某公司绩效管理体系咨询(oc12063.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.天X公司绩绩效管理理体系咨咨询背景陈述在所谓的老老少边穷穷地区，总总是有些些千百年年来埋藏藏于地下下的秘密密宝藏，突突然有一一天被商商人发现现了，转转眼间就就能变成成一个“古香古古色”的商业业故事。比比如某白白酒企业业红透了了半个中中国的那那句广告告词：“你能品品味的历历史，4438年年。”仿佛我我们喝的的不是瓶瓶中酒，而而是那百百年的地地下琼浆浆，是4438年年的历史史。本文要细说说的也是是这样一一个制酒酒企业。它它的酒原原料不采采自千尺尺地下，而而是引自

2、自万丈高高山，雪雪域高原原下的一一段天脉脉传奇，成成就了一一瓶好酒酒的前世世今生。我我们干脆脆就叫它它天脉公公司吧。凭凭借着这这个好“出身”，加上上一支优优秀的销销售队伍伍，这只只充满了了异域风风情的好好酒在白白酒市场场上已牢牢牢占据据一席之之位。不不过，这这都是上上个世纪纪的事了了。近年年来，由由于天脉脉公司已已进入稳稳步发展展的成熟熟期阶段段，早年年的创业业精神已已丧失大大半，就就像是工工厂门口口石墙上上书写的的厂训“开拓、创创新、进进取”（当初初之所以以在这穷穷乡僻壤壤里能够够成功，全全是仰仗仗着这六六个字），多多年来风风吹雨打打，早就就不如当当年鲜亮亮、抢眼眼了。天脉公司对对咨询的的需

3、求是是很明确确的：针针对企业业的绩效效管理现现状，制制定出天天脉公司司完整的的绩效管管理体系系，并帮帮助他们们实施。天天脉公司司方的代代表是其其人力资资源部经经理，一一位有着着硕士学学历的女女职业经经理人。正正是出于于她的专专业性，知知道什么么事她能能做、什什么事要要借助外外界的力力量能做做得更好好，使得得咨询团团队后来来的实际际工作开开展得非非常顺利利，真正正实现了了过程咨咨询。所所谓过程程咨询，就就是在项项目进行行中，客客户方能能够以第第一速度度采纳咨咨询小组组的建议议，并在在顾问团团队的协协助下，在在企业内内推行。这这是管理理咨询公公司和客客户都非非常向往往的境界界。达到到这个高高度的前

4、前提是：双方完完全信任任、顺利利磨合。在项目诊断断阶段，咨咨询小组组认为，天天脉公司司的人力力资源管管理工作作还处于于传统的的“进、出出、管、奖奖、罚”人事管管理阶段段，相应应的制度度既不规规范也不不明确。比比如，天天脉公司司旗下共共有六家家分公司司，负责责不同区区域市场场的营销销工作。公公司总部部只负责责任命这这六家分分公司的的一把手手，其他他权力则则一概下下放，结结果各个个分公司司的薪酬酬体系、绩绩效考评评制度都都不一样样，天脉脉总公司司对分公公司采取取的只能能是一种种松散的的财务管管理方式式。提出问题具体而言，天天脉公司司的人力力资源管管理工作作主要存存在如下下问题：人力资源总总体战略略

5、目标明明确，但但具体战战略表述述模糊，缺缺乏战略略实施方方案。员员工不清清楚自己己跟战略略有什么么关系。制制度更新新速度慢慢，甚至至80%的制度度是从企企业成立立之初至至今一成成未变。总部与职能能部门、职职能部门门与分公公司、分分公司与与营业部部之间的的权力划划分关系系不明确确。总部部的职能能部门之之间的职职责划分分过于粗粗放，既既有盲区区又有重重叠。薪酬标准模模糊，反反映不出出任职不不同技能能岗位间间人员的的差别。员员工目前前的薪酬酬缺乏外外部吸引引力，企企业人才才流失严严重。绩效考核形形式化，缺缺乏完善善和统一一的考核核体系，赏赏罚不明明，多赏赏少罚。内内部缺乏乏竞争机机制和淘淘汰机制制，

