9月管理流程设计与流程再造183.docx

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1、管理流程设计与流程再造第一讲 流流程变革的的意义（上上） 中国的企业业在传统观观念的影响响下，有极极强的组织织意识和组组织观念，但但往往十分分缺乏对流流程的认知知和足够的的重视。于于是，企业业发展的规规模越大，组组织就日益益庞大和趋趋于复杂，而而企业的组组织也就开开始“割裂裂”流程。结结果是扯皮皮、内耗、推推诿、帮派派等问题日日益严重，最最终不但大大大增加了了企业成本本，还严重重侵蚀了团团队精神和和人际关系系。本课程程阐述企业业流程优化化和再造的的理论、方方法及作用用，从而达达到协助企企业中高层层管理人员员掌握流程程优化和再再造工作的的目的。 一、企业的的困惑 当前企业业存在的主主要困惑有有：

2、 企业发展展时间越长长，规模越越大，部门门建设就会会越来越健健全； 部门建设设越健全，部部门与部门门之间的矛矛盾、内耗耗、摩擦就就越大。企业存在的的问题中，非非常突出的的一点是“用用流程拉通通部门，流流程的权威威大于权力力！” 二、什么是是“流程”在一般情况况下，流程程(PROOCESSS)的特点点应包括： 为达成某某一结果所所必须的一一系列活动动； 活动集合合了所需的的人员、设设备、物料料； 活动达成成为顾客创创造更多价价值的结果果。从上面的特特点可以看看到，流程程应是“一一系列能为为顾客创造造价值的工工作任务”。形容流程的的“关键词词”就是：一系列能能为顾客创创造价值的的工作任务务。什么是

3、“流流程”？对对于流程的的定义，在在传统的理理解中，流流程就是工工作的“程程序”，也也就是说，可可以将流程程等同于“经经脉”来理理解。 三、中国企企业在管理理上的三大大“癌症”1、缺乏战战略的导向向2、组织和和流程前后后顺序颠倒倒3、组织老老化 四、流程的的五大特征征（上）流程具有的的5个特征： 可以被准准确衡量的的投入； 可以被准准确衡量的的产出； 可以被准准确衡量的的品质； 可以被准准确衡量的的成本； 可以被准准确重复的的过程。从这些特征征可以看出出，流程就就是“高压压线”，不不可随意变变动！ 第二讲 流流程变革的的意义（中中） 一、流程的的五大特征征（下）案例IBM公司司的流程改改造若干

4、年前有有一家公司司叫IBMM，他们发发现公司的的营业额在在下降，大大客户有流流失的趋势势。中国的的企业遇到到这样的情情况，会怎怎么办？中中国企业开开始降价，然然后请客、吃吃饭、桑拿拿、红包吃吃喝嫖赌加加降价五招招。已经成成为很多企企业的营销销的五大要要素，也是是核心竞争争力。当IIBM发现现它的营业额额有下降的的趋势,并并且成本在在上升,大大客户在流流失。它的第一一反应就是是，我的流流程出问题题了，我的的流程没有有我的竞争争对手优越越了。那怎怎么办呢？于是在全全中国区进进行一次管管理的变革革，那么这这次管理的的变革的主主题是什么么呢？主题题是大客户户管理。这这是定位的的主题，具具体的方法法、手

5、段和和措施是流流程的优化化与再造，这这就是一个个优秀的世世界企业的的思维模式式和行为模模式。当他们发生生问题的时时候，首先先会去考量量，它的战略有有没有问题题；第二就就会考量，流流程有没有有问题；第第三才会考考量，组织织有没有问问题；第四四才会考量量，目标管管理体系。绩绩效管理体体系、考核体系系、薪酬激激励机制，一一环扣一环环，管理并并不是那么么复杂的事事情。所以以每一个企企业都可以以简单的按按照这个标标准去衡量量你们公司司的流程，是是否已经具具备了这样样的特征：投入产出出可以被计计算，品质质成本稳定定，过程可可以重复。 二、传统企企业的流程程体系许多企业依依据工作和和技能组织织职能部门门，自

