某建设公司施工项目管理办法17351.docx

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1、中国化学工工程第四建建设公司施工项目管管理办法二 0 0 七 年 五 月1.总则1.1 为为提高公司司施工项目目管理水平平，促进施施工项目管管理的科学学化、规范范化和法制制化，适应应市场经济济的需要，特特制定本办办法。1.2 本本办法是规规范公司施施工项目管管理行为，明明确公司各各层次与人人员的职责责和相关工工作关系，考考核评价项项目经理和和项目经理理部的基本本依据。1.3 施施工项目管管理实行项项目经理责责任制和项项目成本核核算制，不不断改进和和提高项目目管理水平平，实现可可持续发展展。1.4 施施工项目管管理，除应应遵循本办办法外，还还应符合国国家法律、行行政法规及及有关强制制性标准的的规

2、定。1.5 联联合经营项项目、承包包经营项目目参照本办办法执行。2. 项目目管理内容容与程序2.1 项项目经理部部的管理内内容由公司司经理(分分公司经理理、工程处处主任)向向项目经理理下达的“项目管理理目标责任任书”确定，并并由项目经经理负责组组织实施。在在项目管理理期间，由由发包人或或其委托的监监理或公司司管理层按按规定程序序提出的，以以施工指令令形式下达达的工程变变更导致的的额外施工工任务或工工作，均应应列入项目目管理范围围。2.2 项项目管理的的内容包括括：编制“项目管理理实施规划划”；项目进进度管理、项项目质量管管理、项目目职业健康康安全与环环境管理、项项目成本管管理、项目目人力资源源

3、管理、项项目材料管管理、项目目机械设备备管理、项项目技术管管理、项目目资金管理理、项目合合同管理、项项目信息管管理、项目目现场管理理、项目组组织协调、项项目竣工验验收、项目目考核评价价、项目回回访保修。2.3 项项目管理的的程序依次次为：选定定项目经理理；项目经经理接受公公司(分公公司、工程程处)委托托组建项目目经理部；公司(分分公司、工工程处)与与项目经理理签订“项目管理理目标责任任书”，项目经经理部编制制“项目管理理实施规划划”，进行项项目开工前前的准备，施施工期间按按“项目管理理实施规划划”进行管理理，在项目目竣工验收收阶段进行行竣工结算算，清理各各种债权债债务，移交交资料和工工程，进行

4、行经济分析析，做出项项目管理总总结报告并并送公司有有关职能部部门(项目目、财务、审审计)，公公司组织考考核小组对对项目管理理工作进行行考核评价价，兑现“项目管理理目标责任任书”中的奖惩惩承诺，项项目经理部部解体，在在保修期满满前，公司司根据“工程质量量保修书”的约定进进行项目回回访保修。3. 项目目管理实施施规划3.1 项项目管理实实施规划必必须由项目目经理组织织项目经理理部在工程程开工之前前编制完成成。3.2 项项目管理实实施规划依依据下列资资料编制：1.施工合合同；2.项目管管理目标责责任书；3.公司有有关的文件件、质量环环境安全管管理体系文文件；4.国家有有关的法规规、标准；5.现场工工

5、程情况，发发包人提供供的信息和和资料；6.公司同同类项目的的相关资料料。3.3 项项目管理实实施规划应应包括下列列内容：1项目概况况2.项目实实施条件分分析3.施工布布置4.项目管管理目标(工期、质质量、安全全、成本、环环境)5.项目组组织结构6.人力资资源计划7.施工机机械计划8.施工进进度计划9.技术组组织措施计计划10.保证证进度目标标的措施11.保证证质量目标标的措施12.保证证职业健康康安全与环环境目标的的措施13.保证证成本目标标的措施14.技术术经济指标标分析4. 项目目经理责任任制4.1 一一般规定4.1.11 公司在进进行施工项项目管理时时，实行项项目经理责责任制，项项目经理

6、责责任制作为为项目管理理的的基本本制度，是是评价项目目经理绩效效的依据。4.1.22项目经理理责任制的的核心是项项目经理承承担实现项项目管理目目标责任书书确定的责责任。4.1.33 公司应应处理好公公司(分公公司、工程程处)管理理层和项目目管理层和和劳务作业业层的关系系，并在“项目管理理目标责任任书”中明确项项目经理的的责任、权权力和利益益。根据工工程项目的的不同地区区、不同规规模、不同同类型、不不同取费标标准，不同同安全文明明工地要求求等，分别别制定各项项管理目标标、各种类类型人员工工资标准、奖奖惩办法，做做到标准明明确、量化化考核。对对一些特殊殊工程（如如形象工程程或为获得得后续工程程而承