6、人才才结构无无法实现现良性的的新陈代代谢。员员工没有有危机意意识，口口头强调调竞争而而内心害害怕竞争争。信息封闭，沟沟通渠道道不畅，基基层员工工不能够够准确把把握上层层公司的的想法，或或掌握错错误信息息。缺少少沟通流流程，员员工凭习习惯和个个人理解解处理跨跨部门工工作。纵纵向沟通通越级严严重，而而横向沟沟通不充充分。一一方面沟沟通不足足，另一一方面沟沟通协调调冗余。多数岗位没没有明确确的职业业发展道道路。培培训体系系不完整整，只有有针对最最基层员员工的基基本技能能培训、入入职培训训和高层层员工的的奖励式式培训（诸诸如每年年选出一一名高管管由公司司送去读读）,中中间层培培训出现现断层。从管理流程

7、程上看，人人力资源源管理分分为招聘聘、培训训、考核核、薪酬酬四个阶阶段。企企业需要要提供一一套完善善而适用用的绩效效管理体体系，也也就是涉涉及后三三个流程程。对于于一般企企业的人人力资源源部而言言，人员员招聘工工作是第第一步，也也是相对对最容易易的一步步，真正正的难题题在于如如何为每每个岗位位的员工工设计令令其满意意的薪酬酬待遇、绩绩效考核核和职业业规划。这这三大部部分也就就构成了了企业的的绩效管管理体系系。顾问问团队的的主要工工作就集集中在这这三大体体系的构构建和改改造上。薪酬管理体体系薪酬调整这这一敏感感问题反反映了如如何处理理个人利利益和组组织利益益的关系系问题。天天脉公司司正处于于稳步

8、向向上发展展、由重重营销向向重管理理过渡的的关键时时期，顾顾问团队队认为，稳稳定重于于一切！工资逐逐步调整整，坚决决避免地地震方式式。通过过小步调调、频调调整，使使公司骨骨干员工工的薪酬酬水平在在全国行行业内具具备较强强竞争力力，而不不是仅仅仅和老少少边穷地地区的薪薪酬水平平对比。薪酬激励体体系的设设计要充充分与行行业特色色和目前前天脉公公司的现现状相结结合，同同时，公公司产业业所处生生命周期期、所面面临的风风险程度度以及企企业文化化是薪酬酬组合的的核心要要素。根根据各岗岗位对公公司的相相对贡献献，制定定薪酬激激励中固固定部分分与浮动动部分的的比例，结结合绩效效评估确确定如何何根据绩绩效考核核

9、的结果果运用到到浮动工工资中，以以体现对对员工的的激励。根据天脉公公司人员员背景较较广、来来源较多多、差异异性大的的特点，顾顾问团队队为天脉脉设计了了四种薪薪酬模式式：针对总部高高层、分分公司负负责人或或其他适适合的人人员，采采用年薪薪制，由由“基本年年薪绩绩效年薪薪超额额奖励”构成。基基本年薪薪按月发发放，绩绩效年薪薪和超额额奖励则则根据绩绩效考核核情况计计发。针对职能部部门的各各类岗位位，诸如如管理、营营销、研研发等，采采用“岗位工工资（固固定浮浮动）基本工工资年年终奖金金”，其中中“基本工工资=基础工工资+年功工工资+资历工工资”。针对车间生生产人员员、行政政后勤人人员等岗岗位，采采用以

10、“工时定定额”为核心心的计量量工资制制，由“计量工工资基基本工资资年终终奖金”构成。对于那种“专、特特、精”的稀缺缺人才，则则应采用用协议工工资制，根根据人才才对公司司的贡献献大小、珍珍贵程度度，薪酬酬多少由由双方商商量着决决定。具具体薪酬酬结构由由“基本工工资岗岗位工资资年终终工资”构成。下面具体阐阐述：第一种，年年薪制。年年薪制是是指以年年度为单单位,根根据经营营者的经经营成果果确定其其年度收收入的薪薪酬制度度。这是是国内多多数公司司对高管管层普遍遍采取的的薪酬模模式。设设立年薪薪制的目目的有三三。一是是为了充充分调动动经营者者的经营营积极性性；二是是为了建建立一种种对等的的激励、约约束机

