化化程度。220世纪纪初，亨亨利福特特通过建建立汽车车生产线线而富甲甲天下，享享誉全球球。他的的做法是是给公司司每一位位员工分分配特定定的、重重复性的的工作。例例如，有有的员工工只负责责装配汽汽车的右右前轮，有有的则只只负责安安装右前前门。通通过把工工作分化化成较小小的、标标准化的的任务，使使工人能能够反复复地进行行同一项项操作。福福特利用用技能相相对有限限的员工工，每110秒钟钟就能生生产出一一辆汽车车。福特特的经验验表明，让让员工从从事专门门化的工工作，他他们的生生产效率率会提高高。专门

6、门化的实实质是不不由一个个人完成成一项工工作的全全部，而而是把一一项工作作分解成成若干步步骤，每每一步骤骤由一个个人独立立去做。（二）整合合整合是指企企业为实实现预期期的目标标而用来来协调人人员与职职能的手手段。将将工作专专业分工工，被切切割许多多小部分分以后，再再将之整整合，整整合即实实行部门门化管理理。【相关链接接】部门门化程度度一旦通过工工作专门门化完成成任务细细分之后后，就需需要按照照类别对对它们进进行分组组以便使使共同的的工作可可以进行行协调。对对工作活活动进行行分类主主要是根根据活动动的职能能。制造造业的经经理通过过把研发发、会计计、制造造、人事事、采购购等方面面的专业业人员划划分

7、成共共同的部部门来组组织其工工厂。当当然，根根据职能能进行部部门的划划分适用用于所有有的组织织。一个个医院的的主要职职能部门门可能有有研究部部、护理理部、财财会部等等；而一一个职业业足球队队则可能能设球员员人事部部、售票票部、旅旅行及后后勤部等等。这种种职能分分组法的的主要优优点在于于，把同同类专家家集中在在一起，能能够提高高工作效效率，实实现规模模经济。总之，分工工是将企企业转化化成不同同职能及及事业部部的手段段，而整整合是要要将不同同的部门门结合起起来。【例题1多选题题】下列列关于组组织结构构的表述述中正确确的有（ ）。A.不同生生产规模模的企业业组织结结构不同同B.组织结结构的基基本构成

8、成要素是是分工与与整合C.企业组组织内部部不同职职能或事事业部的的数目越越多，分分工程度度就越高高D.企业达达到一定定规模时时，会进进一步增增加管理理层次【答案】AABC【解析】当当企业达达到一定定规模时时，企业业便会使使组织的的管理层层次保持持在一定定的数目目上，尽尽可能地地使组织织结构扁扁平化。选选项D错错误。二、纵横向向分工结结构（）（一）纵向向分工结结构1.纵向分分工结构构的基本本类型纵向分工是是指企业业高层管管理人员员为了有有效地贯贯彻执行行企业的的战略，选选择适当当的管理理层次和和正确的的控制幅幅度，并并说明连连接企业业各层管管理人员员、工作作以及各各项职能能的关系系。在纵向分工工

9、中，基基本有两两种形式式：一是是高长型型组织结结构；二二是扁平平型组织织结构。（1）高长长型组织织结构高长型组织织结构是是指具有有一定规规模的企企业的内内部有很很多管理理层次。在在每个层层次上，管管理人员员的控制制幅度较较窄。这这种结构构有利于于企业内内部的控控制，但但对市场场变化的的反应较较慢。（2）扁平平型组织织结构扁平型组织织结构是是指具有有一定规规模的企企业的内内部管理理层次较较少。在在每个层层次上，管管理人员员的控制制幅度较较宽。这这种结构构可以及及时地反反映反应应市场的的变化，并并作出相相应的反反应，但但容易造造成管理理的失控控。企业的管理理层次过过多，企企业的战战略难以以实施，而

10、而且管理理费用会会大幅度度地增加加。【相关链接接】管理理层次和和管理幅幅度管理层次也也称为控控制层次次，它是是描述组组织纵向向结构特特征的一一个概念念。管理理幅度也也称为管管理跨度度、控制制幅度，它它是指一一名领导导者直接接领导的的下级部部门和人人员的数数量。管管理幅度度在很大大程度上上决定着着组织要要设置多多少层次次，配备备多少管管理人员员。在其其他条件件相同时时，管理理幅度越越宽、管管理层次次越少，组组织效率率越高。在在成本方方面，管管理幅度度宽的组组织效率率更高。但但是，在在某些方方面宽幅幅度可能能会降低低组织的的有效性性，也就就是说，如如果管理理幅度过过宽，由由于主管管人员没没有足够够

