绩效管理知识点总结15078.docx

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1、第一章概论第一节绩效效与绩效管管理一、绩效（一）内涵涵1、具有一一定能力和和素质的员员工围绕其其任职的职职位，为完完成和卓越越完成所承承担的职责责总目标，所所表现出的的不同阶段段的有效成成果以及在在实现过程程中的有效效行为。2、指经过过评价的工工作行为及及其结果。（二）性质质： 1、多因性性2、多维性性3、动态性性（三）影响响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管管理（一）内涵涵1、管理者者与员工在在职责目标标与如何实实现目标上上达成共识识，并在实实践中创造造机会，促促进员工取取得有效成成果的过程程。2、管理者者用来确保保员工的工工作活动和和工作产出出与组织的的目标保持持一致的手手段

2、及过程程。（二）绩效效管理的作作用1、引导性性作用指的是绩效效管理的内内容和标准准应该是人人所共知的的，并且在在绩效管理理实施之前前较长时间间确定下来来。2、回馈性性作用指的是要把把绩效管理理的结果具具体地回馈馈给员工本本人，使其其知道自己己需要在哪哪些方面坚坚持下去，哪哪些方面应应加以改善善，提高工工作的有效效性。3、激励性性作用指的是评价价给员工带带来的心理理激励，这这种激励在在某种程度度上起着有有意识引导导员工行为为的作用。（三）各层层次人员在在绩效管理理中的作用用1、高层管管理人员：（1）氛围围制造者（2）资源支支持者（3）政策设设计 （4）制度推推动者2、各部门门管理人员员（1）宣传

3、传员（2）基础信信息提供商商（3）评价者者（4）被评价价者3、人力资资源部门（1）绩效效管理体系系的组织制制定者（2）绩效管管理制度实实施的组织织者（3）绩效效管理制度度的咨询者者（4）绩效管管理体系的的培训与宣宣传者三、战略性性绩效管理理系统（一）三个个目的： 1、战略目目的2、管理目目的3、开发目目的（二）四个个构件： 1、绩效计计划2、绩效监监控3、绩效评评价4、绩效反反馈（三）五个个决策1、评价什什么2、评价主主体3、评价方方法4、评价周周期5、评价结结果的运用用（四）绩效效管理系统统的评价标标准1、战略一一致性绩效效管理系统统与企业发发展战略、企企业目标和和企业文化化的一致性性程度。

4、2、明确性性绩效管理理系统在多多大程度上上为员工提提供一种明明确的指导导。3、可接受受性（1）程序序公平（2）人际公公平（3）结果公公平4、信度：测量结果果的一致性性程度（1）重测测信度（2）评价者者信度5、效度：一个测量量能测出要要测的事物物的程度（所所测与要测测的相关程程度）（1）有缺缺失（2）被污染染第二节绩效效管理的工工具与技术术一、目标管管理（Maanageementt by Objeects，MBO）彼得德德鲁克（PPeterr Druuckerr）19544年管理实实践德鲁克认为为，并不是是有了工作作才有目标标，而是相相反，有了了目标才能能确定每个个人的工作作。所以企业的的使命和

5、任任务，必须须转化为目目标，如果果一个领域域没有目标标，这个领领域的工作作必然被忽忽视。因此此管理者应应该通过目目标对下级级进行管理理，当组织织最高层管管理者确定定了组织目目标后，必必须对其进进行有效分分解，转变变成各个部部门以及各各个人的分分目标，管管理者根据据分目标的的完成情况况对下级进进行考核、评评价和奖惩惩。1、内涵所谓目标管管理乃是一一种程序或或过程，它它使组织中中的上级和和下级一起起协商，根根据组织的的使命确定定一定时期期内组织的的总目标，由由此决定上上、下级的的责任和分分目标，并并把这些目目标作为组组织经营、评评估和奖励励每个单位位和个人贡贡献的标准准。2、特点（l）重视视人的因

6、素素目标管理是是一种参与与的、民主主的、自我我控制的管管理制度，也也是一种把把个人需求求与组织目目标结合起起来的管理理制度。在在这一制度度下，上级级与下级的的关系是平平等、尊重重、依赖、支支持，下级级在承诺目目标和被授授权之后是是自觉、自自主和自治治的。（2）建立立目标锁链链与目标体体系目标管理通通过专门设设计的过程程，将组织织的整体目目标逐级分分解，转换换为各单位位、各员工工的分目标标。从组织织目标到经经营单位目目标，再到到部门目标标，最后到到个人目标标。（3）重视视成果目标管理以以制定目标标为起点，以以目标完成成情况的考考核为终结结。工作成果是是评定目标标完成程度度的标准，也也是考核和和奖

