爱立信的人力资源管理策略10361.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.爱立信的人人力资源源管理策策略自18766年爱立立信注册册“拉.马.爱立信信机械修修理”以来，爱爱立信已已经经历历了一百百多个春春秋。多多年来，爱爱立信在在电信及及相关设设备供应应方面均均处于世世界领先先地位，已已有100，000多名员员工在130多个国国家为客客户解决决电信需需求问题题。全球球已有40%的移动动电话接接入爱立立信网络络，其AXE系统的的销售范范围也在在全世界界首屈一一指。 爱立信信产品要要代表世世界级的的质量。在在爱立信信的所有有工作中中，

2、确保保世界级级质量是是各项策策略的基基石。先先进的技技术为爱爱立信公公司给客客户提供供优质的的产品提提供了可可靠的保保证。无无论是其其移动通通信系统统、移动动电话及及用户终终端或者者是其信信息通信信系统，爱爱立信公公司的产产品都无无可挑剔剔地居于于世界电电信业的的领先地地位。 爱立信信在世界界范围取取得无可可否认的的成功，归归因于它它“职业精精神，相相互尊重重”的用人人哲学。爱爱立信强强调，人人力根源源于公司司经营的的需要，它它必须服服务于公公司业务务经营。因因此，人人力资源源管理的的根本目目的就是是在让客客户满意意的同时时，也要要让员工工满意。 价值观观：爱立立信的文文化理念念核心 在任一一

3、时刻，任任一事件件中，爱爱立信永永远坚持持这三种种精神和和价值观观-专业进进取、尊尊爱至诚诚、锲而而不舍。 这种价价值观实实质上是是公司文文化的理理念核心心。 一家成成功的公公司通常常规划出出远景，然然后确立立宗旨或或使命，再再确定达达到远景景或履约约使命的的“方式”。这里里的方式式是有价价值判断断和取向向的，应应该让全全体员工工认同。认认同的过过程是个个不断宣宣讲、交交流和理理解的过过程，所所有的管管理部门门及管理理干部都都是义务务讲师。 有了文文化的理理念核心心，还需需要有健健全的组组织进行行管理，这这就有必必要建立立： 星罗密密布的人人力资源源网络组组织 爱立信信人力资资源组织织采用的的

4、是网络络结构。全全球的爱爱立信人人力资源源机构结结成一个个大网络络，各大大市场区区域的人人力资源源机构分分别结成成子网络络，子网网络下以以区域为为基础，可可以再分分出小网网络。瑞瑞典总部部的人力力资源机机构居于于网络中中央，主主要根据据公司文文化及战战略思想想，设计计出统一一的组织织文化、能能力和领领导、薪薪酬等人人力资源源理念及及政策框框架。 人力资资源总部部每年组组织两次次子网络络负责人人的聚会会，共同同研究涉涉及全公公司的有有关政策策。各级级网络均均指定一一个负责责人，起起召集、组组织、协协调作用用。各网网络单元元之间以以先进的的技术手手段保持持畅通信信息交流流，在交交流中彼彼此充分分了

5、解网网络内外外人力资资源的状状况，由由本级网网络相关关人员成成立项目目组，组组长由大大家推选选。小组组成员按按计划分分别独立立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。 有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是： 管理者：人力资源管理的中坚力量 爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组

6、织的有效性。 为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。 充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于： 不断充实的爱立信“能力要素宝库” 人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。 爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱

7、来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。 公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。 为有效进行

8、绩效管理，爱立信建立了： 完善的绩效评价系统 爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。 人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。 爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效

9、评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。 绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了： “转换成本”策略，保留人才出奇招 为保留人才，爱立信设

10、计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。 影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。 立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经

11、层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。 爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信： 给员工创造持续发展的空间 迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。 爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。 爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。 爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。