11、的时间间为下属属提供必必要的领领导和支支持，员员工的绩绩效会受受到不良良影响。管理幅度窄窄管理者者就可以以对员工工实行严严密的控控制。但但管理幅幅度过窄窄主要有有三个缺缺点：（11）管理理层次会会因此而而增多，管管理成本本会大大大增加；（2）使组组织的垂垂直沟通通更加复复杂。管管理层次次增多也也会减慢慢决策速速度，并并使高层层管理人人员趋于于孤立；（3）容易易造成对对下属监监督过严严，妨碍碍下属的的自主性性。【例题2多选题题】下列列属于高高长型组组织结构构特点的的有（ ）。A.较多的的管理层层次 BB.控制制幅度较较宽C.有利于于企业内内部的控控制 DD.对市市场变化化的反应应较慢【答案】AA

12、CD【解析】高高长型组组织结构构是指具具有一定定规模的的企业的的内部有有很多管管理层次次。在每每个层次次上，管管理人员员的控制制幅度较较窄。这这种结构构有利于于企业内内部的控控制，但但对市场场变化的的反应较较慢。【例题3多选题题】下列列关于纵纵向分工工结构的的表述中中正确的的有（ ）。A.纵向分分工涉及及选择适适当的管管理层次次和正确确的管理理范围B.一个330000人的企企业有66个管理理层次为为高长型型结构C.高长型型结构管管理层次次多，控控制幅度度窄D.扁平型型结构市市场反应应快，但但容易失失控【答案】AACD【解析】纵纵向分工工是指企企业高层层管理人人员为了了有效地地贯彻执执行企业业的

13、战略略，选择择适当的的管理层层次和正正确的控控制幅度度（管理幅幅度、管管理范围围、控制制跨度），并说说明连接接企业各各层管理理人员、工工作以及及各项职职能的关关系。选选项A正正确。在在纵向分分工中，基基本有两两种形式式：一是是高长型型组织结结构；二二是扁平平型组织织结构。从从实际管管理来看看，拥有有30000名员员工的企企业平均均的管理理层次一一般为77个层次次。如果果某公司司有8个个管理层层次，则则为高长长型结构构，选项项B错误误。高长长型组织织结构管管理层次次多。在在每个层层次上，管管理人员员的控制制幅度较较窄。选选项C正正确。扁扁平型组组织结构构管理层层次较少少。在每每个层次次上，管管理

14、人员员的控制制幅度较较宽。这这种结构构可以及及时地反反映市场场的变化化，并作作出相应应的反应应，但容容易造成成管理的的失控。选选项D正正确。2.纵向分分工结构构组织内内部的管管理问题题（1）集权权与分权权在企业组织织中，集集权与分分权各有有不同的的适用条条件，应应根据企企业的具具体情况况而定，处处理集权权与分权权的关系系，既要要防止“失控”，又不不能“管死”，应遵遵循战略略上的集集权和战战术上的的分权、以以及因势势而变的的原则。集权。集集权是指指企业的的高层管管理人员员拥有最最重要的的决策权权力。在在战略管管理中，集集权可以以使企业业高层管管理人员员比较容容易地控控制与协协调企业业的生产产经营

15、活活动，以以达到企企业预期期的目标标。特别别是在企企业遇到到危机时时，集权权制更为为重要，它它能够及及时迅速速地对外外部环境境的变化化作出决决策，并并保证企企业内部部作出一一致的反反应。集集权型企企业一般般拥有多多级管理理层，并并将决策策权分配配给顶部部管理层层；其管管理幅度度比较窄窄，从而而呈现出出层级式式结构。产产品线数数量有限限且关系系较为密密切的企企业更适适合采用用集权型型结构。集权型决策策的优点点：是易于协协调各职职能间的的决策；二是对对上下沟沟通的形形式进行行了规范范；三是是能与企企业的目目标达成成一致；四是危危急情况况下能够够做出快快速决策策；五是是有助于于实现规规模经济济；六是