7、惩的依依据，成为为评价管理理工作绩效效的唯一标标志。3、目标管管理的基本本程序（1）目标标的设置高层管理理者预定目目标重新审议议组织结构构和职责分分工确立下级级的目标上级和下下级就实现现各项目标标所需的条条件以及实实现目标后后的奖惩事事宜达成协协议（2）实现现目标过程程的管理首先进行定定期检查，利利用双方经经常接触的的机会和信信息反馈渠渠道自然地地进行；其其次要向下下级通报进进度，便于于互相协调调；再次要要帮助下级级解决工作作中出现的的困难问题题，当出现现意外、不不可测事件件严重影响响组织目标标实现时，也也可以通过过一定的手手续，修改改原定的目目标。（3）总结结和评估达到预定的的期限后，下下级

8、首先进进行自我评评价，提交交书面报告告；然后上上下级一起起考核目标标完成情况况，决定奖奖惩；同时时讨论下一一阶段目标标，开始新新循环。4、对目标标管理的评评价（1）优点点对易于度度量和分解解的目标会会带来良好好的绩效有助于改改进组织结结构和职责责分工启发了自自觉，调动动了职工的的主动性、积积极性、创创造性。促进了交交流，改善善了人际关关系。（2）缺点点目标难以以制定目标管理理的哲学假假设不一定定都存在目标商定定可能增加加管理成本本有时奖惩惩不一定都都能和目标标成果相配配合，也很很难保证公公正性，从从而削弱了了目标管理理的效果。二、标杆管管理（beenchmmarkiing）1、内涵不断寻找和和

9、研究同行行一流公司司的最佳实实践，并以以此为基准准与本企业业进行比较较、分析、判判断，从而而使自己的的企业不断断得到改进进，进入或或赶超一流流公司，创创造优秀业业绩的良性性循环过程程。2、类型： （1）内部标标杆（2）竞争标标杆（3）行业标标杆（4）最优标标杆3、流程4、优势（1）建立立以绩效改改善为关注注点的绩效效评价标准准（2）激发发个人、团团体和整个个组织的潜潜能，提高高企业绩效效（3）有利利于促进企企业经营者者激励机制制的完善三、平衡计计分卡（bbalannced scorre caard，BSC）罗伯特卡卡普兰、戴戴维诺顿1、主要内内容（1）客户户角度：客客户如何看看待我们？（2）内

10、部部业务角度度：我们必必须怎么做做？（3）创新新与学习角角度：我们们是否能够够不断创新新并创造价价值？（4）财务务角度：如如何满足股股东的要求求？第二节节绩效管理理的工具与与技术2、指标体体系（1）财务务指标财务角度主主要考核提提供给股东东的最终价价值，即对对销售收入入的增长、降降低成本和和提高资产产利用效率率等的衡量量。如：销售收收入、应收收帐款周转转率、坏帐帐比率、净净资产收益益率、存货货周转率、产产成品周转转率、固定定资产利用用率等。（2）客户户指标客户角度是是指以客户户的眼光来来看待企业业的经营活活动，使企企业对为客客户提供什什么价值形形成清晰的的认识。如：客户满满意度、产产品退货率率

11、、顾客回回头率、新新顾客比率率、及时交交货率等。（3）内部部运营指标标内部运营角角度关注能能提升企业业经营水平平的关键流流程或对客客户满意度度有最大影影响的业务务程序。如：合格品品率、产品品可靠性、研研发投入回回报率、生生产线成本本、订货交交货时间等等。（4）学习习与成长指指标学习与成长长是另外三三个指标取取得出色成成果的基础础，即对人人力系统和和组织程序序的衡量。如：员工培培训参加率率、员工满满意度、员员工流动率率、员工生生产率、员员工获提升升比率等。3、运用BBSC的前前提（1）战略略目标能层层层分解，并并能够与部部门、个人人目标达成成一致；（2）四个个方面的指指标之间存存在明确的的因果驱

12、动动关系；（3）员工工能胜任各各自工作；（4）配套制制度是健全全的。四、关键绩绩效指标（key performance indicators，KPI）1、内涵是企业宏观观战略目标标决策经过过层层分解解产生的可可操作性的的战术指标标，是宏观观战略决策策执行效果果的监测指指针。（1）是衡衡量企业战战略实施效效果的关键键指标；（2）体现现的是对组组织战略目目标有增值值作用的绩绩效指标；（3）反映映的是最能能有效影响响企业价值值创造的关关键驱动因因素；（4）是用用于评价和和管理员工工绩效的可可量化或可可行为化的的标准体系系。2、确定方方法（1）标杆杆基准法将自身的关关键绩效行行为与基准准行为进行行评估