7、接的的无利润工工程）则要要区别对待待，制定相相应的成本本目标，以以保证工程程项目的顺顺利进行和和不影响项项目施工人人员的收入入。4.1.44公司管理理层应加强强计划管理理，保持资资源的合理理分布和有有序流动，并并为项目生生产要素的的优化配置置和动态管管理服务。4.1.55公司(分分公司、工工程处)管管理层对项项目管理层层的工作进进行全过程程指导、监监督和检查查。4.1.66项目管理理层应做好好资源的优优化配置和和动态管理理，执行和和服从公司司(分公司司、工程处处)对项目目管理工作作的监督、检检查和宏观观调控。4.2项目目经理4.2.11 选择项项目经理采采用以下三三种方式1.竞争招招聘制；招招

8、聘的范围围可面向企企业，也可可面向社会会，但要本本着先内后后外的原则则，其程序序是：个人人自荐，组组织审查，答答辩讲演，择择优选聘。2.经理委委任制；委委任的范围围一般限于于公司内部部人员，其其程序是经经理提名，组组织人事部部门考察，党党政联席会会议决定。3.基层推推荐、内部部协调制；由公司基基层单位向向公司推荐荐人选，由由组织人事事部门集中中各方面意意见，进行行考核后，提提出拟聘用用人选，报报公司领导导研究决定定。4.2.22项目经理理应由法定定代表人任任命（分公公司、工程程处管理的的项目，项项目经理确确定后应报报公司批准准，由法定定代表人签签署任命书书），项目目经理根据据授权的范范围、期限

9、限和内容，履履行管理职职责，对施施工项目自自开工准备备至竣工验验收实施全全过程、全全面管理。4.2.33 项目经经理必须取取得“建设工程程施工项目目经理资格格证书”或“注册建造造师资格证证书”。4.2.44 项目经经理应接受受公司(分分公司、工工程处)的的领导，接接受公司各各级职能部部门的检查查与监督。施施工发生重重大安全、质质量事故或或项目经理理违法、违违纪（或项项目发包人人要求）时，公司(分公司、工工程处)可可撤换项目目经理。需需要撤换项项目经理时时，应进行行审计并按按有关合同同规定报告告相关方。4.2.55 项目经经理应按工工程总造价价的0.551.55%交纳风风险抵押金金，风险抵抵押金

10、依据据工程量进进行测算，最最高不超过过15万元元。4.2.66 项目经经理应具备备下列素质质：1.具有符符合施工项项目管理要要求的能力力,善于进进行组织协协调与沟通通。2.具有相相应的施工工项目管理理经验和业业绩；3.具有承承担施工项项目管理任任务的专业业技术、管管理、经济济和法律、法法规知识；4.具有良良好的道德德品质；5.身体健健康。4.3 项项目经理的的责、权、利利4.3.11 项目经经理应履行行下列职责责：1.代表公公司实施施施工项目管管理，贯彻彻执行国家家法律、法法规、方针针、政策和和强制性标标准，执行行公司的管管理制度，维维护公司的的合法权益益；2.执行项项目承包合合同规定由由项目

11、经理理负责履行行的各项条条款；3.履行“项目管理理目标责任任书”规定的任任务；4.组织编编制“项目管理理实施规划划”；5.对进入入现场的生生产要素进进行优化配配置和动态态管理；6.建立项项目质量管管理体系和和安全管理理体系并组组织实施；7.在授权权范围内负负责与公司司管理层、劳劳务作业层层、各协作作单位、发发包人、分分包人和监监理等的协协调，解决决项目中出出现的问题题；8.按“项项目管理目目标责任书书”处理项目目经理部与与国家、企企业、分包包单位以及及职工之间间的利益分分配；9.进行现现场文明施施工管理，发发现和处理理突发事件件；10.参与与工程竣工工验收，准准备结算资资料和分析析总结，接接受

12、审计；.11.协协助公司进进行项目的的检查、监监定和评奖奖申报；4.3.22 “项目管理理目标责任任书”是公司（分分公司、工工程处）与与项目经理理部签订的的明确项目目经理部应应达到的成成本、质量量、工期、安安全和环境境等管理目目标及承担担的责任，并并作为项目目完成后考考核评价依依据的文件件。“项目管理理目标责任任书”包括下列列内容：1.应达到到的项目进进度、质量量、成本、职职业健康安安全与环境境目标；2.项目经经理部使用用作业队伍伍的方式，项项目所需材材料供应方方式和机械械设备供应应方式和核核算办法；3.公司对对项目经理理部人员进进行奖惩的的依据、标标准、办法法及项目管管理目标评评价的原则则、