16、是这种结结构比较较适用于于由外部部机构（比比如专业业的非营营利性企企业）实实施密切切监控的的企业，因因为所有有的决策策都能得得以协调调。集权型决策策的缺点点：一是高级管管理层可可能不会会重视个个别部门门的不同同要求；二是易易于由于于决策时时需要通通过集权权职能的的所有层层级向上上汇报，因因此决策策时间过过长；三三是对级级别较低低的管理理者而言言，其职职业发展展有限。分权。分分权是指指将权力力分配给给事业部部、职能能部门以以及较低低层次的的管理人人员。在在管理中中，通过过分权制制，企业业降低内内部的管管理成本本，并减减少沟通通协调的的问题。同同时，企企业的较较低层管管理人员员拥有一一定的权权力和

17、责责任后，会会激发他他们的责责任心，有有利于企企业的管管理。分权型结构构一般包包含更少少的管理理层次，并并将决策策权分配配到较低低的层级级，从而而具有较较宽的管管理幅度度并呈现现出扁平平型结构构。事业业部制结结构就是是一种以以产品或或市场分分组为基基础的分分权型结结构。每每个事业业部都具具有其自自身的职职能资源源。控股股企业结结构就是是分权型型结构的的扩展，其其中每个个业务单单元都是是一家独独立经营营的企业业。【提示】公公司采用用集权型型还是分分权型组组织，并并不是简简单依据据其采取取的组织织结构的的类型（如如是事业业部结构构还是职职能制结结构），其其实，企企业不仅仅应选择择适当的的组织结结构

18、，而而且还应应对各个个级别的的权力做做出适当当的分配配。此外外，决策策度与责责任的大大小也与与企业的的文化密密切相关关。比如如，分权权型企业业要想成成功，其其员工必必须在实实际中承承担责任任，仅仅仅要求他他们承担担责任是是远远不不够的，管管理这种种文化的的变化是是一个企企业成功功的关键键要素。【例题4多选题题】我国国东南沿沿海主营营房地产产开发的的甲家族族企业实实行集权权化管理理。下列列关于该该企业集集权型决决策的特特点表述述正确的的有（ ）。A.不容易易进行职职能间的的协调B.常规决决策的时时间过长长C.危急情情况下能能够做出出快速决决策D.对级别别较低的的管理者者而言，其其职业发发展有限限

19、【答案】BBCD【解析】集集权型决决策的优优点：一一是易于于协调各各职能间间的决策策；二是是易于对对上下沟沟通的形形式进行行了规范范（比如如利用管管理账户户）；三三是能与与企业的的目标达达成一致致；四是是危急情情况下能能够做出出快速决决策；五五是有助助于实现现规模经经济；六六是这种种结构比比较适用用于由外外部机构构（比如如专业的的非营利利性企业业）实施施密切监监控的企企业，因因为所有有的决策策都能得得以协调调。集权权型决策策的缺点点：一是是高级管管理层可可能不会会重视个个别部门门的不同同要求；二是由由于决策策时需要要通过集集权职能能的所有有层级向向上汇报报，因此此决策时时间过长长；三是是对级别

20、别较低的的管理者者而言，其其职业发发展有限限。（2）中层层管理人人员人数数企业在选择择管理层层次和指指挥链时时，要根根据自己己的实际际情况。选选择高长长型组织织结构时时，要注注意这种种结构需需要较多多的中层层管理人人员，会会增加行行政管理理费用。企企业为了了降低成成本，使使其结构构效率化化，应尽尽量减少少管理层层次。（3）信息息传递企业内部信信息传递递是企业业组织管管理中的的一个重重要环节节。企业业内部管管理层次次越多，信信息在传传递的过过程就会会发生不不同程度度的扭曲曲，不可可能完整整地到达达信息传传递的目目的地。这这样，也也会增加加管理的的费用。因因此，企企业在选选择高长长型组织织结构时时

21、，应比比较慎重重。（4）协调调与激励励企业的管理理层次过过多时，会会妨碍内内部员工工与职能能部门间间的沟通通，增加加管理费费用。指指挥链越越长，沟沟通越困困难，会会使管理理没有弹弹性。特特别是在在新技术术的企业业里，如如果采用用高长型型组织结结构，企企业通常常会遇到到各种障障碍，不不能有效效的完成成企业的的目标。在在这种情情况下，企企业应当当采用扁扁平型组组织结构构。在激励方面面，高长长型组织织中的管管理人员员在行使使权力时时，往往往会受到到各种限限制。结结果，企企业的管管理人员员容易产产生推诿诿现象，不愿意承担责任。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平型组织中，一般管理人员