13、和比比较，分析析基准企业业的绩效形形成原因，在在此基础上上建立企业业可持续发发展的关键键绩效标准准及绩效改改进最优策策略的程序序和方法。（2）成功功关键因素素分析法分析企业获获得成功的的关键领域域（keyy ressult areaas，KPA），再再把关键成成功领域层层层分解为为关键绩效效要素（kkey pperfoormannce ffactoors，KPF)，最后提提炼出关键键绩效指标标。3、鱼刺图图、平衡计计分卡与关关键绩效指指标鱼刺图：日日本石川馨馨针对关键战战略目标寻寻找关键成成功要素，进进而确定公公司级KPPI。鱼刺图中的的鱼头表示示为“战略目标标重点”，大鱼刺刺表示为“主关键成

14、成功因素”，小鱼刺刺表示为“次关键成成功因素”，次关键键成功因素素是对主关关键成功因因素的进一一步分解。关键成功因因素（KSSF）是对对企业的成成功起关键键作用的某某个战略要要素的定性性描述，是是满足业务务重点所需需的策略手手段，是制制定关键绩绩效指标的的依据，并并由关键绩绩效指标具具体化、定定量化，从从而使之可可以衡量。第二章绩效效计划第一节绩效效计划概述述一、何为绩绩效计划（一）概念念绩效计划是是在组织战战略部署和和团队目标标确认的基基础上，评评价者与评评价者对被被评价者在在绩效周期期内的工作作目标、评评价标准和和工作环境境进行沟通通，进而形形成绩效契契约的过程程。1、绩效计计划：关于于工

15、作目标标和标准的的契约绩效计划的的内容：（1）员工工在本周期期的主要工工作内容和和职责是什什么？（2）目标是是什么？应应达到何种种结果？如如何实现目目标？（3）结果果如何衡量量？评判标标准是什么么？（4）各项工工作目标的的权重如何何？（5）员工工有哪些权权利？决策策权限如何何？（6）如何何对工作进进展进行沟沟通？（7）员工是是否有必要要接受培训训？2、绩效计计划：管理理者与员工工双向沟通通的过程沟通的内容容：（1）管理理者对员工工：组织整体体的目标是是什么？部部门目标是是什么？对员工的的期望是什什么？对员工的的工作制定定什么样的的标准？完成工作作的期限应应如何确定定？（2）员工工对管理者者：个

16、人对工工作目标和和如何完成成目标的认认识个人对工工作的疑惑惑和不理解解之处个人对工工作的计划划和打算完成工作作的过程中中可能遇到到的困难和和需要的帮帮助3、制定绩绩效计划的的前提：参参与和承诺诺个人坚持或或改变某种种态度的可可能性取决决于两种因因素：（1）形成成态度时的的卷入程度度（2）是否为为此做出正正式承诺4、绩效计计划的基础础：组织战战略目标分分解与工作作分析二、绩效计计划的制定定程序（一）准备备阶段1、收集信信息：（1）组织信信息（2）团队信信息（3）个人信信息2、选择沟沟通方式（二）沟通通阶段1、沟通环环境2、沟通原原则3、沟通过过程：（1）回顾相相关信息（2）确定关关键绩效指指标（

17、3）讨论主主管人员提提供的帮助助（三）审定定和确认阶阶段1、员工的的工作目标标和组织目目标紧密相相连，且员员工清楚两两者之间的的关系2、员工的的工作职责责能反映本本周期内的的主要工作作内容3、管理者者与员工对对员工的主主要工作任任务、各项项任务的重重要程度、完完成任务的的标准和权权限达成了了共识4、管理者者与员工清清楚可能遇遇到的困难难和障碍，且且明确管理理者应提供供的支持和和帮助5、形成了了管理者与与员工达成成共识的协协议三、绩效计计划制定的的原则1、战略一一致原则22、突出重重点原则33、全员参参与原则4、可行性性原则5、客观公公正原则66、综合平平衡原则77、职位特特色原则88、价值驱驱

18、动原则四、员工绩绩效计划的的制定流程程1、职位工工作职责界界定职位工工作职责界界定，主要要是通过工工作分析的的方法，对对目标职位位的关键业业务内容及及应实现的的主要工作作成果，用用简炼而准准确的语言言进行书面面描述。主主要由人力力资源部门门协助公司司高层管理理者来完成成的。2、设定关关键绩效指指标主要是是根据公司司的战略及及业务计划划、职位工工作职责的的描述，为为被评价者者制定可衡衡量的、能能够量化的的、具有代代表性的关关键绩效指指标。由各级经理理根据直接接下级的关关键职责，结结合部门（本本人）的关关键绩效指指标，与被被评价者沟沟通确定被被评价者的的关键绩效效指标。3、工作目目标设定公公司内部