11、制制，引导导经营者者以公司司长期利利益为奋奋斗目标标；三是是体现管管理要素素的价值值。年薪制的标标准年薪薪部分由由绩效年年薪和基基本年薪薪构成，绩绩效年薪薪是指根根据绩效效考核情情况来计计发的标标准年薪薪的机动动部分。根根据天脉脉公司的的状况，顾顾问团队队将绩效效年薪占占标准年年薪的比比例定为为28%；基本本年薪是是高管层层与下属属公司经经营者的的基本收收入，占占标准年年薪的772%，按按月发放放。年薪薪制的超超额奖励励部分，是是高管层层超额完完成责任任目标时时获得的的超额物物质奖励励，总额额为“（年终终考核得得分/1100 1100%）个人标标准年薪薪”。第二种，以以岗位评评价为基基础的岗岗

12、位工资资制。反反映岗位位对公司司业绩的的价值贡贡献，其其中一定定比例实实行浮动动，与绩绩效考核核结果挂挂钩。浮浮动比例例因岗位位性质不不同分为为三类。具具体而言言，科室室干部及及以上级级别岗位位工资的的固定部部分与浮浮动部分分的比例例为5:5；普普通员工工（不包包括销售售人员）岗岗位工资资的固定定部分与与浮动部部分的比比例为77:3；销售及及销售管管理人员员的岗位位工资固固定部分分与浮动动部分的的比例为为4:66。奖励薪酬是是对员工工超额贡贡献的奖奖励，包包括年终终效益奖奖金、研研发奖金金、年度度优秀奖奖及其他他单项奖奖金。年年终奖是是指公司司在超额额完成年年度经济济指标的的前提下下，对员员工

13、超额额贡献的的奖励。研研发奖金金根据研研发中心心项目考考核办法法进行行考核和和发放。奖奖金总额额由薪酬酬委员会会讨论决决定。年年度优秀秀奖金由由各部门门和下属属公司员员工评选选奖金获获得者，并并报总裁裁审批。基础工资部部分强调调基本薪薪酬的稳稳定性和和延续性性。对新新员工，新新人新办办法，以以当地政政府发布布的企业业最低工工资标准准计算；对老员员工，老老人老办办法，原原档案工工资加上上一定比比例的补补贴。年年功工资资突出对对老员工工的重视视和尊重重，加强强员工对对天脉公公司的忠忠诚度。顾顾问团队队将天脉脉公司员员工的年年功分为为5年期期、100年期两两档三段段，采取取不同的的计算方方式。资资历

14、工资资突出对对知识和和人才的的重视和和尊重，增增强对优优秀人才才的吸引引力。从从大专毕毕业生到到正教授授级职称称，资历历工资待待遇相差差10倍倍有余。对于岗位工工资制的的确定，顾顾问团队队提出了了三套方方案，毕毕竟适合合这种薪薪酬模式式的员工工是天脉脉公司的的支柱力力量，必必须找到到能够广广泛适应应中间层层的方法法，才能能保证有有力推行行。方案一：通通过海氏氏计点评评分法，以以岗位评评价为基基础，较较充分地地体现了了岗位贡贡献价值值和岗位位差异。这这样，较较容易被被总公司司职能部部门正副副职、下下属公司司副职以以及研发发、营销销等关键键岗位员员工所接接受。但但在实施施过程中中，可能能会对基基层

15、员工工产生较较大冲击击，并遇遇到较大大的改革革阻力。因因为根据据天脉公公司现状状，目前前的基层层员工奖奖金系数数集中在在一个狭狭窄薪级级范围内内，而方方案建议议的基层层员工的的薪酬将将分布在在近二十十个职级级范围内内，原薪薪酬水平平一致的的员工间间可能会会产生550元至至2000元的差差距。由由于低职职级员工工的薪酬酬绝对值值较低，因因此即便便是小幅幅差距，也也容易在在低职级级员工间间产生矛矛盾，并并对薪酬酬改革形形成较大大阻力。方案二：以以现行奖奖金系数数为基础础，对奖奖金级数数和适用用岗位进进行适当当调整，强强调下属属公司正正职经理理和研发发、销售售人员的的岗位贡贡献。这这种方式式与现行行