13、内容和和方法；4项目经经理部应承承担的风险险；5.项目经经理解聘和和项目经理理部解体的的条件及方方法；6.其他双双方商定应应明确的事事项。4.3.33“项目管理理目标责任任书”在实施过过程中，应应进一步完完善和提高高，对于某某些目标可可根据项目目情况进一一步细化，对对于某些明明显不符合合实际的目目标也可进进行适当调调整。4.3.44 项目经经理具有下下列权限：1.参与企企业进行的的施工项目目投标和签签订施工合合同；2.经授权权组建项目目经理部，确确定项目经经理部的组组织结构，选选择聘任有有关人员，对对项目部人人员的任职职情况进行行考核监督督，决定奖奖罚乃至辞辞退；3.在公司司财务制度度允许的范

14、范围内，根根据工程需需要决定资资金的投入入和使用，决决定项目经经理部的计计酬方式、分分配办法、分分配方案等等；4.按照公公司的有关关规定选择择、使用作作业队伍；5.主持项项目经理部部工作，组组织制定施施工项目的的各项管理理制度，负负责工程项项目的生产产经营活动动，调配并并管理工程程项目的人人力、资金金、物资、机机械设备等等生产要素素；6.有内部部承包方式式的选择权权和工资、奖奖金的分配配权；7.在授权权范围内，按按物资采购购程序性文文件的规定定行使采购购权。4.3.55项目经理理的利益1.项目经经理按规定定标准享受受岗位效益益工资,项项目竣工各各项指标和和整个项目目都达到项项目管理责责任书中指

15、指标要求的的，一次性性兑现奖罚罚，其奖励励为风险抵抵押金额的的2倍。项项目终审盈盈余时，公公司按利润润超额比例例10%予予以奖励。2.经考核核和审计未未完成“项目管理理责任书”中确定的的项目管理理责任目标标的，根据据奖罚条款款扣减风险险抵押金，如如属项目经经理直接责责任，致使使工程项目目质量粗糙糙，工期拖拖延，成本本亏损，造成重大大安全事故故的，除全全部没收抵抵押金外，还还要处以一一次性罚款(工工程总造价价的1%)，性性质严重者者按有关规规定追究责责任。5. 项目目经理部5.1 一一般规定5.1.11 建筑面面积在100万m2以上的群群体工程；面积在33万m2以上的单单体工程；或工程总总造价在

16、33000万万元以上的的各类施工工项目由公公司经理批批准组建，并并由公司管管理。5.1.22 建筑面面积在100万m2以下的群群体工程；面积在33万m2以下的单单位工程；或工程总总造价在33000万万元以下的的各类施工工项目可由由分公司、工工程处组建建和管理，报报公司项目目管理部备备案。5.1.33 联合经营营项目由公公司经理批批准组建，由由公司进行行管理。小小型施工项项目公司经经理可委托托分公司、工工程处进行行管理。5.1.44 项目经经理部直属属项目经理理的领导，接接受业务部部门指导、监监督检查和和考核。5.1.55 项目经经理部在项项目竣工验验收、审计计完成后解解体。5.2 项项目经理部

17、部的设立5.2.11 项目经经理部的组组织形式根根据施工项项目的规模模、结构复复杂程度、专专业特点和和地域范围围确定，并并应符合下下列规定：1.大、中中型项目宜宜按矩阵式式(见注11)项目管管理组织设设置项目经经理部。2.小型项项目宜按直直线职能式式(见注22)项目管管理组织设设置项目经经理部注1 矩阵阵式项目管管理组织：结构形式呈呈矩阵状的的组织，项项目管理人人员由企业业有关职能能部门派出出并进行业业务指导，受受项目经理理的直接领领导。注2 直线线职能式项项目管理组组织结构形式呈呈直线状且且设有职能能部门或职职能人员的的组织，每每个成员(或部门)只受一位位直接领导导人指挥。5.2.22 项目

18、经经理部的人人员配置应应满足施工工项目管理理的需要，职职能部门的的设置应满满足施工管管理的需要要。5.2.33 项目经经理部按下下列步骤设设立：1.根据公公司批准的的“项目管理理规划”确定项目目经理部的的管理任务务和组织形形式；2.确定项项目经理部部的层次，设设立职能部部门与工作作岗位；3.由项目目经理根据据“项目管理理目标责任任书”进行目标标分解；4.确定人人员、职责责、权限；5.根据公公司的有关关规定制定定项目经理理部的规章章制度和目目标责任、考考核奖罚制制度。5.2.44 项目经理理部自行制制定的规章章制度与公公司现行的的有关规定定不一致时时，应报送送公司或其其授权的职职能部门批批准。5