22、拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型组织结构比高长型组织结构更能调动管理人员的积极性。【例题5多选题题】甲公公司是一一家房地地产中介介公司，公公司成立立8年来来，顺利利渡过了了创业期期，开始始步入成成长期。但但自20013年年以来，公公司运营营面临重重重问题题：公司司的效益益急剧下下降，市市场竞争争力下降降，员工工离职率率增加等等。公司司王总知知道这是是公司组组织结构构存在问问题，需需要花时时间对公公司的组组织结构构进行诊诊断、优优化。于于是他找找来人力力资源部部经理李李华，请请他沉下下心去，在在近期完完成对公公司组织织架构的的诊断、优优化与

23、再再设计工工作，并并出具具具体的方方案直接接向他汇汇报。李李华在考考虑公司司纵向分分工组织织结构内内部的管管理问题题需要考考虑的因因素有（ ）。A.集权与与分权B.中层管管理人员员人数C.信息传传递D.协调与与激励【答案】AABCDD【解析】纵纵向分工工结构组组织内部部的管理理问题包包括：（11）集权权与分权权；（22）中层层管理人人员人数数；（33）信息息传递；（4）协协调与激激励。随堂练习【提示】点点击上面面的“随堂练练习”即进入入相关试试卷（二）横向向分工结结构1.横向分分工结构构的基本本类型从横向分工工结构考考察，企企业组织织结构有有8种基基本类型型：创业业型组织织结构、职能制组织结构

24、、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。（注：由于于本部分分内容教教材上个个别地方方过于抽抽象，文文句表达达晦涩，为为了帮助助学员更更好理解解和把握握，做了了如下归归纳总结结，请结结合教材材来掌握握）（1）创业业型组织织结构含义：创创业型组组织结构构是多数数小型企企业的标标准组织织结构模模式。创创业型组组织结构构是一种种最早的的、最简简单的组组织结构构。这种种组织结结构没有有职能机机构，从从最高管管理层到到最低层层实现直直线垂直直领导。企企业的所所有者或或管理者者对若干

25、干下属实实施直接接控制，并并由其下下属执行行一系列列工作任任务。这这一结构构类型的的弹性较较小并缺缺乏专业业分工，其其成功主主要依赖赖于该中中心人员员的个人人能力。优点：结结构比较较简单，责责任分明明，命令令统一。缺点：它它要求行行政负责责人通晓晓多种知知识和技技能，亲亲自处理理各种业业务。这这在业务务比较复复杂、企企业规模模比较大大的情况况下，把把所有管管理职能能都集中中到最高高主管一一人身上上，显然然是难以以胜任的的。适用范围围：只适适用于规规模较小小，生产产技术比比较简单单的小型型企业，对对生产技技术和经经营管理理比较复复杂的企企业并不不适宜。（2）职能能制组织织结构含义：职职能制组组织

26、结构构是一种种按职能能划分部部门的纵纵向职能能结构，即即U型结结构。企企业内部部按职能能（如生生产、销销售、开开发等）划划分成若若干部门门，各部部门独立立性很小小，均由由企业高高层领导导直接进进行管理理，即企企业实行行集中控控制和统统一指挥挥。如在厂长下下面设立立职能机机构和人人员，协协助厂长长从事职职能管理理工作。这这种结构构要求行行政主管管把相应应的管理理职责和和权力交交给相关关的职能能机构，各各职能机机构就有有权在自自己业务务范围内内向下级级行政单单位发号号施令。因因此，下下级行政政负责人人除了接接受上级级行政主主管指挥挥外，还还必须接接受上级级各职能能机构的的领导。优点：一是能够通通过