16、薪酬体体系的衔衔接性较较好，改改革阻力力小。但但是它未未能很好好反映不不同部门门间所需需知识技技能的区区别，同同等管理理职级均均被赋予予同样的的岗位系系数，使使得岗位位价值和和岗位差差异较小小体现。方方案二与与方案一一相比，较较容易在在天脉公公司低职职级员工工中推行行，但对对中层管管理人员员的激励励作用较较小。方案三：结结合以上上两个方方案的长长处，对对替代性性强的岗岗位进行行适当的的职级归归并，对对关键核核心岗位位体现出出政策倾倾斜和较较细致的的岗位价价值差异异。例如如保留方方案一中中，对中中层管理理岗位和和研发、营营销岗位位的职级级评价，客客观反映映岗位价价值和岗岗位差别别。又如如，以方方

17、案二为为基础，对对替代性性强的低低职级岗岗位实行行较大范范围的归归并。在在对关键键岗位保保持一定定激励力力度的同同时，减减小低职职级岗位位间的薪薪酬差别别，降低低方案实实施时可可能遇到到的阻力力。为维维持低职职级岗位位的薪酬酬水平，关关键岗位位的薪酬酬水平可可能较方方案一低低，以避避免在相相邻职级级间出现现大的薪薪点“落差”。根据以上三三种方案案进行薪薪资测算算，工资资部分总总增加幅幅度分别别为255%、一一五%、一一八%。可可见，方方案三结结合方案案一、二二的优点点，激励励力度也也介于两两者之间间。根据据顾问团团队的分分析，天天脉公司司人力资资源部最最终选择择了方案案三。事事实证明明，随后后

18、的推行行非常顺顺利。第三种，计计量工资资制。基基本保持持以“工时定定额”为核心心的现行行计量工工资体系系，但做做一定调调整。比比如增加加年功工工资、资资历工资资两个部部分，突突出对技技术骨干干人才的的重视和和尊重；规范年年终奖金金总额的的分配方方法，保保证公司司对薪酬酬总额的的有效控控制。另另外，鉴鉴于天脉脉公司下下属某公公司目前前未实行行计量制制工资，且且管理人人员与工工人采用用同一套套工资体体系。若若突然推推行两种种薪酬结结构，很很可能在在该公司司内产生生不稳定定因素。建建议暂时时保持其其薪酬体体系的独独立性，在在新的薪薪酬体制制在天脉脉公司其其他部门门推行成成功后，再再予以改改革。对于年

19、终奖奖金的计计算与分分配，以以某生产产车间为为例：该车间的年年终奖总总额（该该车间上上年度计计量制工工人工资资奖金总总额本本年度工工资总额额）调节系系数；该车间的个个人年终终奖金总总额=所所在车间间年终奖奖金总额额。绩效考核体体系绩效考核体体系从战战略目标标出发，以以绩效提提升为目目的，将将天脉的的战略实实施方案案转变成成可操作作、可衡衡量的绩绩效考核核框架，是是一种面面向客户户、股东东及员工工的综合合管理体体系。体系的设计计要能体体现公司司的发展展战略、经经营目标标与核心心价值理理念，通通过绩效效考核以以提高组组织整体体的工作作效能，最最终实现现组织战战略目标标。强调调考核体体系的实实效和可

20、可操作性性，不过过于追求求精细化化，以“易于执执行”为基本本设计思思路，通通过对员员工进行行合理评评定，进进一步激激发员工工的工作作积极性性和创造造性，提提高工作作效率和和员工基基本素质质。不以以奖惩为为考核目目的，而而是使管管理者能能充分了了解本部部门的人人力资源源状况，有有针对性性地提出出改进措措施，提提高本部部门的工工作效率率。顾问团队协协助天脉脉公司成成立了绩绩效考核核小组，由由总裁担担任组长长，负责责提出绩绩效考核核总体要要求；分分管副总总裁为副副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；人力资源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。一般情形下下,企业