19、.2.55 项目经理理部组成后后，应向公公司项目管管理部填报报“工程项目目施工立项项申报表”和“施工项目目单项工程程和单位工工程划分汇汇总表”。5.3 项项目经理部部的运行5.3.11 项目经经理应组织织项目经理理部成员学学习项目的的规章制度度，检查执执行情况和和效果，并并根据反馈馈信息改进进管理。5.3.22 项目经经理应根据据项目管理理人员岗位位责任制度度对管理人人员的责任任目标进行行检查、考考核和管理理。5.3.33 项目经经理部对作作业队伍和和分包人实实行合同管管理，坚持持履行合同同，并应加加强控制与与协调。5.4 项项目经理部部的解体5.4.11 项目经经理部解体体应具备下下列条件：

20、1.工程已已经竣工验验收；2.与各分分包单位已已经结算完完毕；3.已协助助公司与发发包人签订订了“工程质量量保修书”；4.“项目目管理目标标责任书”已经履行行完成，经经公司审核核合格；5.已与公公司办理了了有关手续续；6.现场最最后清理完完毕。5.4.22 施工项项目在全部部竣工并交交付验收签签字之日起起30天内内，项目经经理部向公公司项目管管理部写出出项目经理理部解体申申请报告，同同时向公司司其他有关关部门提出出善后留用用和解除合合同人员名名单和时间间，经公司司审核批准准后执行。5.4.33 施工项项目解体前前，应成立立以项目经经理为首的的善后工作作小组，工工作小组由由技术、预预算、材料料、

21、财务人人员组成。负负责剩余材材料处理、工工程价款回回收、财务务帐目清理理移交、临临时设施的的处理以及及解决与业业主有关的的遗留问题题。善后处处理工作不不宜拖得过过长，一般般为3个月月左右。5.4.44 公司项目目管理部为为施工项目目经理部组组建和解体体善后工作作的主管部部门，负责责施工项目目经理部解解体后工程程项目保修修期内的问问题处理，包包括因施工工质量问题题造成的返返(维)修修。5.4.55 项目经理理部解聘外外来人员时时，按照劳劳动法和和国家、地地方和公司司的有关规规定办理。5.4.66 项目经经理部的工工程结算、工工程价款回回收及其他他的债权、债债务处理，由由项目部留留守工作小小组在一

22、定定时间(一一年)内尽尽快结束。如如在规定时时间未能全全部收回，又又未办理任任何符合法法定的手续续时，其差差额部分作作为项目经经理部成本本亏损额计计算。5.4.77 在解体体时，施工工项目经理理部与公司司有关的职职能部门产产生矛盾时时，由公司司主管领导导进行裁决决。如项目目经理与劳劳务、专业业分公司产产生矛盾时时，按业务务分工由公公司相关部部门进行裁裁决。裁决决的依据为为双方签订订的合同及及有关的签签证。6.项目成成本管理6.1 一一般规定6.1.11 项目成本本管理包括括成本预测测、计划、实实施、核算算、分析、考考核，整理理成本资料料与编制成成本报告。6.1.22 项目经经理部应对对施工过程

23、程发生的、在在项目经理理部管理职职责权限内内能控制的的各种消耗耗和费用进进行成本管管理，项目目经理部承承担的成本本责任与风风险在“项目管理理目标责任任书”中明确。6.1.33 成本管理理按下列程程序进行：1.公司(分公司、工工程处)进进行项目成成本预测，掌掌握生产要要素的市场场价格和变变动状态；2.项目经经理部编制制成本计划划，确定成成本实施目目标；3.项目经经理部实施施成本计划划，进行成成本动态控控制，实现现成本实施施目标；4.项目经经理部进行行成本核算算和工程价价款结算，及及时收回工工程款；5.项目经经理部进行行成本分析析；6公司有有关部门进进行成本考考核，编制制成本报告告；6.编制成成本

24、资料并并按规定存存档。6.2项目目成本计划划6.2.11 公司(分公司、工工程处)按按下列程序序确定项目目经理部的的责任目标标成本：1.在施工工合同签订订后，由公公司(分公公司、工程程处)职能能部门根据据合同价格格、施工图图和招标文文件中的工工程量清单单及取费标标准，确定定正常情况况下的企业业管理费、财财务费用和和施工成本本。2.将正常常情况下的的施工成本本确定为项项目经理的的可控成本本，形成项项目经理的的责任目标标成本。6.2.22 项目经经理根据责责任目标成成本，主持持编制项目目管理实施施规划，组组织编制施施工成本预算，进行行成本分析析，确定项项目的计划划目标成本本。6.2.33 项目经经