19、不不同职位的的工作性质质，存在着着很大的差差异，并非非所有职位位都是可以以用量化的的关键绩效效指标来衡衡量的。因因此，同样样，经理需需要与被评评价者沟通通，结合公公司发展战战略、业务务发展计划划，针对被被评价者的的职位描述述和工作性性质，把一一些具有长长期性、过过程性、辅辅助性的关关键工作纳纳入工作目目标评价，作作为对关键键绩效指标标的补充和和完善。作作为关键绩绩效指标的的补充，不不能和关键键绩效指标标内容重复复，且由于于关键绩效效指标相对对于工作目目标完成效效果评价，其其客观性更更强，对绩绩效的衡量量也更精确确，可以用用关键绩效效指标衡量量的工作领领域应首先先考虑使用用关键绩效效指标，在在无

20、法科学学量化的领领域，再引引入工作目目标完成效效果评价。只选择对公公司价值有有贡献的关关键工作领领域，而非非所有工作作内容。不不宜过多，一一般不超过过5个。不同工工作目标应应针对不同同工作方面面，不应重重复；而每每个工作目目标，应只只针对单一一的工作方方面。4、权重分分配权重是是绩效指标标体系的重重要组成部部分，通过过对每个被被评价者职职位性质、工工作特点及及对经营业业务的控制制和影响等等因素的分分析，确定定每类及每每项指标、工工作目标设设定整体及及其中各项项在整个指指标体系中中的重要程程度，赋予予相应的权权重，以达达到评价的的科学合理理。（1）关键键绩效指标标和工作目目标完成效效果之间的的权

21、重分配配（2）关键绩绩效指标权权重的确定定（3）工作作目标权重重的确定5、确定关关键绩效指指标和工作作的指标值值绩效计划划中的指标标值是用来来衡量评价价者工作是是否达到公公司期望的的参照标准准，是确保保绩效管理理体系公平平客观性的的关键环节节。针对绩效计计划中评价价的每一项项内容而设设立，包括括关键绩效效指标的目目标指标、挑挑战目标，以以及工作目目标完成效效果的衡量量标准。（1）目标标指标目标标指标是指指正好完成成公司对该该职位某项项工作的期期望时，职职位应达到到的绩效指指标完成标标准。通常反映在在正常市场场环境中、正正常经营管管理水平下下部门或单单位应达到到的绩效表表现。确定目标指指标时首先

22、先可参考过过去相类似似指标在相相同市场环环境下完成成的平均水水平，并根根据情况的的变化予以以调整；其其次可参照照一些行业业指标、技技术指标、监监管指标、国国际指标，从从而确定合合理的水平平；第三应应参考为上上级职位相相关指标所所设定的目目标值，保保证下级单单位对上级级单位目标标值的分解解；最后应应结合本公公司战略的的侧重点，服服务于本公公司关键经经营目标的的实现。（2）挑战战指标挑战战指标是评评价者对被被评价者在在该项指标标完成效果果上的最高高期望值。设定挑战目目标时，要要在基本目目标设定的的基础上，考考虑实际工工作绩效是是否很容易易在基本目目标上下有有较大波动动，对波动动性较强的的指标，应应

23、设定较高高的挑战性性目标；反反之亦然。6、指标检检验要从横横、纵向检检查设计是是否维持了了统一的标标准。横向：检查查相同单位位、职务的的关键绩效效指标与工工作目标设设定的选择择和权重分分配等标准准是否统一一；纵向：根据据公司战略略及业务计计划、职位位描述，检检查各上级级的评价指指标是否在在下属中得得到了合理理的承担或或进一步分分解，能否否保证公司司战略目标标和业务计计划实现。7、制定能能力发展计计划经理和和员工应该该就员工如如何达到绩绩效目标进进行讨论，确确定员工应应该着重发发展的能力力领域，以以及希望实实现的目标标，并根据据具体的目目标设定相相应的发展展行动方案案。五、绩效计计划的主体体1、

24、人力资资源管理专专业人员（1）宣传传组织战略略和企业文文化，组建建绩效管理理班子（2）制定定绩效管理理制度，明明确不同系系列员工的的绩效评价价内容（3）做好好以管理者者为主的绩绩效计划培培训，解决决绩效计划划中的问题题2、直接上上级（1）宣传传组织战略略和分解组组织目标（2）分解解部门或团团队任务，引引导并推动动员工确立立科学、合合理的绩效效目标，设设定可行的的评价标准准（3）与下下属员工共共同制定员员工绩效计计划3、员工（1）了解解组织战略略目标，并并考虑如何何去实现（2）结合合组织、部部门或团队队目标和个个人实际情情况确定个个人绩效目目标（3）拟定定个人绩效效计划，提提出疑问，探探讨措施一