6、上而而下垂直管管理，但横横向跨部门门工作缺乏乏动力。图2-1 传统企企业的流程程体系由此可以看看出，传统统企业的流流程体系体体系中，存存在的主要要问题可归归结为： 纵向的层层级管理； 部门间内内部矛盾； 内部的衡衡量指标； 疏忽市场场与客户。 三、宝塔式式企业的组组织结构宝塔式企业业的组织结结构，又称称为横向层层级式封闭闭配置。企业必须从从客户的角角度审视自自己，客户户看不到企企业的部门门，他们只只能看到企企业流程的的结果；产产品和服务务与客户的的流程关系系是水平的的，并需要要企业全员员参与流程程。图2-2 流程特特征透视透视流程特特征，可以以发现，好好的流程中中必须达到到： 横向水平平的部门

7、参参与； 集中注意意在客户身身上； 重视跨部部门的信息息流； 注重客户户的衡量指指标。 第三讲 流流程变革的的意义（下下） 一、流程变变革的必要要性流程变革主主要是因为为顾客、竞竞争和变革革需求这三三方面的推推动。流程程1、顾客第第一： 企业不再再处于市场场交易的上上风； 顾客拥有有决定与支支配的主导导权； 2、竞争激激烈： 必需重新新发展更佳佳的作业流流程； 快速持续续改善以保保持竞争优优势； 3、变革需需求： 企业必需需重新定位位、重新组组织； 企业必需需重建系统统、重振活活力。 二、流程变变革的作用用 流程变革的的作用是： 对股东投投资产生高高额回报； 将策略性性目标转换换成结果； 快速

8、并大大幅度的业业绩改进； 明显增加加收入并降降低成本。总而言之，流流程变革就就是要“以以客户和市市场需求为为中心”！ 三、不同的的管理变革革比较不同的管理理变革比较较：、常规改改善 注重于日日常工作的的改善 “由下而而上”的改善活活动 注重对内内部客户的的影响。 2、 流程程优化 注重核心心企业流程程改善； 注重跨职职能部门的的改善； “由上至至下”的改改善活动； 注重对市市场客户的的影响； 注重对战战略目标的的影响。 四、流程变变革与ISSO90000的区别别很多人发现现，流程变变革与ISSO90000有很多多相似之处处，但仔细细研究可以以看到，二二者是不尽尽相同的。流程变革的的特点是： 与

9、公司战战略紧密结结合； 有赖高层层领导的承承诺； 注重客户户和市场要要求； 基于衡量量和分析改改进； 与奖惩激激励紧密结结合。ISO90000的特特点是： 与品质控控制紧密结结合； 有赖于执执行层的承承诺； 注重内部部的工作协协调； 基于现状状的文本描描述； 与通过审审核紧密结结合 五、流程变变革的思考考逻辑1、企业的的战略目标标和战略意意图？2、根据战战略目标锁锁定的客户户群？3、关键客客户的关键键需求和要要素？4、目前运运营系统的的问题和差差距？自检作为管理者者，面对流流程变革，应应该怎么看看待，对此此，有如下下问题需要要进行思考考逻辑：企企业的战略略目标和战战略意图？根据战略略目标锁定定

10、的客户群群？关键客客户的关键键需求和要要素？目前前运营系统统的问题和和差距？将将这些问题题归纳起来来，可以用用一句话来来概括：企企业管理变变革的方向向和方法是是那些，那那么，您的的企业管理理变革的方方向是什么么，请写出出您的想法法。 第四讲 流流程与战略略的关系 一、企业战战略与运营营系统的关关系对于流程的的战略实现现，必须将将资源集中中在最有助助于达到战战略目标的的工作上，也也就是要做做的以下三三个方面： 定义企业业的战略目目标以及衡衡量手段； 确定优先先次序改进进动力/程序/项目； 确定战略略如何与企企业运营系系统整合。图4-1 企业业战略与人人员联盟的的相互作用用 二、案例 通用电气气战