27、集中中单一部部门内所所有某一一类型的的活动来来实现规规模经济济。比如如，所有有的销售售和营销销工作都都通过销销售和营营销部门门来执行行。二是有利于于培养职职能专家家。三是由于任任务为常常规和重重复性任任务，因因而工作作效率得得到提高高。四是董事会会便于监监控各个个部门。缺点：一是由于对对战略重重要性的的流程进进行了过过度细分分，在协协调不同同职能时时可能出出现问题题。二是难以确确定各项项产品产产生的盈盈亏。三是导致职职能间发发生冲突突、各自自为政，而而不是出出于企业业整体利利益进行行相互合合作。四是等级层层次以及及集权化化的决策策制定机机制会放放慢反应应速度。适用范围围职能制组织织结构主主要适

28、用用于中小小型的、产产品品种种比较单单一、生生产技术术发展变变化较慢慢、外部部环境比比较稳定定的企业业。职能制组织织结构主主要适用用于简单单/静态态环境。在在这种环环境中，很很少有意意外事件件发生，管管理部门门的主要要作用在在于，确确保已建建立起来来的一套套常规工工作和规规章制度度能执行行下去。【相关链接接】规范范化规范化是指指组织中中的工作作实行标标准化的的程度。如如果一种种工作的的规范化化程度较较高，就就意味着着做这项项工作的的人对工工作内容容、工作作时间、工工作手段段没有多多大自主主权。人人们总是是期望员员工以同同样的方方式投入入工作，能能够保证证稳定一一致的产产出结果果。在高度规范范化

29、的组组织中，有有明确的的工作说说明书，有有繁杂的的组织规规章制度度，对于于工作过过程有详详尽的规规定。而而规范化化程度较较低的工工作，相相对来说说，工作作执行者者和日程程安排就就不是那那么僵硬硬，员工工对自己己工作的的处理权权限就比比较宽。由由于个人人权限与与组织对对员工行行为的规规定成反反比，因因此工作作标准化化程度越越高，员员工决定定自己工工作方式式的权力力就越小小。工作作标准化化不仅减减少了员员工选择择工作行行为的可可能性，而而且使员员工无需需考虑其其他行为为选择。组织之间或或组织内内部不同同工作之之间规范范化程度度差别很很大。一一种极端端情况是是，众所所周知，某某些工作作规范化化程度很

30、很低，如如出版公公司的推推销商的的工作自自由权限限就比较较大，他他们的推推销用语语不要求求标准划划一。在在行为约约束上，不不过就是是每周交交一次推推销报告告，并对对新书出出版提出出建议。另另一种极极端情况况是那些些处于同同一出版版公司的的职员与与编辑位位置的人人，他们们必须遵遵守管理理人员制制定的一一系列详详尽的规规章制度度。【例题6多选题题】某日日用制品品公司最最初只是是一家普普通的中中型企业业，产品品仅限于于国内市市场销售售，经过过几次变变革，目目前它已已成为亚亚洲最大大的花园园用工具具制造商商。企业业规模也也由原来来的几十十人发展展到现在在的上千千人，但但该公司司强调“统一指指挥，专专业

31、化分分工”，强调调明确岗岗位责任任、权力力等级和和职能分分工，强强调交流流和沟通通正式化化。下列列属于该该公司组组织结构构的优点点包括（ ）。A.部门之之间的横横向协调调更加容容易B.相同职职能集中中执行，实实现规模模经济C.有利于于培养职职能专家家 D.工作效效率较高高【答案】BBCD【解析】职职能制组组织结构构的优点点包括:（1）能能够通过过集中单单一部门门内所有有某一类类型的活活动来实实现规模模经济；（2）有有利于培培养职能能专家；（3）由由于任务务为常规规和重复复性任务务，因而而工作效效率得到到提高；（4）便便于董事事会监控控各个部部门。（3）事业业部制组组织结构构含义：事事业部制制组

32、织结结构最早早是由美美国通用用汽车总总裁斯隆隆于19924年年提出的的，也叫叫“联邦分分权化”，实行行“集中决决策，分分散经营营”，是一一种高度度集权下下的分权权管理体体制。事事业部制制组织结结构的战战略决策策和经营营决策相相分离。根根据业务务按产品品、服务务、客户户、地区区等设立立半自主主性的经经营事业业部，公公司的战战略决策策和经营营决策由由不同的的部门和和人员负负责，使使高层领领导从繁繁重的日日常经营营业务中中解脱出出来，集集中精力力致力于于企业的的长期经经营决策策，并监监督、协协调各事事业部的的活动和和评价各各部门的的绩效。事业部制是是分级管管理、分分级核算算、自负负盈亏的的一种形形式