25、、何为绩绩效目标（一）内涵涵绩效主体在在一定时期期内要达到到的目的或或效果。由由绩效内容容和绩效标标准组成。1、绩效内内容绩效内内容界定员员工的工作作任务，即即员工在绩绩效期内应应当做的事事情，包括括绩效项目目和绩效指指标。（1）绩效效项目：绩绩效的维度度即从哪些方方面来对员员工的绩效效进行评价价（2）绩效效指标：绩绩效项目的的具体内容容即对绩效项项目的分解解和细化2、绩效标标准指与其其相对应的的每项目标标任务应达达到的绩效效要求。（二二）作用1、为回顾顾和讨论绩绩效结果提提供相互理理解的、相相互接受的的基础。2、减少管管理者和员员工对绩效效结果的误误解。3、明确每每个雇员在在完成对工工作单位

26、和和组织有重重要意义的的事情时的的角色。4、提供明明确的绩效效目标，帮帮助雇员对对进展进行行自我监控控。二、绩效目目标的类型型1、财务目目标非财务务目标2、绝对目目标相对目目标3、长期目目标短期目目标三、绩效目目标的来源源1、公司的的战略目标标或部门目目标2、岗位职职责3、工作改改善和解决决工作问题题的要求44、内外部部客户的要要求四、绩效目目标的制定定原则1、具体的的(Speecifiic) 2、可衡量量的(Meeasurrablee)3、可达到到的(Atttainnablee)4、与公司司和部门目目标高度相相关的(RRelevvant) 5、以时间间为基础的的(Timme-baased)五

27、、绩效目目标的衡量量标准1、衡量标标准的类型型（1）结果果型（2）行为导导向型2、绩效目目标的衡量量标准（1）基本本标准（2）卓越标标准第三章绩效效沟通第一节概述述一、绩效沟沟通的内涵涵绩效沟通，是是指管理者者和员工一一起讨论有有关工作进进展情况、潜潜在障碍问问题、解决决问题的可可能措施以以及管理者者如何才能能帮助员工工等信息的的过程。第一节概述述二、绩效沟沟通的必要要性1、通过沟沟通，才能能设定共同同认可的绩绩效目标；2、通过沟沟通，才能能在履行目目标职责的的过程中不不断勘误、提提高效率；3、通过沟沟通，才能能使绩效评评价思想深深入人心，评评价结果令令人信服。三、绩效沟沟通在组织织中的作用用

28、1、组织层层面搜集和传传递信息；改变或塑塑造态度；建立和改改善关系。2、管理者者层面帮助下属属提升能力力；助于评价价者全面了了解被评价价员工的工工作情况，有有针对性地地提供辅导导、资源；使评价者者能够掌握握评价的依依据，助于于管理者客客观公正地地评价其工工作绩效，提提高评价的的有效性。3、员工层层面获得关于于工作绩效效的反馈信信息；及时调整整目标；获得资源源和帮助。四、绩效沟沟通的环节节1、绩效目目标制定的的沟通2、实施绩绩效评价前前的沟通3、评价过过程的沟通通4、绩效评评价结果反反馈沟通55、员工绩绩效改进沟沟通五、绩效沟沟通的内容容1、阶段工工作目标、任任务完成情情况2、优良表表现和需要要

29、改进的地地方3、他人对对工作的看看法和意见见4、协助下下属制定改改进工作的的计划5、下一阶阶段工作目目标、计划划的制订和和确认六、有效绩绩效沟通的的条件1、沟通的的前提：关关注员工利利益2、沟通目目的：反馈馈、激励、辅辅导3、沟通的的内容要全全面4、明确沟沟通的程序序七、绩效沟沟通应注意意的原则1、真诚22、及时3、具体4、定期性性5、建设性性第二节绩效效沟通技巧巧一、绩效沟沟通的方式式1、正式沟沟通事先计计划和安排排好的沟通通。（1）定期期的书面报报告（2）一对一一正式面谈谈（3）定期的的会议沟通通2、非正式式沟通未经计划的的沟通。非非正式的会会议、闲聊聊、走动式式交谈、吃吃饭时进行行的交谈