25、理部编制制施工成本本预算应符符合下列规规定：1.以施工工方案和管管理措施为为依据，按按照本企业业的管理水水平、消耗耗定额、作作业效率等等进行分析析，根据市市场价格信信息，编制制施工成本本预算。2.当某些些环节或分分部分项工工程施工条条件尚不明明确时，可可按类似工工程施工经经验或招标标文件提供供的计量依依据计算暂暂估费用。3.按成本本项目进行行分解，确确定项目的的人工费、材材料费、机机械台班费费、其他直直接费和间间接成本的的构成。4.按工程程部位进行行项目成本本分解，为为分部分项项成本核算算提供依据据。6.2.44 项目经经理部应编编制“目标成本本控制措施施表”,并将各各分部分项项成本目标标和要

26、求、各各成本要素素的控制目目标和要求求，落实到到成本控制制的责任者者。并应对对确定的成成本控制措措施、方法法和时间进进行检查和和改善。6.3项目目成本控制制6.3.11 项目经经理部按照照责、权、利利相结合的的原则，用用目标管理理方法对实实际施工成成本进行有有效控制。根根据计划目目标成本的的要求，做做好施工采采购策划，通通过生产要要求的优化化配置、合合理使用、动动态管理、有有效控制实实际成本。6.3.22 项目经经理部应加加强施工合合同管理和和施工索赔赔管理，正正确运用施施工合同条条件和有关关法规及时时进行签证证和索赔。6.4 成成本核算6.4.11 项目经经理部根据据财务制度度和会计制制度的

27、有关关规定，在在公司职能能部门的指指导下，建建立成本核核算制，明明确项目成成本核算的的原则、范范围、程序序、方法、内内容、责任任及要求，并并设立核算算台账，记记录原始数数据。6.4.22 施工过过程中项目目成本的核核算，以每每月为一核核算期，在在月末进行行，核算对对象按单位位工程划分分。项目成成本核算按按施工形象象进度、施施工产值统统计、实际际成本“三同步”的原则，施施工产值及及实际成本本按照下列列方法归集集：1.按照统统计人员提提供的当月月工程量的的价值及有有关规定，扣扣减各项上上缴税费后后作为当期期结算收入入。2.人工费费按照劳资资员提供的的用工分析析和工资额额进行账务务处理，计计入工程成

28、成本。3.材料费费根据当月月项目材料料消耗和实实际价格计计算当期消消耗，计入入工程成本本，周转材材料按比例例摊销计入入成本。4.机械使使用费按照照当月使用用台班和单单价计入成成本。5.其他直直接费应根根据有关核核算资料进进行账务处处理，计入入工程成本本。6.间接成成本根据现现场发生的的间接成本本项目的有有关资料进进行账务处处理，计入入工程成本本。6.4.33 项目成成本核算采采用会计核核算、统计计核算和业业务核算并并相结合的的方法，并并进行比较较分析。6.4.44 项目经经理部根据据成本核算算分析的基基础上，编编制月度项项目成本报报告，上报报公司(分分公司、工工程处)主主管领导和和有关部门门进

29、行指导导、检查和和考核。6.4.55 项目经经理部在每每月分部分分项成本的的累计偏差差和相应的的计划目标标成本余额额的基础上上，预测后后期成本的的变化趋势势和状况；根据偏差差原因制定定改善成本本控制的措措施，控制制下月成本本。6.5 成成本考核6.5.11 项目成成本考核分分层进行：公司(分分公司、工工程处)对对所管的项项目经理部部进行成本本管理考核核。项目经经理部对项项目内部各各岗位及各各作业队进进行成本管管理考核。6.5.22 项目成成本考核内内容包括计计划目标成成本完成情情况考核、成成本管理工工作业绩考考核。6.5.33 项目成成本考核按按照下列要要求进行：1. 公司司(分公司司、工程处

30、处)对项目目经理部进进行考核时时，以确定定的责任目目标成本为为依据。2. 项目目经理部以以控制过程程的考核为为重点，控控制过程的的考核与竣竣工考核相相结合。3. 各级级成本考核核与进度、质质量、安全全等指标的的完成情况况相联系。4. 项目目成本考核核的结果形形成文件，为为奖罚责任任人提供依依据。7. 项目目施工管理理7.1 项项目环境管管理7.1.11 项目经经理部负责责施工现场场场容、文文明形象管管理的总体体策划和部部署。7.1.22项目经理理部应对现现场人员进进行培训教教育，提高高其文明意意识和素质质，树立良良好的形象象。7.1.33 项目经经理部在现现场入口的的醒目位置置公示下列列内容：

