项目管理要素指南100问68206.docx

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1、项目管理要素指南（完善中）策划阶段1何时开始始项目策策划？在被任命为为项目经经理之后后，项目目经理应应立即着着手开始始项目的的整体策策划。避避免等到到合同签签订再准准备时时时间不充充分，而而使得策策划内容容质量不不高或者者指导意意义不大大。2策划阶段段一般周周期多长长？项目策划是是一个重重要活动动，从指指定项目目经理开开始日起起，项目目经理即即开始收收集项目目资料，进进行策划划；到合合同签订订后5天天内，给给出详细细的策划划方案。3策划阶段段都做哪哪些工作作？策划工作包包括：项项目拟组组建团队队及团队队分工、项项目实施施周期和和方法、质质量保证证方法、项项目风险险分析及及对策、项目双方干系人及

2、联系方式、项目预算、项目过程文档模版4谁负责策策划阶段段工作内内容？策划工作由由项目经经理主责责完成；当中涉涉及到需需要项目目干系人人明确部部分内容容，由项项目经理理跟踪落落实（跟跟踪方式式包括会会议，邮邮件，电电话，审审批签字字等），并并得到确确认。5策划阶段段输出标标准文件件有哪些些？总体工作计计划、人人力资源源计划、质量保证计划、风险分析与对策、项目预算表、项目阶段中所需要的标准文档模版、项目启动报告6各输出文文件如何何处理？首先，所有有输出文文件均需需要得到到相关人人员批准准确认，提提交配置置管理员员归档；质量保保证计划划提交SSQA监监督执行行、项目目预算表表提交财财务跟踪踪执行7如

3、何编制制项目预预算表？项目预算表表由五大部分分组成：人工费费用（包包括咨询询服务费费用）、采采购费用用（项目目中用到到的软硬硬件）、全全过程差差旅费用用、办公公费用、项项目活动动费用；预算编制以以计划为为依据，分分为预算算总表和和明细表表；总表表结果以以明细表表汇总所所得；项目经理每每月需要要检查预预算执行行情况，如如果出现现变化，需需及时提提交项目目管理委委员会，经经审核同同意后，方方可允许许预算变变更；项目关闭时时，项目目经理需需提交预预算执行行报告。8如何进行行工期评评估？项目工期评评估是项项目管理理中很重重要的一一个环节节；整个个项目后后续的计计划与人人员安排排都依赖赖于该工工期的评评

4、估；项项目经理理在做工工期评估估时按照照以下步步骤：1） 根据售前技技术支持持方案，与与产品功功能进行行比较，分分系统列列出差异异表2） 分系统，按按照增、删删、改、查查、打印印、导入入导出原原则，对对差异功功能点进进行统计计，统计计出待开开发功能能点，根根据历史史开发经经验，评评估出差差异功能能点开发发工作量量；该工工作量+标准产产品部分分开发工工作量为为该子系系统合计计开发工工作量3） 按照实施过过程时间间分配比比率（需需求：设设计开发发：测试试：实施施=0.6：11：0.7：00.6）,计算出出各子系系统总体体工作量量和周期期4） 如果客户有有明确周周期要求求，则根根据上述述得到的的总工

5、作作量合理理安排资资源；如如果没有有周期要要求，则则项目经经理按照照产品实实施人员员标准要要求规划划出合理理的周期期5） 在最后得出出的总体体工作量量和周期期基础上上根据项项目经验验分别乘乘1.111.3的风风险系数数9如何做好好项目风险险管理？首先在项目目启动时时，做好好风险分分析；风风险分析析步骤：1） 识别风险点点、风险险发生概概率以及及影响程程度2） 确定重点关关注风险险点，并并给出风风险解决决措施3） 给出风险措措施的跟跟踪监控控措施在管理风险险问题点点时，项项目经理理要遵循循闭环管管理原则则，对于于重点关关注风险险，而且且影响程程度大的的风险，一一定要跟跟踪落实实到底，直直到该风风

6、险消失失或解除除；其次，在项项目启动动的同时时，项目目经理要要编制质质量保证证书，保保证书主主要针对对策划书书中项目目各阶段段的输出出的保证证，并将将该质量量保证书书提交SSQA审审核，对对于重大大项目，交交由专职职SQAA跟踪与与监控。10项目经经理应知知应会的的计划有有哪些？项目策划包括括策划整整个项目目的进度度、资源源（人力力、软硬硬件资源源等）、财财务、过过程模式式、风险险分析等等主要内内容；项项目策划划完成，项项目经理理必须对对项目的的整体运运作过程程做到心心中有数数。变更计划变更更无处不不在，项项目经理理必须根根据公司司制度严严格按照照变更流流程制定定变更计计划（按按优先级级及必要