30、等等。3、电子沟沟通优点：实现无纸纸化办公，降降低费用即时沟通通，增强了了企业的应应变能力使员工可可以跨越层层级工作，实实现沟通无无障碍。弊端：无法法提供非语语言的信息息，也无法法传递清晰晰的情感二、建设性性沟通1、含义建设性沟通通，是一种种建立在不不损害、甚甚至改善和和巩固人际际关系的前前提形式下下进行的，具具有解决特特定问题作作用的，具具有建设性性意义的沟沟通。2、原则（1）完全全性原则沟通中是否否提供了全全部的必要要信息；是是否根据听听者的反馈馈回答了全全部问题；是否为了了实现沟通通的目的提提供了必要要的额外信信息2、对称性性原则（1）信息息来源对于于沟通双方方来说是准准确和可靠靠的（2

31、）沟通通者应采用用双方都能能接受的表表达方式：媒介手段段和语言表表达方式3、建设性性沟通中的的合理定位位原则（1）对事事不对人的的定位原则则（2）责任导导向的定位位原则（3）事实导导向的定位位原则4、建设性性沟通中的的积极倾听听技巧（1）解释释（2）向对方方表达认同同（3）简要概概括对方表表达的内容容（4）综合合对方表达达的内容得得出一个结结论（5）站在对对方的角度度进行大胆胆的设想三、绩效沟沟通的关键键点1、事先应应计划好要要沟通的内内容2、把握不不同阶段沟沟通的目的的和侧重点点（1）计划划阶段：工工作目标和和标准（2）监控控阶段：汇报进展展、求助；纠正偏差差（3）评价价和反馈阶阶段：合理评

32、价价员工绩效效；确定改进进重点（4）改进进阶段：跟踪了解解整改措施施的落实情情况提供支持持3、创造有有利于沟通通的环境（1）确定定合适的时时间（2）选择理理想的场所所4、磨砺沟沟通技术（1）倾听听技术A.呈现恰恰当而肯定定的面部表表情B.避免出出现隐含消消极情绪的的动作C.呈现出出自然开放放的姿态DD.不要随随意打断下下属（2）绩效效反馈技术术A.多问少少讲B.反馈应应具体C.对事不对对人D.应侧重重思想、经经验的分享享E.把握良良机，适时时反馈F.反馈内容容与书面评评价保持一一致第三节绩效效反馈面谈谈一、绩效反反馈面谈的的目的管理者就上上一个绩效效管理周期期中员工的的表现和绩绩效评价结结果与

33、员工工进行正式式面谈的过过程。1、对绩效效评价的结结果达成共共识2、使员工工认识到自自己在本阶阶段工作中中取得的进进步和存在在的缺点，促促进员工改改善绩效3、制定绩绩效改进计计划4、修订或或协商下一一个绩效管管理周期的的绩效目标标和绩效计计划二、绩效反反馈面谈的的 SMAART原则则三、面谈准准备1、管理者者（1）选择择合适的时时间（2）选择合合适的地点点和环境（3）设计面面谈的过程程（4）搜集整整理所需的的资料2、员工（1）搜集集整理所需需的资料（2）草拟个个人发展计计划、绩效效改进计划划和下一绩绩效周期的的绩效计划划等文件（3）安排排好充足的的时间四、反馈面面谈技巧1、时间、场场所的选择择

34、2、认真倾倾听员工解解释3、多提开开放性问题题4、善于给给员工下台台阶5、以积极极的方式结结束面谈五、有效绩绩效反馈面面谈的特征征1、具体的的而非原则则性的2、注重员员工的行为为表现3、替被评评价者考虑虑与设想4、强调被被评价者可可以努力改改善的事情情5、尽量寻寻求共识而而非强制性性地采取行行动6、讨论实实际表现出出来的行为为摩托罗拉的的绩效沟通通绩效沟通传传递着考核核信息、明明确绩效的的成功与不不足、探究究绩效不足足的深层次次原因，以以针对性地地采取措施施进行改进进，这些都都是摩托罗罗拉重视的的问题。在在摩托罗拉拉，绩效沟沟通被明确确地界定为为两个方面面的职能作作用，其一一，对绩效效执行者产

35、产生切实有有效的影响响；其二，绩绩效沟通应应当改善绩绩效管理者者的管理职职能。一、绩效沟沟通文化1、员工不不是怕改变变，而是怕怕被改变22、员工有有能力通过过学习提高高自己3、自我觉觉悟能够产产生有利的的作用4、以身作作则能最大大化地去除除沟通障碍碍5、给予员员工适度同同情与信任任6、给予员员工反馈可可以强化绩绩效意识7、沟通不不是就问题题讨论问题题，它包含含鼓励和表表扬二、绩效沟沟通6原则1、期望员员工完成的的实质性的的工作职责责2、员工的的工作对公公司目标实实现的影响响3、以明确确的条款说说明工作完完成得好是什么么意思4、员工和和主管之间间应如何共共同努力以以维持、完完善和提高高员工的绩绩