11、略变革革1、70年年代末以通用电器器的战略变变革为例，在在20世纪纪70年代代末，通用用电气的战战略是：追求覆盖盖率，发展展属下所有有企业执行复杂杂的衡量和和控制系统统关注增长长目标，2240个利利润中心 2、80年年代末到了20世世纪80年年代末，通通用电气的的战略是：每个领域域的第1或或第2在各组织织之间分享享权利企业自决决战略13个全全球单位，取取代利润中中心 3、90年年代末20世纪990年代末末，通用电电气的战略略则是：用六西格格玛引导关关键流程企业强调调服务13个全全球化单位位以客户为为中心的组组织从上面通用用电器的例例子可以看看到，随着着战略的不不断变革，领领导团队的的战略思想想

12、也需要变变革，实际际上，领导导团队的战战略思想变变革要先于于企业战略略变革，而而战略变革革则导致流流程发生变变革。图4-2 领导导团队战略略思想的转转变 三、流程与与战略目标标的关系流程与战略略目标的关关系可以归归纳为： 核心流程程必须确立立关键点； 流程的关关键点就是是考核点； 考核必须须与激励机机制匹配。因此，没有有目标及流流程就无法法考核！【示例】战战略目标与与KPI指标标在战略目标标和KPII指标评价价中，对于于客户，评评价指标一一般是： 留存率 忠实/满满意度 不良行为为 坏账 收益分类类其中，忠实实/满意度一一般包括“评评价指标”的的忠实/满意度和和投诉统计计的忠实/满意度两两个内

13、容。对于市场，评评价指标一一般是： 途径 分区净收收入% 赢得/失失去 份额分析析对于股东，评评价指标一一般是： 净收入 资产收益益率 市场份额额 合规性 增长率对于产品，评评价指标一一般是： 新产品增增长 服务收入入增长 传统产品品 新产品净净收入%对于雇员，评评价指标一一般是： 保持度 知识/培培训 职员其中，职员员评价指标标一般包括括提升、旷旷工、空职职位时间等等内容。由此，可以以得出，流流程评价指指标一般是是： 流程生产产力 流程效率率 分程序的的容量 流程风险险 流程Siigma确定部门关关键业绩评评价指标，其其中最重要要的工作就就是“分部部”考核，主主要包括财财务、客户户、销售/市

14、场、营营运、员工工和其他部部分，通过过对KPII/KVDD（即关键键业绩指标标/关键价值值）的驱动动因素考核核，以及对对目标/目的和现现在业绩的的考核，从从而确定部部门关键业业绩。 种类KPI/KKVD关键业绩指指标/关键键价值驱动动因素目标/目的的现在业绩财务 客户 销售/市场场 营运 员工 其他 流程变革与与战略的关关系可用下下图来表示示：图4-3 流程变变革与战略略的关系 第五讲 流流程与战略略/客户的关关系 一、流程变变革与战略略的关系通过对人力力资源、财财务、经营营计划等管管理控制流流程的有效效管控，在在运营流程程的增值性性，规划设设计、营销销、市场、客客户服务等等将发挥作作用，从而

15、而对客户形形成回报。同同时，在战战略决策流流程的方向向性上，战战略规划和和业务拓展展也会对规规划设计、营营销、市场场、客户服服务等发挥挥作用，由由此，即形形式基于战战略的流程程管控体系系，如下图图所示：图5-1 基于战战略的流程程管控体系系基于战略的的流程管控控体系： 战略决策策流程（方方向性） 运营流程程（增值性性） 管理控制制流程（效效率） 二、战略规规划流程与与其他流程程接口战略规划流流程与其他他流程接口口如下图所所示：图5-2 战略规划划流程与其其他流程接接口 三、平衡计计分法的启启迪在流程设计计中，使用用平衡计分分法，其作作用是显而而易见的，可可以从以下下四个方面面来归纳描描述： 股

16、东满满意财务指指标，满足足股东的需需求，务必必实现的业业绩指标； 顾客满满意要想股股东满意，必必须实现顾顾客满意，那那么，顾客客在什么地地方不满意意，就是我我们的机会会； 内部过过程要想顾顾客满意，我我们必须改改进我们的的内部过程程，从而使使顾客满意意； 学习与与成长要想使内内部过程得得到改进，我我们必须学学习、成长长，以满足足内部过程程的改进。 四、客户的的价值确定定客户的价值值是由质量量、成本、交交付、服务务和安全、公公司责任等等方面来确确定的，从从根本上讲讲，确定了了产品或服服务特征、属属性、尺寸寸、功能，以以及可靠性性、可用性性、品味、效效果、误差差等指标，也也就是对细细化的质量量具有