7、要性对变变更进行行筛选）。开发计划更细细节的工工作计划划，具体体分配到到开发小小组或开开发人员员的计划划，必须须明确到到1-22天内的的工作内内容，这这样的开开发计划划才有价价值。测试计划需协协助测试试部门根根据项目目策划的的进度安安排，制制定具体体的测试试计划。实施计划视项项目组的的工作要要求来定定，如果果项目组组是实施施产品或或者包括括做简单单的二次次开发，实实施计划划基本上上可与项项目策划划同等作作用（或或用项目目策划来来涵盖），否否则便是是项目后后期的试试运行、验验收等工工作的计计划编排排。其余的还要要明确：配置管管理计划划、质量量保证计计划、技技术评审审计划、月月度/周周工作总总结计

8、划划等等。综上，凡事事预则立立，项目目经理应应排除“计划不不如变化化快”的消极极心理，要要知“如果没没有计划划，变都都不知如如何变！”11制定计计划应注注意哪几个方方面？a) 不能只关注注时间，而而要看人人日工作作量，往往往一个个项目的的实施周周期是合合同定好好的，这这样项目目经理编编制计划划时已经经约束好好了大的的时间节节点，编编制计划划多数是是编制人人日安排排；同时时注重人人日工作作量还有有助于项项目经理理更加关关注成本本和组织织协同。b) 安排工作计计划应明明确到11-2天天的工作作量和内内容，天天数粒度度大会导导致无法法准确控控制；c) 不要忽视周周计划的的重要性性和作用用，周计计划是

9、最最为明确确也最易易有效控控制的计计划；d) 不要忽视阶阶段总结结，计划划和总结结往往是是同时的的，只有有通过好好的总结结，识别别出遗留留问题，才才能更好好的编制制下一阶阶段计划划；12如何使使项目组组人员充充分明确确并重视视计划？首先要使项项目组人人员明确确计划，要要明确计计划就需需要项目目组每个个人都明明确的知知道自己己应该做做什么，可可以通过过计划分分解来实实现。大大计划分分解为小小计划、组组内计划划分解为为个人计计划，要要充分调调动团队队每个成成员的主主动性，自自行分解解汇总。其次，明确确了计划划还要使使组内人人员认识识到计划划内容的的重要性性，让每每个人知知道为什什么做，同同时对计计

10、划引起起足够的的重视，这这需要项项目组以以透明的的方式进进行管理理和沟通通，如可可通过例例会方式式将每个个人的工工作成果果展示给给大家等等等。需求调研阶阶段13如何开开展需求求调研？1） 实施人员在在接到调调研任务务后，首首先应从从项目经经理、售售前技术术支持以以及销售售三方获获取到客客户相关关需求信信息（包包括技术术方案、客客户原始始需求）2） 告知客户方方我们调调研工作作方法：首先提提供产品品调研模模版于客客户，针针对该模模版进行行解释，对对客户进进行培训训，如何何按照该该模版描描述自己己的需求求3） 给客户布置置任务，按按照我们们提供的的模版把把企业实实际业务务流程写写出4） 分析客户提

11、提供的业业务流程程文档，与与客户一一起分析析改善点点5） 根据讨论确确定的思思路修改改业务流流程文档档，收集集或设计计相关表表单报表表；让用用户管理理层签字字确认业业务流程程文档。6） 将业务流程程文档按按照公司司标准的的需求规规格说明明书格式式转化14需求调调研人员员应避免免在哪些些方面陷陷入“钻牛角角”？调研人员往往往会在在调研过过程中陷陷入以下下困境：1） 与客户过分分强调技技术实现现细节2） 调研过程忽忽视技术术实现而而承诺过过多业务务功能之之外的软软件需求求3） 过分追求完完美，在在业务实实现上，客客户没有有提出的的需求，主主动提出出和承诺诺15如何处处理客户户不合理理需求及及软件期

12、期望？1） 不要当场否否定或承承诺客户户提出的的需求2） 寻求对方项项目经理理帮助，分分析客户户需求提提出的不不合理性性或者过过高期望望可能带带来的风风险3） 如果客户最最后坚持持要实现现，而需需求又不不在前期期范围中中，最后后统一汇汇总，让让对方项项目经理理，甚至至更高层层领导签签字，明明确描述述该部分分需求对对后期的的可能影影响16如何处处理调研研中客户户消极不不配合的的情况？对该类客户户，首先先向对方方表示感感谢，希希望得到到工作上上的支持持；其次次，多从从对方角角度考虑虑问题，分分析客户户不配合合原因，从从中找出出客户的的真正关关注问题题和希望望解决的的问题；如果是是属于对对方因为为自