36、效5、明确工工作绩效如如何衡量66、指明影影响绩效的的障碍并排排除之三、绩效沟沟通6条评价标标准1、使你不不必介入到到所有正在在进行的各各种事务中中（过细管管理）2、通过赋赋予员工必必要的知识识来帮助他他们进行合合理的自我我决策，从从而节省你你的时间3、减少员员工之间因因职责不明明而产生的的误解4、减少出出现当你需需要信息时时没有信息息的局面5、通过帮帮助员工找找到错误和和低效率原原因的手段段来减少错错误和差错错6、通过分分析，杜绝绝各种问题题重复出现现绩效沟通工工作绝不仅仅仅是“如何影响响绩效执行行者”的问题，它它同时也应应当影响管管理者，促促使管理者者以绩效沟沟通改善管管理职能，充充分提高

37、绩绩效管理的的成果。第四章绩效效评价第一节概述述一、绩效评评价的系统统要素1、评价目目的2、评价对对象3、评价主主体4、评价指指标5、评价标标准6、评价方方法二、绩效评评价的过程程模型三、组织绩绩效评价系系统的设计计1、设计要要求（1）战略略一致性（2）反映组组织的特征征（3）客观性性（4）准确性性（5）可接接受性（6）可控性性（7）及时性性（8）应变性性2、处理好好以下关系系（1）可控控与不可控控（2）量化与与非量化（3）财务指指标与非财财务指标四、员工个个人绩效评评价弗利波：对对员工在现现任职务中中的表现情情况以及担担任更高一一级职务的的潜力，进进行有组织织的、定期期的并且尽尽可能客观观的

38、评价。朗斯纳：为为了明确员员工的能力力、工作状状况和工作作适应性，以以及其对组组织的相对对价值而进进行的有组组织的、实实事求是的的评价；包括评价的的程序、规规范和方法法。松田宪二：由评价者者对评价对对象的日常常职务行为为进行观察察、记录，并并在事实的的基础上按按照一定的的目的进行行评价，以以达到培养养、开发和和利用组织织成员能力力的目的。评价性评价价：评价者者首先对被被评价者一一段时间的的绩效表现现进行历史史性的回顾顾与分析，然然后通过将将之与预先先确定的绩绩效目标或或标准相比比较做出最最后的评价价。发展性评价价：系统分分析评价对对象的发展展需要之后后，主要关关注的是如如何对评价价对象将来来的

39、绩效表表现做出预预测。绩效评价：评定和估估价员工个个人工作绩绩效的过程程和方法。（一）绩效效评价的行行为导向作作用1、评价主主体对员工工行为的引引导作用22、评价周周期对员工工行为的引引导作用3、评价标标准对员工工行为的引引导作用44、评价指指标对员工工行为的引引导作用（二）评价价内容1、业绩：员工职务务行为的直直接结果2、能力（1）常识识、专业知知识和相关关的专业知知识（2）技能、技技术或技巧巧（3）工作经经验（4）体力3、潜力：员工具有有但没有在在工作中发发挥出来的的能力4、态度（三）绩效效评价与其其他HRMM活动的关关系1、绩效评评价与工作作分析2、绩效评评价与招聘聘录用3、绩效评评价与

40、培训训开发4、绩效评评价与职位位变动和解解雇退休55、绩效评评价与薪酬酬福利第二节评价价主体的选选择与培训训一、绩效评评价主体选选择的一般般原则1、评价主主体必须对对评价内容容有一定的的了解2、评价主主体对所评评价岗位的的工作内容容有一定的的了解3、有助于于实现一定定的管理目目的二、不同评评价主体的的对比1、上级评评价2、同级评评价3、本人评评价4、下级评评价5、外部客客户和供应应商评价三、评价者者培训的目目的1、使评价价者认识到到绩效评价价及个人在在该过程中中的作用；2、统一评评价者对于于评价指标标、评价标标准的理解解；3、提高评评价者的评评价技巧；4、学习如如何进行绩绩效反馈和和绩效指导导

41、。四、评价者者误区的类类型1、晕轮误误差指评价价者以被评评价者的某某一种特征征形成对他他的一个总总体印象。2、逻辑误误差指的是是评价者在在对某些有有逻辑关系系的评价项项目进行评评价时，使使用简单的的推理而造造成的误差差。3、宽大化化倾向评价者对评评价对象所所作的评价价高于其实实际成绩。（1）管理理者为了保保护下属；（2）管理者者希望本部部门员工的的绩效高于于其他部门门；（3）避免免评价引起起争议；（4）评价标标准不明确确；（5）为了鼓鼓励工作表表现有所提提高的员工工。4、严格化化倾向评价者对评评价对象所所作的评价价低于其实实际成绩。（1）评价价者对评价价指标缺乏乏了解；（2）为了惩惩罚员工；（