33、，即即一个公公司按地地区或按按产品类类别分成成若干个个事业部部，从产产品的设设计、原原料采购购、成本本核算、产产品制造造、一直直到产品品销售，均均由事业业部及所所属工厂厂负责，实实行单独独核算，独独立经营营，公司司总部只只保留人人事决策策、预算算控制和和监督大大权，并并通过利利润等指指标对事事业部进进行控制制。类型：事事业部制制组织结结构可按按照产品品、服务务、市场场或地区区为依据据进行细细分。1）区域事事业部制制结构：按照特特定的地地理位置置来对企企业的活活动和人人员进行行分类。优点：在企企业与其其客户的的联系上上，区域域事业部部制能实实现更好好更快的的地区决决策；与与一切皆皆由总部部来运作

34、作相比，建建立地区区工厂或或办事处处会削减减成本费费用；有有利于海海外经营营企业应应对各种种环境变变化。缺点：管理理成本的的重复；难以处处理跨区区域的大大客户的的事务。2）产品/品牌事事业部制制结构：以企业业产品的的种类为为基础设设立若干干产品部部，而不不是以职职能或区区域为基基础进行行划分。优点：生产产与销售售不同产产品的不不同职能能活动和和工作可可以通过过事业部部/经理理来予以以协调和和配合；各个事事业部可可以集中中精力在在其自身身的区域域；易于于出售或或关闭经经营不善善的事业业部。缺点：各个个事业部部会为了了争夺有有限资源源而产生生摩擦；各个事事业部之之间会存存在管理理成本的的重叠和和浪

35、费；若产品品事业部部数量较较大，则则难以协协调，且且事业部部的高级级管理层层会缺乏乏整体观观念。3）客户细细分或市市场细分分事业部部制结构构：通常常与销售售部门和和销售工工作相关关，由管管理者负负责联系系主要客客户。（4）M型型企业组组织结构构（多部部门结构构）含义：将将该企业业划分成成若干事事业部，每每一个事事业部负负责一个个或多个个产品线线。优点：便便于企业业的持续续成长；首席执执行官所所在总部部员工的的工作量量会有所所减轻；职权被被分派到到总部下下面的每每个事业业部；能能够对事事业部的的绩效进进行财务务评估和和比较。缺点：为为事业部部分配企企业的管管理成本本比较困困难并略略带主观观性；经

36、经常会在在事业部部之间滋滋生功能能失调性性的竞争争和摩擦擦；当一一个事业业部生产产另一个个事业部部所需要要的部件件或产品品时，确确定转移移价格也也会产生生冲突。适用范围围：在MM型企业业组织结结构中，重重要决策策可以在在较低的的组织层层次作出出，因此此，与职职能制组组织结构构相比，它它有利于于以一种种分权的的方式来来开展管管理工作作。M型型企业组组织结构构一般适适于在具具有较复复杂的产产品类别别或较广广泛的地地区分布布的企业业中采用用。【例题7多选题题】甲公公司是上上海一家家集团企企业，其其核心业业务为批批发外国国高级品品牌的休休闲服及及内衣。其其他业务务包括代代理世界界各地不不同品牌牌的化妆

37、妆品、手手表和鞋鞋。最近近，甲公公司购入入了在国国内拥有有五家玩玩具连锁锁分店的的乙公司司，并与与丙公司司签订战战略联盟盟协议参参与餐饮饮业务。为为配合甲甲公司的的总体战战略实施施，甲公公司可以以选择的的组织结结构类型型有（ ）。（220099年）A.产品/品牌事事业部制制组织结结构B.职能制制组织结结构C.M型企企业组织织结构D.创业型型组织结结构【答案】AAC【解析】该该公司涉涉及多个个业务，会会有多个个生产线线，以企企业产品品的种类类为基础础设置产产品部，采采用产品品/品牌牌事业部部制组织织结构；随着企企业经营营规模和和范围的的不断扩扩张，企企业需要要将职权权和责任任分派给给专门单单元的