13、身工工作任务务重，寻寻求项目目经理帮帮助，找找到客户户的领导导，在此此期间能能够分担担部分客客户的本本职工作作，并表表示感谢谢；如果果是其他他原因，请请对方项项目经理理帮助，做好客户思想工作；不管是什么么情况，绝绝对不能能出现向向客户方方任何人人抱怨客客户不配配合；17如何同同时展开开多个业业务模块块的需求求调研？调研人员在在调研时时，一定定避免所所有的事事情都由由自己主主导完成成，要充充分发挥挥客户的的参与性性和积极极性；首首先在我我们调研研方法上上，将需需要调研研的业务务流程交交给客户户，即给给客户布布置作业业；让用用户在一一段时间间内按照照我们的的要求提提交相应应的资料料或文档档；调研研

14、人员找找出时间间差，在在时间差差的范围围内分别别与不同同用户讨讨论业务务流程。18需求调调研中有有咨询服服务时，如如何做好好与咨询询顾问的的配合？1） 与咨询顾问问沟通确确认我们们的工作作方法和和工作模模版，在在任务上上进行分分工；尽尽量做到到用文档档进行输输出交接接。2） 时刻提醒咨咨询顾问问围绕软软件界定定需求范范围与客客户讨论论，不要要超出需需求范围围设计与开发发阶段19如何制制定设计计开发计计划?设计开发计计划的制制定主要要有以下下几个步步骤：1、获取需求文档和项目相关约束信息2、根据输入信息做出适合的WBS（一般是3级）3、进行阶段划分，确定里程碑，进行工作量评估4、制定网络图，找出

15、关键路径5、根据网络图，制定甘特图计划6、确认所需的资源（包括人力、设备等）并进行责任分配，形成具体计划7、在计划执行过程中，及时跟踪，并适时进行调整，直至任务完成20设计开开发计划划中各项项任务应应该细化化到何种种颗粒度度？具体的设计计开发计计划中的的各项任任务应尽尽可能细细化到00.52个工工作日。21开发模模型的选选择？建议采用迭迭代化的的开发方方法一个项目的的好坏，开开发模型型优良是是项目成成功重要要保障，有有了好的的开发模模型我们们可以很很好的控控制项目目进度、降降低风险险。所以以我们在在项目开开始前首首先需要要确定项项目的开开发模型型。这里里我们建建议采用用迭代式式的开发发模型。我

16、我们知道道原有早早期传统统的开发发模型是是一个文文档驱动动的流程程，它将将整个软软件开发发过程划划分为顺顺序相接接的几个个阶段，每每个阶段段都必需需完成全全部规定定的任务务后才能能够进入入下一个个阶段。项项目开始始首先完完成系统统需求规规格说明明书，之之后才能能够进入入概要设设计阶段段，编码码则在系系统设计计完成之之后进行行。这就就意味着着只有当当所有的的系统模模块全部部开发完完成之后后，我们们才进行行系统集集成，对对于一个个由很多多个模块块组的复复杂系统统来说，这这是一个个非常艰艰巨而漫漫长的工工作，且且存在着着潜在的的风险。如：需求或或者设计计中的错错误无法法在项目目早期发发现，只只有在系

17、系统交付付客户之之后才能能发现原原先对于于需求的的理解是是错误的的，系统统设计的的错误也也只有在在测试阶阶段才能能被发现现。对于项目风风险的控控制能力力较弱，往往往项目目风险只只能随着着项目结结束才能能逐步降降低，同同时也只只有经过过系统测测试之后后，才能能确定设设计是否否能够真真正满足足系统需需求。为了解决传传统软件件开发流流程中的的问题，我我们建议议采用迭迭代化的的开发方方法来取取代瀑布布模型。在在瀑布模模型中，我我们要完完成的是是整个软软件系统统开发这这个大目目标。在在迭代化化的方法法中，我我们将整整个项目目的开发发目标划划分成为为一些更更易于完完成和达达到的阶阶段性小小目标，这这些小目

18、目标都有有一个明明确的阶阶段性评评估标准准。迭代代就是为为了完成成一定的的阶段性性目标而而所从事事的一系系列开发发活动，在在每个迭迭代开始始前都要要根据项项目当前前的状态态和所要要达到的的阶段性性目标制制定迭代代计划，整整个迭代代过程包包含了需需求调研研、软件件设计、软软件实现现、版本本集成、软软件测试试、软件件发布和和产品交交付等各各种类型型的开发发活动，迭迭代完成成之后需需要对迭迭代完成成的结果果进行评评估，并并以此为为依据来来制定下下一次迭迭代的目目标。22何时开开始进行行程序集集成？从开始有代代码的第第1天起起就要进进行集成成，而且且是持续续集成，直直到通过过测试，交交付客户户正式使使