31、1.工程概概况牌，包包括：工程程规模、性性质、用途途、发包人人、设计人人、承包人人和监理单单位的名称称，施工起起止年月等等；2.安全纪纪律牌；3.防火须须知牌；4.安全无无重大事故故计时牌；5.安全生生产，文明明施工规定定；6.施工总总平面图；7.项目经经理部组织织构架及主主要管理人人员名单；7.1.44 项经理理部应认真真搞好施工工现场管理理，做到文文明施工，安安全有序、整整洁卫生、不不扰民、不不损害公众众利益。7.2 项项目进度管管理7.2.11 项目进度度管理应以以实现施工工合同约定定的竣工日日期为最终终目标。项项目进度总总目标应进进行分解，按按单位工程程分解为交交工分目标标，亦可按按年

32、、季、月月计划分解解为时间目目标。7.2.22 项目经经理部按下下列程序进进行进度目目标控制：1 根据施施工合同确确定的开工工日期、总总工期和竣竣工日期确确定进度目目标，并确确定项目分分期分批的的开、竣工工日期。2 编制施施工进度计计划应根据据工艺关系系、组织关关系、搭接接关系、起起止时间、劳劳动力计划划、材料计计划、机械械计划及其其他因素综综合确定。3 当进度度出现偏差差时，应及及时进行调调整，并应应不断预测测未来进度度状况。7.2.33 项目经经理部应按按公司的规规定向公司司（分公司司、工程处处）项目管理部部呈报年、月月施工生产产计划表。7.2.44 施工进进度计划的的实施项目的施工工进度

33、计划划应通过编编制年、季季、月、旬旬、周施工工进度计划划实施；施施工进度计计划应逐级级落实，最最终通过施施工任务单单由班组实实施。7.2.55 施工进进度计划的的检查和调调整 施工进度度计划检查查采取日检检查或周、月月检查的方方式进行，应应检查下列列内容：1 检查期期内实际完完成和累计计完成工程程量；2 实际参参加施工的的人力、机机械数量和和生产效率率；3 窝工人人数、窝工工机械台数数及其原因因分析；4 进度偏偏差状况；5 影响进进度的措施施；6 调整进进度的措施施。7.2.66 实施检检查后，向向公司（分分公司、工工程处）项项目管理部部报送月施施工进度报报告(建筑筑安装完成成情况月报报)和主

34、要要实物工程程量完成状状况(主要要实物工程程量完成情情况月报表表)。7.3 项项目质量管管理7.3.11 项目质量量管理按照照公司质量量手册(QQN/HSSJ20055)和公司司质量管理理体系的要要求进行。7.3.22 项目质量量管理应坚坚持“质量取胜胜，争创精精品工程”方针和“计划、执执行、检查查、处理”循环工作作方针，不不断改进过过程控制。7.3.33 项目质量量管理应满满足工程施施工技术标标准和业主主的要求，质质量管理因因素包括人人、材料、机机械、方法法、环境。7.3.44 项目经经理部必须须建立质量量管理机构构和项目质质量责任制制及考核评评价办法。项项目经理应应对项目质质量管理负负责。

35、过程程控制由每每一道工序序和岗位的的责任人负负责。7.3.55 质量管理理按下列程程序实施：1 确定项项目质量目目标。2 编制项项目质量计计划。3 实施项项目质量计计划。 施工准备阶阶段质量管管理； 施工阶段质质量管理； 施工验收阶阶段质量管管理。7.3.66 项目经理理部应对项项目施工质质量状况进进行定期检检查。对检检查发现的的工程质量量问题应由由项目技术术负责人组组织有关人人员制定纠纠正措施。7.3.77 实施纠纠正措施的的结果应由由项目技术术负责人验验证，并记记录；对严严重不合格格或等级质质量事故的的纠正措施施和实施效效果应验证证，并报公公司质量安安全部。7.3.88 项目经理理依据检查

36、查中出现的问问题、缺陷陷或不合格格，召开有有关专业人人员参加的的质量分析析会，并制制定措施。7.3.99公司有关关部门定期期对项目的的施工质量量进行检查查、考核，了了解发包人人及其他相相关方对质质量的意见见，对项目目管理部的的质量管理理体系进行行审核，确确定改进目目标，提出出相应措施施并检查落落实。7.4 项项目职业健健康安全管管理7.4.11 项目职业业健康安全全管理遵照照建设工工程安全生生产管理条条例、职职业健康安安全管理体体系GBB/T288000标标准进行和公司司的有关管管理规定进进行。 项项目经理部部应建立职职业健康安安全管理机机构和安全全生产责任任制。专职职安全生产管管理人员应应持