17、可描描述、可实实现的指标标体系，则则质量就是是可控的，同同样，成本本和其他属属性也是如如此确定。可用下图来来描述客户户价值确定定的过程：图5-3 客户的价价值确定市场的特征征包括了市市场趋势、竞竞争者资料料、客户要要求，从而而决定了市市场分析的的重点，而而市场分析析需要得出出策略发展展和核心流流程改进的的方向，这这就是客户户和市场要要求的关系系，如下图图所示：图5-4 客户和市市场的要求求 为了制定战战略目标，需需要考量以以下方面，请请写出您的的考量结果果：考量内容考量结果留存率 忠实/满意意度 不良行为 坏账 收益分类 途径 分区净收入入% 赢得/失去去 份额分析 净收入 资产收益率率 市场

18、份额 合规性 增长率 新产品增长长 服务收入增增长 传统产品 新产品净收收入% 保持度 知识/培训训 职员 流程生产力力 流程效率 分程序的容容量 流程风险 流程Siggma 第六讲 流程与客客户的关系系 一、确定客客户要求及及其解决方方法确定客户要要求即确定定目标和中中心主题的的过程，其其分别所代代表的含义义为：目标： 识别流程程的关键客客户要求。中心主题： 收集分析析并确定客客户心声； 制定客户户导向的相相关策略； 将客户心心声转成客客户要求。客户的价值值重点就是是“把重点点放在客户户价值上”，即即通过“供供货商-流程输入入业务流程程流程产出出”的关系系链，从而而确定关键键客户要求求。另一

19、方方面，流程程输入决定定输入衡量量，业务流流程决定流流程衡量，流流程产出决决定产出业业绩表现衡衡量，关键键客户要求求决定客户户价值，这这一切又共共同决定基基于客户期期望和流程程业绩表现现的举措，如如下图所示示：图6-1 客户的的价值重点点客户交流的的重点为： 客户投诉诉； 客户称赞赞； 产品退货货； 合约取消消； 市场份额额； 客户背叛叛； 客户获取取； 客户推荐荐； 电话拒绝绝； 其他类型型。客户心声的的来源可用用下图来表表示：图6-2 客户心心声的来源源由上图可得得出，聆听听客户心声声的步骤为为：步骤1：建建立客户信信息系统渠渠道；步骤2：聆聆听并且收收集客户心心声；步骤3：把把心声转化化

20、成关键要要求；步骤4：制制订衡量和和改善的指指标。制定客户为为中心的业业务策略后后，就需要要聆听客户户的心声，并并转化客户户心声成关关键客户要要求。在此此基础上判判断流程是是否存在，如如果存在，则则制定衡量量和指标；如果不存存在，就设设计流程，这这个过程可可用以下流流程图来表表示：图6-3 衡量客客户心声以客户为中中心的业务务策略包括括三个步骤骤：步骤1：制制订以客户户为中心的的业务策略略制订以客户户为中心的的业务策略略，关键是是用好800/20原原则，即对对全部客户户进行分类类，找出贡贡献80%价值的200%核心客客户。如下下图：图6-4制制订以客户户为中心的的业务策略略那么，什么么是关键客

21、客户要求？我们可依依据以下标标准来判断断关键客户户要求： 对客户的的购买起决决定性作用用； 客户价值值观的重要要组成部分分； 对客户是是“必需”和“必要”的； 可以被衡衡量的客户户认定规格格； 客户可接接受的业绩绩表现范围围； 关联到业业务流程的的产出目标标。步骤2：聆聆听客户心心声内容和外部部资料、聆聆听站、研研究方法等等因素共同同决定了客客户信息的的来源，其其关系如下下图：图6-5 聆听客客户心声内部和外部部的资料指指： 公司内信信息 行业专家家 二手资料料 竞争者聆听站指： 投诉 客户服务务代表 销售代表表 账单 应收账款款 收款研究方法指指： 会见 聚焦团体体 调查 观察步骤3：确确定