19、用。这个第11天通常常情况下下，还没没有开始始进入编编码阶段段，而只只是设计计的初级级阶段或或中间阶阶段。23在编写写代码时时是先写写代码还还是先写写注释？我们采用的的是单元元测试驱驱动的方方式进行行开发，先先写测试试代码，再再写程序序代码；但在代代码编写写之前最最好先写写注释，对对于复杂杂逻辑要要写出详详细的伪伪代码。24编写注注释有哪哪些主要要事项？(1)必须须是有意意义；(2)必必须正确确的描述述了程序序； (3)必必须是最最新的。 注释必不可可少，但但也不应应过多，以以下是四四种必要要的注释释： a.标题、附附加说明明； b.函数说说明：对对几乎每每个函数数都应有有适当的的说明，通通常

20、加在在函数实实现之前前，在没没有函数数实现部部分的情情况下则则加在函函数原型型前，其其内容主主要是函函数的功功能、目目的、算算法等说说明，参参数说明明、返回回 值说说明等，必必要时还还要有一一些如特特别的软软硬件要要求等说说明； c.在代码码不明晰晰或不可可移植处处应有少少量说明明； d.及少量量的其它它注释。 25在设计计开发中中遇到问问题怎么么办？1）如果是是各模块块公用接接口等共共性的问问题需要要及时召召集相关关人员，一一起协商商优先解解决；协协商后，明明确具体体负责人人，由该该人负责责，其他他人协助助解决；2）如果果是个人人初次遇遇到的问问题，建建议个人人先独立立进行解解决，根根据影响

21、响程度，如如果超过过0.552个个小时仍仍未解决决，请咨咨询其他他同事。3）作为为小组组组长或项项目负责责人，应应经常性性的与组组员进行行沟通，及及时发现现影响进进度的问问题或瓶瓶颈，并并及时解解决，做做到日清清周清；对于大大家经常常性遇到到的问题题，及时时进行总总结，形形成指导导手册并并不断补补充完善善。26在编码码中有哪哪些注意意事项？遵循公司制制定的统统一的编编码规范范。下面面列举其其中的几几点共参参考：u 清晰易读的的源程序序文件结结构： 每个程序文文件应由由标题、内内容和附附加说明明三部分分组成。（1）标题题：文件件最前面面的注释释说明，其其内容主主要包括括：程序序名，作作者，版版权

22、信息息，简要要说明 等，必必要时应应有更详详尽的说说明（将将以此部部分以空空行隔开开单独注注释）。 （2）内容容控件注注册等函函数应放放在内容容部分的的最后，类类的定义义按prrivaate 、 pprottectted 、 ppubiilicc的顺序序，各部部分中按按数据、函函数、属属性、事事件的顺顺序。（3）附加加说明：文件末末尾的补补充说明明，如参参考资料料等，若若内容不不多也可可放在标标题部分分的最后后。u 一致的界面面设计风风格u 统一的编辑辑风格： （1）缩进进：缩进进以 TTab 为单位位，一个个 Taab 为为四个空空格大小小。全局局数据、函函数 原原型、标标题、附附加说明明、

23、函数数说明、标标号等均均顶格书书写。 （2）空格格：数据据和函数数在其类类型，修修饰名称称之间适适当空格格并据情情况对 齐。关关键字原原则上空空一格，不不论是否否有括号号，对语语句行后后加的注注释应用用适当空空格与语语句隔开开并尽可可能对齐齐。 （3）对齐齐：原则则上关系系密切的的行应对对齐，对对齐包括括类型、修修饰、名名称、参参数等各各部分对对齐。另另每一行行的长度度不应超超过屏幕幕太多，必必要时适适当换行行。 （4）空行行：程序序文件结结构各部部分之间间空两行行，若不不必要也也可只空空一行，各各函数实实现之间间一般空空两行。 （5）按照照6所述述编写注注释u 严格按照命命名规范范进行命命名

24、27开发人人员为什什么要进进行自测测？开发人员的的测试是是保证代代码能正正常运行行，在开开发时候候发现的的错误往往往比较较容易修修正。(另外一一个好处处就是没没有人来来骂你。因因为只有有你自己己知道)。但是是一旦软软件到了了测试小小组那里里出了问问题，那那么就多多了很多多时间来来修正BBUG，如如果到了了客户哪哪里才发发现的BBUG，那那么时间间就更长长了，开开发人员员本身受受到的压压力也是是到了最最大化了。另外开发人人员的测测试除了了保证代代码能正正常运行行以外，还还有一个个很重要要的方面面就是要要保证上上次能正正常运行行的代码码，这次次还是能能正常运运行。如如果做不不到这点点，那么么BUG