37、证上岗岗，保证安安全目标的的实现，项项目经理是是项目安全全生产的总总负责人。7.4.22 项目经经理部应根根据项目特特点，制定定职业健康康安全生产产技术措施施计划，确确定职业健健康及安全全生产事故故应急救援援预案，消消防保安措措施，完善善应急准备备措施，建建立相关组组织。7433项目职业业健康安全全技术措施施计划应包包括工程概概况，控制制目标，控控制程序，组组织结构，职职责权限，规规章制度，资资源配置，安安全措施，检检查评价和和奖惩制度度以及对分分包的安全全管理等内内容。7444对结构复复杂，实施施难度大，专专业性强的的项目，应应制定分部部、分项工工程的安全全措施。7.4.33 项目经经理部应

38、根根据施工中中的人的不安全全行为，物物的不安全全状态，作作业环境的的不安全因因素和管理理缺陷进行行相应的安安全控制。7.4.44 实行分包包的项目，安安全管理由由承包人全全面负责，分分包人向承承包人负责责，并服从从承包人对对施工现场场安全管理理。7.4.55 项目经经理部必须须为从事危危险作业的的人员办理理人身意外外伤害保险险。7.4.66 项目职业业健康安全全管理应遵遵循下列程程序1 确定施施工职业健健康安全管管理目标；2 编制职职业健康安安全管理保保证计划；3 项目职职业健康安安全管理保保证计划实实施；4 项目职职业健康安安全管理保保证计划验验证；5 持续改改进。7.4.77 安全检检查1

39、项目经理理应组织项项目经理部部定期对安安全控制计计划的执行行情况进行行检查考核核和评价。对对施工中存存在的不安安全行为和和隐患，项项目经理部部应分析原原因并制定定相应整改改防范措施施。2项目经理理部应根据据施工过程程的特点和和安全目标标的要求，确确定安全检检查的内容容和检查周周期。3.项目经经理部安全全检查应采采取随机抽抽样、现场场观察、实实地检测相相结合的方方法，并记记录检测结结果。对现现场管理人人员的违章章指挥和操操作人员的的违章作业业行为应进进行纠正。3.安全检检查人员应应对检查结结果进行分分析，找出出安全隐患患部位，确确定危险程程度。4.项目经经理部应编编写安全检检查报告。5公司定定期

40、对项目目进行职业业健康安全全管理检查查，包括安安全生产责责任制、安安全组织机机构、安全全保证措施施、安全技技术交底、安安全教育、持持证上岗、安安全设施、安安全标识、操操作行为、应应急准备和和响应、安安全记录等等内容。检检查的目的的是根据现现场情况分分析影响职职业健康或或不安全行行为与隐患患存在的部部位和危险险程度，验验证计划的的实施效果果。7.4.88 安全事事故处理 安全全事故的处处理按照国国家有关法法律、法规规和公司的的有关规定定进行处理理。8. 项目目生产要素素管理8.1 项项目人力资资源管理8.1.11 项目经经理部根据据施工进度度计划和作作业特点优优化配置人人力资源，制制定劳动力力需

41、求计划划，报公司司人力资源源部批准。 公公司人力资资源部与劳劳务分包公公司签订劳劳务合同。远远离公司本本部的项目目经理部，可可在公司法法定代表授授权下与劳劳务公司签签订劳务合合同。8.1.22 公司内内部借工必必须办理正正常的借工工手续，签签订借工协协议，并报报公司人力力资源部备备案。8.1.33 劳务分分包合同的的内容应包包括：作业业任务，应应提供的劳劳动力人数数；进度要要求及进场场、退场时时间、方法的管理责责任；劳务务费计取及及结算方式式；奖励与与处罚条款款。8.1.44 项目经经理部应对对劳动力进进行动态管管理，劳动动力动态管管理包括下下列内容：1 对施工工现场的劳劳动力进行行跟踪平衡衡

42、，进行劳劳动力补充与减减员，向公公司人力资资源部提出出申请计划划。2 向进入入现场的作作业组下达达施工任务务书，进行行考核并兑兑现费用和和奖惩。8.2 项项目材料管管理8.2.11 材料采采购应严格格执行公司司规定的物物资采购程程序，对批批量材料采采购，首先先应制订物物资采购招招标文件，对对供方的产产品质量、保保证能力、供供货能力、社社会资信、环环境保护、安安全卫生及及价格等进进行调查评评定，选择择合格供方方。8.2.22 采购人人员、技术术人员、仓仓库保管人人员联合负负责采购物物资、验收收、入库工工作。严格格按照材料料验收标准准要求逐项项检查。不不合格的材材料应更换换、退货或或让步接收收(降

