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1、供应链管理的神兵利器及时制(JJust In TTime,简简称JITT),是由由日本丰田田汽车公司司在20世世纪60年年代实行的的一种生产产方式,11973年年以后,这这种方式对对丰田公司司渡过第一一次能源危危机起到了了突出的作作用,从此此在企业管管理界叱咤咤风云,引引来了无数数的追随者者。供应链链管理(Suupplyy Chaain MManaggemennt,简称称SCM)是是从20世世纪80年年代后期开开始,鉴于于“纵向一一体化”管管理模式的的种种弊端端而首先由由美国一些些企业实践践后提出的的新的经营营与运作模模式。从表表面上看起起来似乎他他们之间并并没有什么么联系,但但细探他们们中蕴
2、涵的的理念就会会发现及时时制与供应应链管理是珠联联璧合的一一对。如果果运用得当当,及时制制会成为供供应链管理理中的倚天天剑,带你你的供应链链管理进入“倚倚天一出,谁谁与争锋”的的境界。它它山之石,可可以攻玉及及时制与供供应链管理理在哲理层层有很多相相似的地方方。所以它它的很多地地方是供应应链管理可以借借鉴的。正正因为如此此,及时制制这个早已已产生的管管理方法才才会在供应应链管理中大展展拳脚,为为顶级供应应链的建设设添砖加瓦瓦。好,我我们让他们们来个大比比拼,大家家就一目了了然了。对对照1:及及时制的基基本思想就就是要求严严格按用户户需求生产产产品,缩缩短生产周期,压压缩在制品品占用量,提提高效
3、率,降降低成本。换句句话说,企企业只在必必要的时间间。按必要要的数量、生产必要的制品,不过多、过早地生产暂不需要的制品。而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间,降低物流成本,满足用户需求的多样化。所以,虽然及时制是针对企业内部的一种管理模式,但作为一种管理思想,在提高整个供应链对用户的响应时间、降低供应链的物流成本,实行按需准时生产方面仍然很有价值。下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供应链管理有什么帮助。对照2:按按需生产哲理。及及时制的目目标是使企企业实现“仅仅在需要的的时刻,按按照需要的的数量,生生产真正需需要的合格格产品。”要要实现这一一管理目标,企企业就必须须在广义的
4、的资源概念念上对其人人力、物料料、设备、资资源、能源源以及空间间和时间进进行综合的的开发、管管理和利用用,使企业业各个部门门和各个环环节建立起起统一协调调的目标管管理体系,以以提高企业业的劳动生生产率以及及对市场需需求不断变变化的适应应能力。这这种对资源源的综合利利用有利于于供应链降低低成本,其中中使用的方方法值得供供应链管理理者进行借借鉴。此外外,为确保保企业的产产品质量和降降低企业产产品成本,企业业在选择同同自己合作作的供应商商时,不仅仅需要 审审查供方的的产品质量、价价格等,还还要了解供供方技术水平、计计划管理等方面面,这些在在供应链管理理中的供应应商管理领域也也非常有借借鉴意义。对照3
5、:“零库存”哲理。及时制认为企业传统的库存管理方法掩盖了企业管理中存在的许多问题。及时制把库存量过大比喻为管理中的“众弊之源”。及时制把库存量比喻为江湖的水量,把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题,如:计划不周,能力不足,质量不高等等。及时制主张要从不断地降低企业内部原料、半成品和产成品的库存量出发,使存在的痼疾爆发出来,促使企业不断地发现管理中存在的问题,以改进企业的各项工作。这种零库存的思想对于供应链物流成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络,而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势,我们会稍
6、后介绍。对照4:全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用,做到持续改进。及时制主张企业对工作进行合理化改进,由企业一线员工提出解决问题的办法,上级领导提出目标及处理问题的原则,并提供信息和培训,而且对员工授予必要权限,使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题,不断改进工作方法,不断追求更搞的质量工作目标,用永不自满的精神对待产品的质量工作,在竞争中保持优势。这无疑在供应链管理的实践中也是非常重要的Dell供应链链管理中应用用及时制的的翘楚DEELL公司司的飞速发发展是美国国高技术企业经经营管理的一个个奇迹,被被行家视为为
7、推动美国国个人计算算机业发展展的一种动动力。那么么它怎么样样铸成今天天的辉煌的的呢?在很很大程度上上要归功于于它速度。DDELL经经营的特色色就是强调调速度:制制造快、销销售快、盈盈利快,即即“速度决决定一切”。而而如此出色色的速度正正是基于其其出色的库库存管理。下面面分析一下下该公司是是怎样在库库存管理方面实实现敏捷目目标的。 所谓库存存管理是指用用来控制库库存水平、决决定补充时时间以及订订购量大小小的整套制制度和控制制手段。通通过库存管管理,企业业决定订购购的时间和和数量。要要想在国际际竞争中取取胜,必须须建立高效效的供应键键管理体系,从从而在“TTQCSFF”上有最最佳的表现现(T指时时
8、间;Q指指质量;C指指成本;S指指服务;FF为柔性)。DELL公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式:直销计算机,即顾客通过电话、邮信以及互联网直接向公司订购计算机,而不经过分销商或代理商的中间渠道。这有利于公司最大限度地减少成品库存。 直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机,而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品,再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。如果每年的库存维持费用是产品价值的30,价值1000万元的产品库存每年的维持费用将是300万元。而且,接订单生产的产品无需储存在供应链的各个仓库里,从而将供应链库存降至最低。同样,按照订单,系统及时从供应商处获得零