25、G就不断断的会出出现，很很多BUUG也会会反复出出现。于于是软件件看上去去就有修修补不完完的BUUG了。28如何进进行组内内成员配配置？项目启动之之前除项项目管理理者着手手计划制制定外，同同时也需需要对其其项目组组成员配配置进行行规划，界界定其职职责。通通常我们们需要几几种角色色：技术组长：负责技技术难题题攻关，组组间沟通通协调。需求人员：负责将将用户需需求转换换成项目目内的功功能需求求和非功功能需求求，编制制项目需需求规格格说明书书，针对对每个迭迭代集成成版本与与用户交交流获取取需求的的细化。设计人员：负责对对需求规规格说明明书，进进行系统统设计。开发人员：实现设设计，完完成用户户功能。集成

26、人员：负责整整套系统统的编译译集成，督督促小组组系统功功能提交交，及时时发现各各模块集集成问题题，起到到各小组组之间的的沟通的的纽带。测试人员：对于集集成人员员集成的的版本进进行测试试，尽可可能的发发现程序序缺陷，以以及未满满足需求求的设计计。文档整理人人员：负负责对小小组内产产生文档档的整合合，统一一。 系统环境人人员：负负责系统统编译环环境、运运行环境境规划。编编制系统统环境说说明书。维护人员：系统验验收后，维维护人员员，建议议维护人人员早期期进入项项目参与与项目测测试以便便顺利承承担起项项目维护护职责。在设计开发发阶段，对对以上各各个角色色都需要要，往往往一个小小组成员员只有224人人，

27、我们们可以根根据实际际需要11人承担担多个角角色。29如何进进行组内内沟通？通常口头沟沟通是最最为常见见的，这这种沟通通快捷、方方便。一一般的小小问题或或者是简简单问题题的理解解非常有有效，但但问题复复杂或是是此次沟沟通需要要后续使使用，那那么该种种沟通则则存在问问题，则则需要以以书面方方式加口口头相结结合最为为有效。即即可在本本次沟通通中方便便、快捷捷的领会会，也可可以为后后续工作作提供依依据。项目组内部部沟通不不是越多多越好，你你会发现现当内部部的沟通通时间没没有规律律或是沟沟通时间间过长，这这样其实实也会严严重影响响项目成成员的开开发进度度，但沟沟通又是是必不可可少，何何种间隔隔最为适适

28、宜了？这是不不好定的的，通常常以评审审作为沟沟通的基基础，平平日的沟沟通建议议项目组组成员在在每天工工作过程程遇到问问题，将将其记录录下来，然然后在以以邮件方方式发送送给需要要沟通或或者询问问者。大大家可以以每天下下班之前前收取邮邮件，对对于可以以直接回回答的问问题则直直接以邮邮件方式式回复，对对于无法法直接答答复而只只需与提提出问题题者讨论论的问题题，则可可以在第第二天上上班前进进行商议议确定。而而需要众众人一起起讨论的的问题，则则放到每每周会议议上讨论论。非常常紧急的的话则可可以马上上约齐人人员讨论论，通常常有良好好的沟通通方式话话，这种种非常紧紧急的问问题是不不常见的的。现场实施阶阶段3

29、0项目实实施阶段段的主要要工作有有哪些？在项目实施施阶段，主主要有以以下工作作（按先先后顺序序列举）：（1） 基础数据准准备（2） 软件安装调调试（3） 用户培训（一一般分管管理员培培训和业业务操作作培训两两个部分分）（4） 试运行（必必要时需需进行应应用辅导导）（5） 项目总结（6） 验收在上述工作作开展之之前，要要制定详详细的实实施计划划，计划划需和客客户充分分沟通并并获得认认可。31基础数数据的准准备重不不重要？基础数据的的准备和和录入，是是系统运运行的基基础，故故控制好好这个环环节也至至关重要要。大长长江检验验模块，在在系统试试运行前前，配备备了4名专职职录入员员4个月才才完成了了基础

30、数数据“检验卡卡片”的录入入工作（总总共50000张张检验卡卡片），可可见，提提前进行行基础数数据的收收集并做做好相应应的录入入准备是是非常重重要的。32软件安安装调试试时有哪哪些注意意事项？（1） 在到客户现现场前，需需提前与与客户确确认硬件件、软件件及网络络环境已已配备到到位；（2） 如需与第三三方软件件系统做做接口，需需确认对对方配合合人员能能按时到到位；（3） 给客户方安安装的任任何商业业软件，如如Winndowws操作作系统、OOrallce/SqllSerrverr数据库库等，都都应由客客户方提提供（在在合同中中明确提提出由我我方提供供的除外外）。33问开展展软件培培训时会会遇到什