43、级使使用)，严严禁使用不不合格材料料。8.2.33 项目经经理部建立立材料使用用限额领用用制度。超超限额的用用料，用料料前应办理理手续，填填写领料单单注明超耗耗原因，经经项目经理理部材料负负责人审批批。8.2.44 对于周周转材料应应建立台帐帐和保管、使使用制度。8.2.55 建立材料料使用台帐帐、记录使使用和节超超状况，向向公司项目目管理部填填报“库存资金金动态统计计月报表”、“主要物资资消耗统计计月报表”和“工程项目目材料采购购明细月报报表”。8.3 项项目机械设设备管理8.3.11 项目所所需机械设设备，可由由公司自有有机械调配配或租赁。远远离公司本本部的项目目经理部，可可由公司授授权就

44、地解解决机械设设备来源。8.3.22 新购设备备应严格执执行设备采采购程序，应应有购置设设备审批表表、对合格格厂家的考考察评定表表、随机合合格证、说说明书、技技术资料、开开箱检验和和试验记录录等，上述述文件应进进入设备档档案。8.3.33 机械设备备在使用过过程中，若若发生设备备事故，应应及时上报报公司项目目管理部。8.4 项项目技术管管理8.4.11 项目经经理部应根根据项目规规模设项目目技术负责人。项项目经理部部必须在公公司总工程程师和项目目管理部的的指导下，建建立技术管管理体系。8.4.22 项目经经理部的技技术管理应应执行国家家技术政策策和公司技技术管理制制度。8.4.33 项目经经理

45、部的技技术管理包包括下列内内容：1 技术管管理基础工工作；2 施工过过程的技术术管理工作作；3 技术开开发管理工工作；4 技术经经济分析管管理工作。8.4.44 项目经经理部应设设技术资料料管理人员员，做好技技术资料和和信息的收收集、整理理和归档工工作，并建建立技术资资料台帐。8.4.55 项目经经理部编制制的施工组组织设计应应上报公司司（分公司司、工程处处），经总总工程师批批准。施工工组织设计计、施工方方案、作业业指导书等等上报公司司项目管理理部备案。8.5 项项目资金管管理8.5.11 项目资金金管理应保保证收入，节节约支出，防范风险和提高经济效益。8.5.22 公司(分公司、工工程处)在

46、在财务部门门设立项目目专用帐户户进行项目目资金的收收支预测，统统一对外收收支与结算算。项目经经理负责项项目资金的的使用管理理。8.5.33 项目经经理部应编编制年、季季、月度资资金收支计计划，上报报财务部门门审批后实实施。8.5.44 项目经经理部按下下达的用款款计划控制制资金使用用，以收定定支，节约约开支，按按财务制度度规定设立立财务台帐帐记录资金金支出情况况，加强财财务核算，及及时盘点盈盈亏。8.5.55 项目经经理部的项项目资金管管理和使用用应符合公公司财务管管理规定。8.5.66 当项目发发生或预计计发生亏损损时，应立立即报告公公司主管领领导和公司司财务部。8.5.77 分包单单位的预

47、付付款、进度度款和结算算款的支付付按照公司司的有关规规定执行。 9. 项目目竣工验收收阶段管理理9.1 项项目经理全全面负责工工程交付竣竣工的各项项工作，编编制项目竣竣工收尾计计划。9.2 项项目经理部部在编制完完施工项目目竣工收尾尾计划后，向向公司(分分公司、工程处)报告。实实行分包的的项目，分分包人应按按质量验收收标准的规规定检验工工程质量，并并将验收结结论和技术资料交交项目经理理部汇总。9.3 项项目经理部部应按竣工工验收条件件的规定，认认真整理工工程竣工资资料。竣工工资料的内内容应包括括：工程施施工技术资资料、 工工程质量保保证资料、工工程检验评评定资料、竣竣工图及规规定的其它它应交资料料。9.4 竣竣工验收的的工程必须须符合下列列规定：1 合同约约定的质量量标准；2 单位工工程质量竣竣工验收的的合格标准准；3 单项工工程达到使使用条件或或满足生产产要求；4 建设项项目能满足足建成投入入使用或生生产的各项项要求。9.5 施施工项目竣竣工验收后后，项目经经理部应将将工程竣工工资料提交交公司项目目管理部一一份(原件件)，经审审核后，移移交公司档档案室归档档保存。9.6 竣竣