21、业可能会会存在“绩效障障碍”。当公公司部门门和各分分支机构构的组织织架构尚尚未整合合，部门门职责不不明确的的时候，整整个公司司范围内内缺乏全全面有效效的预算算体系，导导致绩效效评估缺缺少参照照标准的的时候，各各部门、分分支机构构和员工工对绩效效管理的的概念、内内容和措措施无法法认同的的时候。只只有找准准具体的的“障碍点点”，对症症下药，才才能保证证调整后后的绩效效考核体体系在企企业内推推行。针针对上面面产生绩绩效障碍碍的三种种情况，企企业可采采取三种种不同举举措克服服，理顺顺业务流流程，建建立可供供参照的的全面预预算体系系，加强强对不同同层级的的绩效管管理培训训，建立立各种正正式、非非正式的的

22、沟通渠渠道等。天脉公司的的绩效考考评体系系推行不不力，根根本的原原因是基基层员工工对此没没有明确确的认识识，多年年来考评评工作流流于形式式，与员员工实际际薪酬的的增减始始终挂不不上钩。此此次天脉脉公司主主动求助助于外界界咨询力力量，可可见公司司高层的的决心。因因此，顾顾问团队队在设计计考评体体系之前前，首要要的任务务是开展展一系列列各种形形式的培培训，即即使那些些“顽固不不化”的员工工，也能能够感觉觉到这一一次公司司是要动动真格的的了。根据天脉公公司员工工的不同同工作性性质，将将考核频频率分成成月度、季季度和年年度三种种，以激激发基层层员工，见见图6-1。图6-1 天脉公公司员工工考核框框架根

23、据天脉公公司不同同岗位的的特点，顾顾问团队队将关键键业绩指指标（ ,简称称）的评评分标准准分为硬硬指标和和软指标标两类，前前者多是是量化指指标，后后者以非非量化指指标为主主。在非非量化类类软指标标中，又又分为描描述类、报报告类、扣扣分类、投投诉或满满意度类类、完成成率类五五种。对对于可以以量化的的指标，顾顾问团队队建议以以“目标完完成率1000”计算，其其中：目标完成率率实际际值/目目标值（目目标要求求不低于于某数的的，如收收入）或或目标完完成率目标值值/实际际值（目目标要求求不高于于某数的的，如费费用）。对于非量化化的软指指标，顾顾问团队队根据岗岗位区别别选择相相应的评评估标准准。以描描述类

24、软软指标为为例，将将员工所所得分值值分为优优、良、中中、差四四等。若若得中等等评价，则则意味着着员工此此项指标标的分值值介于660至774之间间，该项项工作绩绩效基本本达到常常规要求求。通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准；偶有有客户的的投诉，但但并未给给公司造造成较大大的不良良影响。这这可能是是新员工工或新转转岗的员员工被允允许的低低绩效水水平，存存在提高高的空间间。应注意的是是，指标标分为业业绩指标标、能力力指标和和态度指指标三大大内容，其中工作业绩始终是考评的重点。但是，对于处在不同发展阶段的企业,绩效评估的侧重点也存在细

25、微差异。比如创业期和衰退期的企业，工作能力和工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期和更生期的企业中，工作能力远胜于工作态度。表6-1说明了企业在不同发展阶段对工作业绩、态度和能力考核的权重比例。表6-1 企业在在不同阶阶段对评评估内容容的不同同侧重说明：上述述百分比比是经验验数值，是是指在不不同评估估目的实实现过程程中，各各项评估估内容的的贡献比比例态度考评担担负着业业绩考评评与能力力考评的的桥梁作作用，是是指对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度。工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的媒介，在在很大程程度上决决定了能能力向业业绩的转转化。对对于态度度指标而而言，根根据