22、关键客客户要求确定关键客客户要求就就是从客户户心声出发发，找到关关键客户问问题，从而而确定客户户要求的过过程。图6-6 确定关关键客户要要求 二、寻找差差异及其解解决方法差异指一个个流程在每每次产品或或服务交付付后没有产产生完全一一致的结果果；差异存存在于所有有流程中，衡衡量和理解解差异有助助于识别目目前的业绩绩水平；差差异指出企企业需要什什么变革以以减少到客客户处的误误差。通常情况下下，评估差差异的方法法和工具包包括Parreto、Scattter、Run、Histtograam等四种种工具。图6-7评评估差异的的方法和工工具通过流程分分析减少误误差则是由由交付时间间频率和交交付时间共共同来

23、确定定，其确定定方法如下下图：图6-8通通过流程分分析减少误误差寻找差异的的来源包括括因果图、解解因图两种种办法。典型的因果果图如下：图6-9因因果图因果图有助助于达成对对问题的共共识并揭示示出问题的的潜在驱动动因素。构建解因图图的步骤如如下：图6-100 构建建解因图流程变革与与业务改进进的过程就就是分析并并减少误差差的过程，也也就是由流流程产出差差异分析引引起误差的的原因。从从而对供货货商、投入入、业务流流程、流程程产出等进进行改进，从从而减少误误差，达到到优化市场场和关键客客户要求的的过程。图6-111 流程程变革与业业务改进流程产出指指标包括质质量关键点点和流程关关键点：图6-122

24、流程程产出指标标送你一朵美美丽的花在客户价值值确定的过过程中，质质量、成本本、交付、服服务和安全全、公司责责任等方面面都会发挥挥作用，可可将这些因因素看作是是花瓣，要要想让鲜花花的更漂亮亮，要想获获得客户价价值确定的的成功，需需要很多条条件，你能能给这朵美美丽的花再再添上几片片花瓣吗？ 第七讲 建建立企业流流程框架（上上） 一、流程优优化成功因因素流程优化成成功因素包包括义务流流程框架、可可计量的衡衡量和结果果、客户和和市场网络络、奖励和和责任、策策略综合、全全职的流程程优化小组组领导等六六个方面，这这六个方面面都需要由由负责的领领导层来完完成。图7-1 流程优化化成功因素素流程优化成成功的意

25、义义在于： 这些因素素的确定成成为成功打打下了基础础 它们需要要被整合在在一起来适适合每个不不同的公司司 它们全部部都是获得得最优结果果所需的 最有力的的成功因素素是“负责的领领导机制”所有流程的的通用组成成部分可以以用下图来来表示：图7-2流流程的组成成流程与关键键业绩指标标的关系可可以用下图图来表示：图7-3 流程与关关键业绩指指标的关系系 二、流程的的分类和决决策流程流程分决策策流程、管管控流程、业业务流程三三类。决策流程的的特点是： A.、股股东、董事事、监事会会等组建流流程； B、公公司战略、重重大问题及及投资流程程；管控流程的的特点是： A、集集团对个级级分子公司司的管控流流程；

26、B、资资源配置流流程（人财财物、信息息）；业务流程的的特点是：A、企业内内部业务流流程（职能能部门）； B、企企业外部业业务流程（上上游下游）。决策流程就就是确定公公司的发展展方向和战战略目标；资源整合合、发展和和分配企业业资源的过过程。关键键词：能确确保企业达达到战略目目标的流程程决策流程的的构成如下下图：图7-4决决策流程的的构成决策流程图图的过程如如下：图7-5决决策流程图图 三、业务流流程的层级级结构业务流程的的层级结构构是：1、核心业业务流程对公司的的战略意图图起决定性性作用的流流程；2、主营业业务流程对公司主主要运营系系统起主导导作用的流流程；3、日常业业务流程公司运营营系统中的的