31、什么困难难？遇到到困难后后我们该该怎么办办？ 培训时可能能会遇到到各种的的困难，如如硬件不不到位，人人员不到到位等，这这个时候候需要我我们和客客户方领领导确认认一个培培训负责责人，所所有培训训事项直直接由他他来负责责，如培培训人员员组织，培培训场地地，培训训所需电电脑及其其他硬件件，这样样，通过过客户方方自上而而下施加加压力的的方式可可以顺利利的完成成客户培培训，避避免项目目在等待待中延期期和超支支。另外需要注注意的是是，在培培训阶段段，必须须要求客客户有一一个负责责软件维维护的人人员全程程参与整整个培训训。这个个对客户户和我们们都有好好处，以以后客户户对软件件后期一一些维护护接手快快，我们们

32、后期工工作也轻轻松。34项目总总结汇报报时有哪哪些注意意事项？项目总结汇汇报一般般是项目目验收的的前奏，这这个环节节也至关关重要，如如果能把把握好项项目总结结汇报，得得到客户户的验收收签字就就容易多多了。在在做项目目总结汇汇报时，有有以下注注意事项项：（1） 汇报的内容容需要提提前预审审，预审审人员不不仅是本本公司相相关人员员，更重重要的是是需要客客户方项项目组、特特别是项项目经理理及主要要负责人人参与，一一来获得得他们的的认同和和支持，二二来他们们的总结结对客户户高层来来说更有有分量和和说服力力！（2） 总结汇报一一定要邀邀请对方方相关主主要领导导参加，如如果他们们不能参参加，总总结汇报报的

33、价值值就降低低了不少少。总结汇报是是一个承承前启后后的过程程，在汇汇报结束束时，需需要展示示后续的的验收日日程表，以以推进验验收工作作的展开开。35异地实实施时的的计划与与客户计计划如何何衔接？首先明确一一般客户户方负责责项目的的人员是是兼职的的（可能能负责多多个项目目或其他他本职工工作，即即使客户户方专门门指派了了项目的的负责人人），而而我们作作为实施施方是专专职的；其次明明确所有有项目计计划都是是我方项项目经理理应该专专职编制制和总结结的，包包括参考考客户方方有关项项目的计计划和要要求，明明确总的的推动一一般是以以我方为为主，排排除被动动工作的的心理；最后，我们们的项目目实施计计划均需需要

34、客户户相关人人员配合合完成，下下一步计计划需要要提前告告知相关关人员，有有冲突时时及时调调整，以以免执行行计划工工作时，客客户出现现无法配配合的情情况；36异地实实施时，如如何有效效组织项项目小组组的具体体工作（计计划和会会议相关关）？项目组总结结计划必必须和客客户方项项目相关关人员一一同协商商通过；避免单单方面提提出计划划安排；项目组异地地工作的的效果，往往往取决决于客户户的参与与度和支支持度，项项目经理理要靠计计划及相相关会议议做好各各个层面面的充分分沟通；试运行阶段段37在试运运行阶段段如何与与不同角角色的客客户进行行沟通？试运行阶段段应确定定双方的的沟通接接口人员员，我方方主要与与客户

35、方方的接口口人员进进行直接接沟通。该该接口人人员可以以是业务务部门的的具体试试运行负负责人，也也可以是是信息部部门的具具体试运运行负责责人。对于业务务问题，主主要来自自于对方方的基层层使用人人员，而而大面积积基层用用户都习习惯和自自己人交交流解决决问题，所所以我们们应委托托业务部部门的具具体试运运行负责责人来收收集基层层使用人人员提出出的各类类问题，由由其汇总总后定期期与我方方沟通。业业务部门门的负责责人员往往往对基基层业务务非常了了解，此此类沟通通方式可可以清晰晰的处理理各类业业务问题题，但对对于技术术类问题题应考虑虑业务人人员的实实际情况况，必要要时可以以借助于于对方信信息部门门的相关关人

36、员协协调解决决。如果接口口人员是是信息部部门的具具体试运运行负责责人，此此类沟通通往往不不能彻底底有效的的弄清业业务问题题，此时时可以通通过接口口人员联联系基层层的使用用人员，进进行直接接沟通。沟通时切切记要因因材施教教和对症症下药，不不要与技技术人员员过于深深究业务务细节，也也不要对对业务人人员使用用不恰当当的技术术术语。38系统试试运行期期间有哪哪些注意意事项？（1） 客户提出的的任何问问题或要要求，需需及时响响应并记记录；如如果是需需要我方方来处理理的问题题，则需需给出处处理措施施和计划划完成日日期；（2） 在试运行阶阶段，项项目组应应积极推推动用户户来使用用系统，如如果使用用方不积积极