26、不同同职级的的员工，态态度指标标要求亦亦有区别别。例如如管理者者态度包包含是否否勇于承承担责任任、公平平公正意意识、团团队建设设意识、员员工培养养意识和和学习意意识五个个方面，而而员工态态度则包包含工作作责任心心、工作作积极性性、团队队意识、学学习意识识和工作作勤勉度度五点要要求。为了保证不不同考评评人评分分标准的的一致性性，需要要对各岗岗位的考考评得分分进行调调整，就就是要针针对不同同部门测测定该部部门的调调整系数数。具体体做法是是：各岗位考考核得分分部门人人数，得得到部门门平均得得分；部门平均均得分部门数数量，得得到公司司平均得得分；公司平均得得分各部门门平均得得分，得得到部门门调整系系数

27、；最后，用岗岗位初始始得分部门调调整系数数，得到到各岗位位调整后后得分，也也就是最最终可以以用来与与天脉公公司全体体员工进进行比较较的得分分。计算结果中中，部门门年度业业绩考核核结果用用于年终终奖分配配，同时时与年薪薪制人员员的绩效效年薪发发放挂钩钩。当考考核分数数高于1100分分时，发发放绩效效年薪。其其中，超超额奖励励=（年年终考核核得分/10001000%）个人标标准年薪薪。月度考核结结果直接接决定使使用该考考核体系系的员工工当月工工资数额额：销售岗位绩绩效工资资发放比比例为考考核分数数/1000，其其余岗位位部门内内考核成成绩排序序分布为为4个等等级，考考核等级级与当月月绩效工工资发放

28、放比例对对应。比比如非常常优秀的的员工，当当月绩效效工资发发放比例例为1220%。季季度考核核结果的的适用于于此相似似，只是是考核等等级与下下季度每每月绩效效工资发发放比例例对应，而而每年第第一季度度绩效工工资发放放由前一一年年度度考核等等级决定定。年度度考核结结果则与与考核等等级、年年终奖发发放比例例、员工工职级调调整等因因素挂钩钩。图66-2表表示了优优、良、中中、差四四等员工工奖金发发放系数数及升迁迁比例。图6-2 天脉公公司人员员考核结结果绩效考核体体系中，申申诉环节节尤为重重要。员员工如果果对绩效效评价不不满，应应以何种种方式向向上反映映？向谁谁反映？谁来受受理？如如何解决决？这一一

29、系列的的问题如如果不能能给员工工一个满满意的说说法，整整个绩效效体系在在企业内内是无法法运作的的，正是是前功尽尽弃，功功亏一篑篑。在天天脉公司司的申诉诉程序中中，员工工如果对对绩效考考核结果果有重大大异议，需需在五日日内向人人力资源源部以书书面形式式提出，人人力资源源部要在在十日内内对申诉诉材料进进行审核核，如确确有不公公，需上上交分管管领导复复审、仲仲裁，并并组织重重新评定定。若人人力资源源部逾期期未处理理，员工工可直接接向分管管领导上上报。申申诉流程程要求，一一份申诉诉从员工工提交到到最终定定案，全全程不能能超过二二十天。员工职业发发展体系系顾问团队在在问卷调调查中，向向天脉公公司基层层员

30、工提提出了这这样一组组问题：“你是谁谁？”、“你的努努力方向向是什么么？”、“路在何何方？”。在这这三个问问题的背背后，实实际上顾顾问团队队希望了了解的是是员工是是否清晰晰客观地地认识自自己、员员工是否否准确定定位了个个人的发发展前景景、员工工是否找找到了实实现其目目标的最最佳途径径。这就就是在梳梳理天脉脉公司员员工的职职业发展展规划。图图6-33展示了了员工职职业发展展的流程程。图6-3 员工职职业发展展流程图图作为一项有有计划的的职业活活动，职职业发展展就是员员工个人人在工作作环境中中不断认认识自己己和发展展自己的的过程。员工职业生生涯=职职业能力力+职业业兴趣+组织需需求。如如果这三三个