27、所有具体体的工作流流程。 第八讲 建建立企业流流程框架（下下） 一、核心流流程核心流程是是企业一系系列跨职能能界限的活活动，这些些活动产生生到客户的的最终产品品和服务。核核心流程的的构成如下下图：图8-1 核心流程程的构成一个核心流流程的标识识是： 能够与供供应商及客客户紧密相相联； 能够与企企业组织资资源紧密相相符； 能够适应应市场以及及客户的特特性； 必需能满满足达到企企业战略目目标； 必须能满满足股东高高回报的期期望。 核心流程确确认矩阵如如下图：流程在两端与客客户联接在组织能力力范围内一部分组织织上有关市市场/客户的特特性达到战略目目标的方法法基本满足股股东期望值值总体 例如，如下下实

28、例就是是一个典型型的核心流流程确认矩矩阵：流程在两端与客客户联接在组织能力力范围内一部分组织织上有关市市场/客户的特特性达到战略目目标的方法法基本满足股股东期望值值总体产品管理9999945市场/产生生期望3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户服务9999945保持力9999945在图中，标标示数字分分别代表：9=强3=中1=弱 核心流程与与关键业绩绩指标表如如下： 部门关键评评价指标（KPIs）核心流程名名称流程产物的的节奏 在填报时，通通过用、和空空白四种符符合填写。 代表稳稳定关系 代表较较稳固关系系 代表弱弱关系空白 代表表无关系 例如，下表表即为核心

29、心流程对关关键指标的的影响的分分析图。核心流程流程输出指指标运作业务单单元关键评评价指标（KPIs） ROA/NNI客户满意指指数客户保持度度生产能力利利用率收入增长对对比市场研究满意指指数产品发展%新产品所所得收益 生产进行Siggma定单单到运送时时间周期单单位成本 市场新客户数每个新客户户净收入 销售客户保存率率客户数量和和金额 客户服务客户满意度度 合同/发票票准确性时间周期 案例某通信公司司的流程模模型如下：这个模型显显示了不同同核心流程程的选择性性的关系，它它比一个传传统的组织织结构图列列出了更多多信息。核心业务流流程识别过过程如下：图8-2 核心业务务流程识别别过程 3级流程清清

30、单包含的的内容如下下图所示：一级流程二级流程三级流程营销管理流流程营销计划制制定流程 市场研究流流程广告效果评评估流程 产品定价流流程 市场开发流流程新市场开发发流程 经销商管理理流程 市场推广流流程展会推广流流程 采购管理流流程供应商认证证流程 供应商管理理流程 采购计划制制定流程 采购作业流流程原料/非原原料采购流流程 二、支持流流程一个支持流流程支持一一个或多个个核心企业业流程，典典型的是供供应间接输输入，这些些输入如果果不管理将将对核心运运作起反作作用。支持流程的的特点是： 支持流程程是企业内内部对核心心流程运所所贡献的一一系列的任任务和行为为。 下图是对对大多数企企业通用的的支持流程

31、程，他们对对维持企业业的运营很很重要。多数企业通通用的支持持流程如下下图：图8-3 支持流程程图 流程计分卡卡包括客户户、财务、流流程、学习习/革新四个个内容，典典型的流程程计分卡设设计如下表表所示：客户 客户满满意和价值值理解 客户留留存，介绍绍 争取到到的新客户户 有竞争争力的位置置 市场份份额财务 销售 净收入入 投资回回报/资产回报报流程 CTQQs或过失失发生率 合时/速度 可靠性/准确性 确信度 处理/界面 产品过失失 错误恢复复 CTPPs-流程程效率 单位成本本 生产力失败成本学习/革新新 新产品品引进 获得的的能力 连续学学习（例如如：专利） 团队克克服 流程规划图图包括基础

32、础管理、供供应链、质质量、仓储储、设备、技技术、行政政和其他因因素，如下下图所示：图8-4 流程规划划图下图是一个个传统企业业的流程体体系图8-5 传统企业业的流程体体系 流程与组织织结构的关关系如下图图所示：图8-6 流程与组组织结构的的关系请结合企业业实际，设设计本企业业的流程框框架。 第九讲 流流程变革的的程序（上上） 一、流程变变革的流程程流程变革的的流程就是是： 明确企业业发展战略略方向和目目标； 识别影响响战略的核核心业务流流程； 展示所有有核心业务务流程的现现状； 分析所有有核心业务务流程的问问题； 制定优化化核心业务务流程的方方案。流程变革的的关键词：“持续的的优化与整整改”！