42、3）促使有有问题的员员工主动辞辞职；（4）为有有计划的裁裁员提供证证据；（5）配合组组织的减薪薪需求。5、中心化化倾向指评价者对对一组评价价对象的评评价结果相相差不多，或或者都集中中在评价尺尺度的中心心附近。（1）评价价者不愿做做出极端评评价；（2）评价者者对评价工工作缺乏信信心；（3）评价价者对评价价对象缺乏乏了解，难难以做出准准确评价；（4）评价指指标的说明明不准确。6、首因误误差指员工工在绩效评评价初期的的绩效表现现对评价者者评价其以以后的绩效效产生延续续性影响。7、近期行行为误差指指评价者只只凭员工的的近期行为为表现进行行评价。8、评价者者个人偏见见指评价者者可能在员员工的个人人特征方

43、面面存在偏见见，或者偏偏爱与自己己的行为或或人格相近近的人。9、溢出误误差指评价价者因被评评价者在评评价之前的的绩效失误误而降低其其评价等级级。五、评价者者培训的内内容1、评价者者误区培训训2、关于收收集绩效信信息方法的的培训3、绩效评评价指标的的培训4、确定绩绩效标准的的培训5、评价方方法培训66、绩效反反馈培训六、评价者者培训的实实施1、培训时时间（1）管理理者刚到任任时（2）绩效评评价前（3）绩效评评价方法修修改后（4）日常管管理技能培培训的同时时2、评价者者培训的具具体形式（1）课堂讲讲授（2）绩效评评价实战培培训第三节绩效效评价指标标体系的设设一、绩效评评价指标的的概念及构构成评价指

44、标：评价对象象的各个方方面的概念念。1、指标名名称：对评评价内容做做出的总体体概括。2、指标定定义：指标标内容的操操作性定义义，用于揭揭示评价指指标的关键键可变特征征。3、标志：用于区分分各个级别别的特征规规定。4、标度：揭示各级级别之间差差异的规定定。（1）量词词式的评价价尺度：采采用有程度度差异的形形容词、副副词、名词词等词组表表示不同的的等级水平平；（2）等级级式的评价价尺度：采采用体现等等级顺序的的字词、字字母或数字字表示不同同的等级；（3）定义义式的评价价尺度：用用清晰的语语言进行了了准确的界界定；（4）数量量式的评价价尺度：使使用具有量量的意义的的数字表示示不同的等等级水平。离散型

45、的的评价尺度度连续型的的评价尺度度协作性：在在与同事共共同工作时时所表现出出来的合作作态度。理解力：是是否能充分分理解上级级指示，干干脆利落地地完成本职职工作任务务而不需要要反复指示示和指导。判断力：是是否能充分分理解上级级指示，正正确把握现现状，随机机应变，恰恰当处理。交涉力：在在与对手交交涉时，是是否具有使使对方诚服服、接受、同同意或达成成协议的能能力。责任感：尽尽职尽责、勇勇担重任、关关心集体主动性：有有高度的主主人翁精神神，只要对对工作有利利，分内分分外的事情情都能主动动关心并积积极去做。纪律性：是是否严格遵遵守工作纪纪律和规定定，有无早早退、缺勤勤等，对待待上级、同同级和外部部人士是

46、否否有礼貌，是是否按时提提交工作报报告。对指标的几几点说明：（1）当指指标能够统统一评价者者的认识时时，可以只只有指标名名称和评价价尺度，而而没有指标标定义；（2）指标标定义可以以是完整的的语句，也也可以是简简短的词组组（形容词词或副词）；（3）指标标定义可以以是肯定式式的语句，也也可以是疑疑问式的语语句。二、对绩效效评价指标标的基本要要求1、内涵明明确清晰22、具有独独立性3、具有针针对性三、绩效评评价指标的的分类1、根据绩绩效评价的的内容（1）工作作业绩评价价指标（2）工作能能力评价指指标（3）工作态态度评价指指标2、根据绩绩效评价的的方式（1）硬指指标可以以统计计数据为基基础，把统统计数据作作为主要评评价信息，建建立评价数数学模型，以以数学手段段求得评价价结果，并并以数量表表示评价结结果的评价价指标。优点：客观性和和可靠性可行性和和时效性缺点：评价死板板灵活性差差（2）软指指标主要通通过人的主主观评价方方能得出评评价结果的的评价指标标。优点：不受统计计数据限制制适用范围围广缺点：易受主观观因素的影影响缺乏稳定定性3、按照评评价结果的的表现