38、管管理者，实实行M型型企业组组织结构构，所以以，选项项A、CC正确。创创业型组组织结构构是多数数小型企企业的标标准组织织结构模模式。职职能制组组织结构构适合单单一业务务的组织织结构。随堂练习【提示】点点击上面面的“随堂练练习”即进入入相关试试卷（5）战略略业务单单位组织织结构（SSBU）含义：战战略业务务单位组组织结构构是在MM型企业业组织结结构基础础上建立立的。目目的是对对多个事事业部进进行相对对集中管管理，即即分成几几个“大组”，便于于协调和和控制。但但它的出出现并未未改变MM型企业业组织结结构的基基本形态态。优点：降降低了企企业总部部的控制制跨度；控制幅幅度的降降低减轻轻了总部部的信息息

39、过度情情况；使使得具有有类似使使命、产产品、市市场或技技术的事事业部之之间能够够更好地地协调；易于监监控每个个战略业业务单位位的绩效效。缺点：总总部与事事业部和和产品层层的关系系变的疏疏远；战战略业务务单位经经理为了了取得更更多的企企业资源源会引发发竞争和和摩擦，而而这些竞竞争会变变成功能能性失调调并会对对企业的的总体绩绩效产生生不利影影响。适用范围围：战略略业务单单位组织织结构适适用于规规模较大大的多元元化经营营的企业业。（6）矩阵阵制组织织结构含义：矩矩阵制组组织结构构是指既既包含职职能专业业化又包包含产品品或项目目专业化化的二元元组织结结构。矩矩阵制组组织结构构是为了了改进职职能制组组织

40、结构构横向联联系差，缺缺乏弹性性的缺点点而形成成的一种种组织结结构形式式。矩阵阵制组织织结构由由纵、横横两套管管理系统统叠加在在一起组组成一个个矩阵，其其中纵向向系统是是按照职职能划分分的指挥挥系统，横横向系统统一般是是按产品品、工程程项目或或服务组组成的管管理系统统。优点：一一是由于于项目经经理与项项目的关关系更紧紧密，因因而他们们能更直直接地参参与到与与其产品品相关的的战略中中来，从从而激发发其成功功的动力力；二是是能更加加有效地地优先考考虑关键键项目，加加强对产产品和市市场的关关注，从从而避免免职能型型结构对对产品和和市场的的关注不不足；三三是与产产品主管管和区域域主管之之间的联联系更加

41、加直接，从从而能够够做出更更有质量量的决策策；四是是实现了了各个部部门之间间的协作作以及各各项技能能和专门门技术的的相互交交融；五五是双重重权力使使得企业业具有多多重定位位，这样样职能专专家就不不会只关关注自身身业务范范围。缺点：一一是可能能导致权权力划分分不清晰晰（比如如谁来负负责预算算），并并在职能能工作和和项目工工作之间间产生冲冲突；二二是双重重权力容容易使管管理者之之间产生生冲突。如如果采用用混合型型结构，非非常重要要的一点点就是确确保上级级的权力力不相互互重叠，并并清晰地地划分权权力范围围。下属属必须知知道其工工作的各各个方面面应对哪哪个上级级负责；三是管理理层可能能难以接接受混合合

42、型结构构，并且且管理者者可能会会觉得另另一名管管理者将将争夺其其权力，从从而产生生危机感感；四是是协调所所有的产产品和地地区会增增加时间间成本和和财务成成本，从从而导致致制定决决策的时时间过长长。适用范围围：矩阵阵制组织织结构主主要适用用于复杂杂/动态态环境。在在复杂/动态环环境中工工作的管管理人员员，在进进行决策策时往往往面临很很多不确确定因素素，常常常需要迅迅速处理理一些新新的、变变化着的的问题。这这些问题题需要多多种类型型的专业业判断和和技术知知识。而而矩阵制制组织结结构显然然是帮助助管理人人员应付付这类环环境的有有效手段段之一。矩矩阵制组组织结构构适合应应用于因因技术发发展迅速速和产品

43、品品种较较多而具具有创新新性强、管管理复杂杂的特点点的企业业。例如如，军事事工业、航航天工业业采用这这种组织织结构形形式，具具有突出出的优越越性。一一般工业业企业中中的科研研、新产产品试制制和规划划工作，也也可运用用这种形形式。【例题8单选题题】对于于经常进进行新产产品开发发的组织织来说，同同时按产产品和职职能划分分部门以以及实施施双重授授权制是是比较适适宜的。在在下列组组织结构构中，最最适合于于该类型型组织的的结构是是（ ）。A.创业型型组织结结构 B.职能制制组织结结构C.战略业业务单位位组织结结构D.矩阵制制组织结结构【答案】DD【解析】同同时按产产品和职职能划分分部门以以及实施施双重授