33、一般的流程程变革流程程图如下所所示：图9-1 传统企业业的流程体体系在流程变革革流程中，确确定改进机机会的工作作非常重要要，一般需需要遵循如如下步骤： 建立流程程变革的工工作小组； 识别需要要改进的业业务流程； 确定客户户关注的具具体要求； 分析原流流程的问题题与不足； 确认原有有流程的改改进机会； 确定新流流程对客户户的满足。二、流程变变革的阶段段一：准备备期流程变革流流程的阶段段一是准备备期，应作作的工作是是：1、成立流流程改造工工作小组；2、做市场场及客户需需求分析；3、设计及及落实相关关的培训。流程变革的的程序（11-5）可可用下图来来表示：图9-2 流程变革革的程序（1-5） 三、流

34、程程变革的阶阶段二：计计划评估期期流程变革流流程的阶段段二是计划划评估期，应应作的工作作是：1、 组织织评估：a了解企业业的组织架架构现状；b了解企业业的绩效系系统现状；c了解企业业的人力资资源配置；d了解企业业的管理风风格特征；e了解企业业沟通管道道及形式；f了解企业业接受变革革的能力。2、企业经经营评估：a了解企业业的经营状状况以及目目标；b了解企业业所处的产产业环境状状况；c达成企业业目标所需需的竞争需需求；d企业经营营结构及品品质要求程程度。3顾客满意意度调查评评估：a找出关键键顾客的需需求；b取得顾客客满意度资资料；c标竿企业业绩效指针针值；d接收解读读顾客的抱抱怨。4信息技术术应用

35、评估估：a竞争者的的信息技术术应用评估估；b关键信息息技术运用用趋势评估估；c企业现有有信息技术术应用评估估；d企业未来来信息技术术应用评估估。流程变革的的程序（22）可用下下图来表示示：图9-3 流程变革革的程序（2） 第十讲 流流程变革的的程序（中中） 一、流程变变革的阶段段三：流程程评估与改改造流程变革流流程的阶段段三是流程程评估与改改造，应作作的工作是是：1、流程评评估：a确定企业业与上下游游互动关系系的流程；b定义企业业核心流程程绩效评估估的指标；c分析检讨讨企业现有有流程的运运作模式；d确认公司司内外部流流程现有运运作模式；e确认公司司内外部流流程的顾客客价值点；f确认公司司内外部

36、流流程与组织织的关系；g确认公司司内外部流流程之资源源及成本；h分析决定定公司内外外部流程优优先级别。流程变革的的程序（33）可用下下图来表示示：图10-11 流程变变革的程序序（3）2.流程设设计：a了解现有有流程及其其目标、范范围；b了解现有有流程的结结构检讨比比对；c检讨流程程各活动间间的责任归归属；d确认与流流程相匹配配的绩效指指标；e检讨流程程瓶颈点及及变革切入入点；f确定流程程控管制点点的重新设设计；g确认经重重新设计的的新流程系系统；h建立评估估体系对新新流程做监监测。 二、流程变变革的阶段段四：流程程实施与改改善流程变革流流程的阶段段四是流程程实施与改改善，应作作的工作是是：a

37、新流程的的实施计划划；b新流程的的计划试行行；c新流程的的教育训练练；d新流程的的检讨改善善。流程变革的的程序（44）可用下下图来表示示：图10-22流程变革革的程序（4） 三、流程变变革的阶段段五：管理理评估流程变革流流程的阶段段五是管理理评估，应应作的工作作是：a流程管理理、绩效评评估;b持续的优优化以及再再造。流程变革的的程序（55）可用下下图来表示示：图10-33 传统统企业的流流程体系 四、COPPQ冰山论论和流程优优化冰山原理指指明显可见见部分远小小于影藏部部分的一种种现象，如如下图10-44 冰山山原理 在流程变革革过程中，也也往往会发发生冰山现现象，这就就是COPPQ冰山论论，如下图图所示：图10-55 COOPQ冰山山论 以新产品研研发为例，一一个典型的的流程优化化过程如下下图：图10-66 新产品品研发的流流程优化在上图中，流流程有300个步骤，欠欠缺逻辑