9、部件,由此消除了供应链中的零部件库存。不论是谁“支付”了库存的开支,顾客最终都将承担更高的价格。消除供应链中过剩的库存成本,也给顾客带来了利益。并且,由于微处理器等重要部件性能不断升级,价格不断下降,新型计算机开发周期不断缩短,技术更新很快,售价反而下跌,因此产品库存更易造成损失。对于计算机产业,时间就是金钱。按常规,计算机削价后,公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿,代理商退货时,公司按原价支付。对于本公司尚未销出的库存产品,当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大,但对现做现卖的直销公司来说,就避免。DELL公司总结按订单生产方式进行制造带来的利益时,谈到“只是因为我们
10、没有需耗时100多天才能处理完的库存,所以我们可能是第一个转而使用新的奔腾处理器的厂家”。 从DELL的案例,我们可以发现,在DELL计算机生产的供应链上,链条的长度予以缩减,节点企业只有:供应商、制造商(核心企业)和顾客。这种构链模式可以克服在供应链管理环境下的库存问题。传统上,供应键的上游企业总是将下游企业的需求信息作为自己需求预测的依据,并据此安排生产计划或供应计划,这一需求信息的产生过程是导致“牛鞭效应”发生的主要原因。最终使最源头的供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,其需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大很多。而DELL的直销模式避免了分销商和
11、零售商的放大需求信息的风险,只需要在供应商与制造商之间建立高效的信民移送系统,形成良好的合作伙伴关系与协调关系,达到相互之间信息透明化,实现了及时制敏捷制造。在案例中,DDELL的的做法有几几点值得推推荐:首先先,按照订订单直接生生产,并将将产品迅速速发送到顾顾客手中,避避免在仓库库中堆积零零部件和成成品:其次次,部件供供应商把大大部分部件件存放在离离其工厂更更近的仓库库内,并尽尽量减少供供应商的数数量,提高高了效率,因因此在发生生缺货的情情况下,能能够迅速补补充库存,降降低缺货成成本。通过过这些方式式,DELLL计算机机供应键的的库存管理理基本上实实现了零库库存的目标标。 DEELL公司司之
12、所以能能实现及时时制,就是是因为它有有一个组织织严密的供供应商网络络。DELLL公司995的物物料来自这这个供应网网络,其中中 75 来自330家最大大的供应商商,另外220来自自规模略小小的20家家供应商。DDELL公公司几乎每每天都要与与这50家家主要供应应商分别交交流一次或或多次。在在生产运营中中,如果生生产线上某某一部件由由于需求量量突然增大大导致原料料不足,主主管人员就就会立刻联联系供应商商,确认对对方是否可可能增加下下一次发货货的数量。如如果问题涉涉及硬盘之之类的通用用部件,主主管人员就就会立即与与后备供应应商协商。如如果穷尽了了可供选择择的所有供供应渠道后后,仍然没没有收获,主主
13、管人员就就会与公司司内部的销销售和营销销人员磋商商,通过他他们的“直直线订购渠渠道”与客客户联系,争争取把客户户对于某些些短缺部件件的需求转转向那些备备货充足的的部件。所所有这些操操作,都能能在几个小小时内完成成。海尔,你你为国内的的企业点了了一盏明灯灯如果你说说Delll是国外企企业,如果果用拿来主主义的话会会水土不服服,我们就就来看看海海尔是怎么么样做的。海海尔集团成成立16年年来,保持持了80%的年平均均增长率,成成长为一个个业务遍及及全球的国国际化企业业集团,其其管理模式被被收入欧盟盟商学院的的管理案例库库。海尔集集团取得今今天的业绩绩,和企业业实行全面面的供应链链革新是分分不开的。海
14、海尔发动了了一场管理理革命:以以市场链为为纽带,以以定单信息息流为中心心,带动物物流和资金金流的运动动。通过整整合全球供供应链资源源和用户资资源,逐步步向“零库库存、零营营运资本和和(与用户户)零距离离”的终极极目标迈进进。传统管理下的企企业根据生生产计划进进行采购,由于于不知道市市场在哪里里,所以是是为库存采采购,企业业里有许许许多多“水水库”。海海尔现在实实施信息化化管理,通过过三个及时时制打通这这些水库,把把它变成一一条流动的的河,不断断地流动。及及时制采购购就是按照照计算机系系统的采购购计划,需需要多少,采购多少。及时制送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置
15、好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送。库存不仅仅是资金占用的问题,最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快,一旦产品换代,原材料和产成品价格跌幅均较大,产成品积压的最后出路就只有降价,所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听,降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间。正是因为及时制的实行我们才能看到下述的情景:美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时,所有的部门都可以看到,并同时开始准备,相关工作并行推进。不用召开会议,每个部门只要知道与定单有关的数据,做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划,设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日,河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单,定单号为5000541,海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息,在计算机系统上,马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况,采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作,配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日,海尔商用空调已经完成定制产品生产,5台商用空调室外机组已经入库。
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