37、而我我们又没没有推动动的话，试试运行就就达不到到应有的的效果，最最终很可可能影响响项目的的按时验验收；（3） 在试运行阶阶段，项项目组的的工作重重心应该该不单是是保障系系统的稳稳定运行行，还应应观察和和总结试试运行的的效果并并提取运运行数据据，这样样做的目目的是：1) 对系统的作作用进行行评估；在紧接下来来的验收收和项目目总结阶阶段有据据可依、有有话可说说。39如何处处理用户户试运行行期间发发现的BBUG？软件存在问问题是客客观的，即即使是在在规范的的质量保保证体系系下经过过了严格格的单元元测试和和系统测测试，也也没有不不存在BBUG的的软件。而而用户往往往有意意识无意意识假定定软件就就应该是

38、是没有问问题的，这这是我们们可以预预见的项项目风险险。因而对于于试运行行期间由由用户发发现的BBUG，我我们应该该虚心听听取，诚诚恳致歉歉，及时时解决，并并且自发发的进行行举一反反三的复复查工作作，争取取先于客客户发现现潜在的的BUGG，保护护来之不不易的用用户满意意度。同同时，应应该形成成详细的的BUGG记录定定时提交交给质量量保证部部门，以以形成逐逐渐完善善的知识识经验库库，助以以提高未未来项目目的测试试针对性性和覆盖盖率。40如何处处理用户户试运行行期间提提出的修修改要求求？任何项目都都有明确确的合同同约束边边界，而而基层用用户在试试运行期期间提出出的问题题往往是是不会考考虑这一一约束边

39、边界的。对于用户户提出的的任何问问题，都都不应即即时承诺诺，一旦旦轻易承承诺，将将导致项项目的边边界无休休止的变变更，严严重模糊糊项目目目标，项项目的修修改将不不断扩散散，而距距验收目目标愈行行愈远。我们要做的的是如实实的做好好记录，进进而进行行边界分分析，分分清哪些些是合同同范围内内的修改改要求，哪哪些是超超出合同同范围的的修改要要求，对对于这些些要求分分类进行行处理。41如何处处理超出出合同范范围的修修改要求求？ 用户在需求求调研阶阶段所提提出的需需求是存存在局限限性的，在在实际应应用后难难免产生生一些新新的业务务思想，希希望也通通过系统统加以解解决，这这些业务务需求可可能包含含很有价价值

40、的需需求，也也可能是是未经过过深思熟熟虑就提提出的，还还可能是是希望我我们的系系统兼备备其它系系统的功功能。对于有价价值的需需求，应应充分肯肯定用户户的修改改意见，在在进行必必要的分分析后，与与公司内内部相关关部门沟沟通，采采取相应应的产品品升级或或其它相相应措施施，并通通过销售售人员尽尽力做好好后期的的铺垫，引引导用户户以长期期合作的的视点考考虑这类类需求，在在后期的的系统中中满足其其要求。对于未经经过深思思熟虑的的修改要要求，应应引导客客户理智智分析这这类需求求是不是是必要的的、非改改不可的的，力争争以现有有功能满满足其要要求。而对于用用户希望望兼备其其它系统统功能的的需求，应应站在系系统

41、规划划的高度度上引导导客户，建建议其采采购我方方对应的的专业解解决方案案，或寻寻求其它它厂商的的对口解解决方案案。42如何处处理合同同范围内内的修改改要求？在试运行期期间客户户反馈的的问题，确确认是合合同范围围内的，需需登记到到项目目试运行行问题记记录，如如果属于于产品部部分的问问题，则则需同时时登记到到产品品实施问问题记录录并反反馈给产产品实施施总监，产产品实施施总监对对问题进进行分析析，如果果属于产产品自身身原因导导致的问问题，则则提交产产品部修修改，产产品部修修改完成成后，提提交给产产品实施施总监，实实施总监监再提交交给实施施部进行行更新；如果是是其它原原因，则则将相应应情况反反馈给实实

42、施部。43对于试试运行阶阶段由实实施部进进行修改改的内容容，处理理流程是是怎样的的？按照实施部部项目管管理制度度，项目目试运行行阶段流流程如下下44如何处处理试运运行时发发现的系系统性能能与效率率类问题题？企业用户的的数据量量巨大，这这在我们们的系统统测试过过程中是是很难完完全模拟拟的，对对于此类类问题我我们应该该做好充充分的思思想准备备。对于此类类问题，一一般可通通过改进进程序算算法、改改进数据据库存取取逻辑、统统计结果果预处理理等手段段加以解解决。由于在需需求调研研阶段一一般已经经向用户户明确定定义好系系统运行行的硬件件要求，因因而在处处理性能能与效率率类问题题时，不不到万不不得已，绝绝不