31、方面面能够在在一个方方向上取取得一致致，自然然是最理理想的结结果。个个人兴趣趣和能力力完全符符合组织织的需求求，个人人职业生生涯状况况达到最最佳。但但是，实实际情况况却较为为复杂，在在这一个个简单的的加法方方程式后后，还有有一系列列加减法法，比如如：员工热情+组织需需求-员员工能力力=？员工能力+组织需需求-员员工热情情=?员工能力+员工热热情-组组织需求求=?对于这些问问题的回回答将直直接影响响着第一一个加法法方程式式的结果果，也就就直接影影响着员员工的职职业生涯涯规划。职业发展是是一个动动态过程程，强调调员工与与上级主主管之间间的互动动。对于于员工而而言，职职业发展展是一个个从入职职到有所

32、所成就的的历程。其其核心内内容是建建立起职职业发展展序列，明明确职业业发展路路径，并并进一步步找到合合适员工工实现职职业发展展的方式式。对于于企业而而言，是是如何将将员工的的发展与与企业的的发展有有机结合合的问题题。个人人职业发发展不仅仅取决于于个人的的追求与与努力，而而且取决决于组织织环境、政政策环境境、制度度环境和和竞争环环境等。图6-4 利用职业锚判断员工的能力特征利用职业锚锚，顾问问团队可可以很有有效地掌掌握员工工的能力力特征，见见图6-4。如图所示，员员工A的领导导能力非非常突出出，而员员工B能力均均衡，是是一个优优秀的执执行人员员。通过过职业锚锚将员工工的不同同能力作作量化评评估，

33、改改变原有有对员工工能力模模糊的定定性评价价，同时时，也可可以清晰晰地了解解员工个个人能力力与发展展目标间间的差距距。例如如，员工工A的个人人职业发发展目标标是成为为某部门门经理，通通过将此此职位分分解成职职务目标标、能力力目标、成成果目标标和经济济目标四四个分项项，这四四分项要要求员工工A具备较较强的领领导能力力、决策策能力、沟沟通能力力和财务务分析能能力。结结合职业业锚分析析，我们们可以清清晰地判判定A需要在在财务分分析能力力和沟通通能力上上加强。职业发展涉涉及人力力资源管管理全过过程，它它有效运运用绩效效考评结结果并最最终达到到激励员员工的目目的。顾顾问团队队将天脉脉公司的的员工分分为管

34、理理、营销销、生产产、技术术、通用用五大序序列，根根据不同同序列，确定员员工职业业发展的的纵向、横横向路径径，变单单通道发发展为多多通道发发展，其其中纵向向发展主主要指职职级的晋晋升，而而横向发发展则包包括轮岗岗、换岗岗，使员员工工作作内容扩扩大，保保持岗位位新鲜度度。例如如传统行行政管理理级别的的晋升机机会毕竟竟有限，而而横向发发展则为为员工提提供了更更多的可可能。项目成果相对于其他他类型的的咨询项项目而言言，人力力资源是是“即时成成果”较丰厚厚的咨询询项目。当当顾问团团队撤离离时，提提交了从从总部到到分公司司近二百百个职位位的绩效效考评表表和业绩绩奖金发发放管理理办法。特特别是四四种薪酬酬

35、管理模模式的创创新，包包括高管管层激励励约束机机制的设设计，均均极贴切切地解决决了天脉脉各层级级职工的的薪酬问问题。同同时，顾顾问团队队编制了了天脉公公司绩效效管理制制度、各各岗位绩绩效考评评手册和和员工职职业发展展手册，梳梳理并明明确了天天脉公司司人力资资源管理理流程，举举行项目目中各类类培训三三十余次次。实践是检验验真理的的唯一标标准。对对一个咨咨询项目目也是如如此，顾顾问团队队完成第第一阶段段的薪酬酬管理体体系设计计后，新新年将至至，值此此新旧交交替之际际，天脉脉公司以以迅雷不不及掩耳耳之势，全全面执行行新的薪薪酬管理理办法。经经过调整整，755%的员员工薪资资稳中有有升，225%升升幅明显显，仅有有5%的的极个别别员工薪薪资微幅幅下调。又又是一年年春来到到，公司司上下一一派万象象更新，新新版的天天脉传奇奇就要开开演。