44、授权制属属于矩阵阵制组织织结构。（7）H型型结构（控控股企业业/控股股集团组组织结构构）控股企业/控股集集团组织织结构是是一种多多个法人人实体集集合的母母子体制制，母子子之间主主要靠产产权纽带带来连接接。控股股企业/控股集集团结构构较多地地出现在在由多元元化合并并而形成成的企业业之中，这这种结构构使合并并后的各各子公司司保持了了较大的的独立性性。子公公司可分分布在完完全不同同的行业业，而母母公司则则通过各各种委员员会和职职能部门门来协调调和控制制子公司司的目标标和行为为。这种种结构的的公司往往往独立立性过强强，缺乏乏必要的的战略联联系和协协调，因因此，公公司整体体资源战战略运用用存在一一定难度

45、度。【例题9多选题题】甲集集团是以以肉类加加工为主主的大型型食品集集团，在在全国118个省省市建设设了加工工基地，集集团旗下下子公司司有：肉肉制品加加工、生生物工程程、化工工包装、物物流、养养殖、药药业、软软件等。220133年5月月甲集团团以711亿美元元收购世世界最大大生猪养养殖企业业美国乙乙食品公公司的全全部股份份。使甲甲集团成成为世界界最大的的肉类加加工企业业。为配配合甲集集团的总总体战略略实施，甲甲集团可可以选择择的组织织结构类类型有（ ）。A.事业部部制组织织结构B.职能制制组织结结构C.M型企企业组织织结构D.控股集集团组织织结构【答案】AACD【解析】该该集团涉涉及多个个业务领

46、领域，实实行多元元化战略略，可以以采用事事业部制制组织结结构、MM型企业业组织结结构、战战略业务务单位组组织结构构和控股股集团组组织结构构。随堂练习【提示】点点击上面面的“随堂练练习”即进入入相关试试卷（8）国际际化经营营企业的的组织结结构企业国际化化经营的的战略基基本上有有4种类类型，即即国际战战略、多多国本土土化战略略、全球球化战略略与跨国国战略，而而这些战战略所依依托的组组织结构构如下图图所示。与“国际际战略”相配套套的“国际部部结构”。“国际战略略”是企业业国际化化经营早早期的战战略类型型。此时时，企业业的全球球化协作作程度低低，产品品对东道道国市场场需求的的适应能能力也比比较弱，在在

47、这种情情况下，企企业多把把产品开开发的职职能留在在母国，而而在东道道国建立立制造和和营销职职能。其其组织结结构往往往采用国国际部制制。国际部也应应该是一一种事业业部制，其其事业部部的划分分可以是是按区域域划分，也也可以是是按产品品划分，甚甚至还可可能是按按区域和和产品的的混合划划分。与“多国国本土化化战略”相配套套的“全球区区域分部部结构”。多国本土化化战略是是根据不不同国家家的不同同的市场场，提供供更能满满足当地地市场需需要的产产品和服服务。采采用这种种类型的的企业往往往采用用“全球区区域分部部结构”。“全球区域域分部结结构”使地区区和国家家经理有有高度的的自主权权，可以以改变本本国的产产品

48、战略略，使它它能适应应于所在在国家或或地区的的特殊环环境。通通常，当当地情况况对消费费者需求求影响越越大，国国家经理理所获的的自主权权也应越越大。这这样做的的主要成成效是公公司获得得了本地地迅速适适应的能能力。因因此，区区域分部部结构对对追求多多国本土土化战略略的公司司最适用用。从优势的角角度看，全全球区域域分部结结构的好好处在于于使公司司能够获获得更高高的当地地反应能能力和灵灵活性。全全球区域域分部结结构最大大的弱点点在于，母母公司对对其自治治的子公公司施行行支配性性的战略略时产生生阻力和和困难，从从而会失失去专业业化分工工带来的的好处，最最终将以以效率的的损失为为代价。在在不同的的地区进进行研究究与开发发、采购购