43、可建建议用户户升级硬硬件配置置。45如何交交付修改改内容？试运行期间间修改的的内容一一般需制制作成补补丁包，补补丁包内内含有修修改或新新增的程程序文件件、自动动应用补补丁的ddos批批处理或或uniix/llinuux脚本本文件以以及补丁丁的使用用说明。补丁应经经过系统统测试后后方能交交付。视补丁包包的体积积大小，可可采用邮邮件交付付或刻录录光盘交交付的方方式。46公司制制度中关关于试运运行阶段段的程序序和文件件有哪些些？试运行阶段段需参照照的制度度包括：项目目实施与与维护规规程、产产品实施施配合规规范试运行阶阶段应记记录的文文件包括括：项项目试运运行问题题记录、产产品实施施问题记记录、项项目

44、需求求变更记记录47试运行行阶段在在为人处处事上要要注意哪哪些方面面？公司资源有有限，负负责试运运行阶段段的项目目成员往往往还肩肩负着其其它任务务，想每每个项目目都应该该全力以以赴是很很困难的的。这样样难免让让用户觉觉得我们们响应不不及时，有有问题不不解决，特特别有些些问题不不是我们们一个个个体能够够解决的的，长期期下来用用户可能能会积累累很多的的怨气。因此试试运行阶阶段的负负责人员员平时要要牢记以以下几点点：做不到到的事情情千万别别随意承承诺；承诺的的事情一一定要努努力做到到；每次做做到的事事情都进进步一点点点。有这三条用用户会慢慢慢接受受稍微长长一点的的响应周周期，也也会用更更多积极极性眼

45、光光看现在在的问题题，也相相信问题题一定有有人响应应，也一一定可以以得到解解决。48如何组组织高层层汇报？a） 明确汇报对对象；汇汇报对象象不同汇汇报资料料的组织织方式不不同，业业务部门门主管、技技术主管管更加关关注工作作内容和和解决方方案的描描述是否否充分，厂厂级领导导更加关关注项目目的整体体运作层层面的内内容，如如：如何何有效组组织、取取得的成成果、发发挥的价价值等；b） 事先向相关关人员发发出通知知（客户户人员尤尤其是领领导层并并不是随随定随到到的），明明确汇报报时间、内内容、人人员，最最迟提前前3天发发出通知知；c） 高层汇报的的内容，需需要在项项目组（包包括客户户方项目目组相关关人员

46、）提提前预审审的；d） 根据汇报对对象和内内容，项项目经理理明确判判断出，我我方应由由哪个层层面的哪哪个领导导出面参参加或者者不参加加；49高层汇汇报应注注意哪些些汇报内内容？项目经理应应充分认认识到，高高层汇报报是获取取客户方方及我方方领导高高度关注注和支持持的绝好好时机，不不要错失失充分展展示项目目成果和和请求支支持的机机会；往往往在汇汇报中要要注意以以下几点点：a） 具有图文并并茂的展展示效果果，避免免纯文字字性的描描述，符符合高层层负责人人的思维维习惯；b） 重点讲述项项目在历历程中取取得的成成果，并并通篇贯贯穿客户户方项目目组及相相关负责责人付出出的努力力；c） 不能简单的的只提出出

47、支持建建议，而而是要将将为何这这样建议议的缘由由讲清楚楚即基基于建议议的内容容，如果果能够获获得支持持，项目目的成果果会如何何更好；即讲建建议时，要要提前做做好伏笔笔；d） 如果汇报时时，需要要暴露问问题，也也要将问问题归于于实际客客观的情情况，避避免人为为或主观观上的不不足因素素（如第第三方系系统的接接口暂未未实现导导致而不要要去说“第三方方项目组组人员不不够导致致接口未未实现，从从而导致致”）；e） 抛露问题的的同时，项项目组要要给出建建议，而而不能只只谈问题题，不谈谈如何解解决；50高层汇汇报的资资料准备备的几点点建议a) 高层的时间间是有限限的，而而且可能能在汇报报时就发发生变化化（原定定1小时时，却临临时改为为30分分钟），这这要求项项目经理理在汇报报前，组组织资料料要充分分，认真真将资料料篇章组组织好，并并备好不不同时间间段的讲讲解方式式；b) 组织的第一一阶段资资料要全全而大，而而后进行行提炼总总结，再再提炼再再总结；须知“台上110分钟钟，台下下10年年工”的含意意；c) 对组织的资资料能够够“见一说说十”，可视视化的资资料部分分是经过过抽敛的的，要想想讲清楚楚，需要要背后的的资料做做支撑；一旦领领导针对对某个细细节展开开来问，要要有理有有据，以以数据和和资料说说话；51如