绩效考核意义15389.docx

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1、绩效考核绩效考核也也称成绩或或成果测评评，绩效考考核是企业业为了实现现生产经营营目的，运运用特定的的标准和指指标，采取取科学的方方法，对承承担生产经经营过程及及结果的各各级管理人人员完成指指定任务的的工作实绩绩和由此带带来的诸多多效果做出出价值判断断的过程。目录绩效考核概概述1. 绩效考核概概念2. 绩效考核的的内容及目目的3. 绩效考核的的应用绩效考评的的形式1. 按考评时间间分类2. 按考评主体体分类3. 按考评结果果的表现形形式分类4. 绩效考核方方法绩效考核的的周期1. 绩效考核周周期的概念念2. 确定绩效考考核周期的的方法绩效考核原原则1. 基本原则2. “三重一轻轻”原则绩效考核管

2、管理制度1. 总则2. 绩效管理流流程3. 绩效考核4. 考核内容5. 年度考核得得分计算6. 绩效沟通与与反馈7. 绩效申诉8. 考核成绩管管理与应用用9. 附则考核流程如如是说1. 考核的流程程2. 绩效考核六六步走企业实施绩绩效考核1. 应具备的条条件2. 应注意的问问题3. 信度与效度度4. 绩效考核的的误差5. 三种典型的的绩效考核核模式6. 绩效考核的的两大要项项7. 绩效考核缘缘何失败8. 如何正确的的操作绩效效考核绩效考核方方案（范例例）及相关关信息1. 某企业行政政部绩效考考核方案2. 我国企业在在员工绩效效考核方面面的缺失3. 相关音像信信息解决绩效考考核中员工工的心理问问

3、题1. 利益保障2. 职位升迁3. 纠偏绩效考考核绩效考核概概述1. 绩效考核概概念2. 绩效考核的的内容及目目的3. 绩效考核的的应用绩效考评的的形式1. 按考评时间间分类2. 按考评主体体分类3. 按考评结果果的表现形形式分类4. 绩效考核方方法绩效考核的的周期1. 绩效考核周周期的概念念2. 确定绩效考考核周期的的方法绩效考核原原则1. 基本原则2. “三重一轻轻”原则绩效考核管管理制度1. 总则2. 绩效管理流流程3. 绩效考核4. 考核内容5. 年度考核得得分计算6. 绩效沟通与与反馈7. 绩效申诉8. 考核成绩管管理与应用用9. 附则考核流程如如是说1. 考核的流程程2. 绩效考核

4、六六步走企业实施绩绩效考核1. 应具备的条条件2. 应注意的问问题3. 信度与效度度4. 绩效考核的的误差5. 三种典型的的绩效考核核模式6. 绩效考核的的两大要项项7. 绩效考核缘缘何失败8. 如何正确的的操作绩效效考核绩效考核方方案（范例例）及相关关信息1. 某企业行政政部绩效考考核方案2. 我国企业在在员工绩效效考核方面面的缺失3. 相关音像信信息 解决绩效考考核中员工工的心理问问题1. 利益保障2. 职位升迁3. 纠偏绩效考考核展开编辑本段绩绩效考核概概述绩效考核概概念绩效考考核（peerforrmancce exxaminne）是一一项系统工工程，涉及及到公司的的发展规划划、战略目目

5、标体系及其目目标责任体体系、指标标评价体系系、评价标标准、评价价内容及评评价方法等等，其核心心是促进企企业管理水水准的提高高及综合实实力的增强强，其实质质是使员工工个人的能能力得以提提升，并确确保人尽其其才，使人人力资源的的作用发挥挥到极致。 明确这这个概念，可可以明确绩绩效考核的的目的及重重点。企业业制定了发发展规划、战战略目标时时，为了更更好的完成成这个目标标需要把目目标分阶段段分解到各各部门各人人员身上，也也就是说每每个人都有有任务。绩绩效考核就就是对企业业人员完成成目标情况况的一个跟跟踪、记录录、考评。 绩效考核的的内容及目目的绩效考考核：收集集、分析、传传递有关个个人在工作作岗位上的

6、的工作行为为、表现和和工作结果果等方面信信息的过程程。 绩效考考核是检测测产品结果果和顾客需需求的满意意程度。 国内许许多企业实实行的绩效效考核，其其实只是绩绩效管理中中的一个环环节。完整整的绩效管管理应当是是一个循环环流程，包包括绩效目目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观观点认为：绩效考核核是计算企企业的合力力的过程。通通过一定的的手段衡量出出哪些因素素推动企业业发展，哪哪些因素制制约企

7、业发发展。从而而找到平衡衡点，以达达到企业和和谐发展的的目的。 绩效考核的的应用绩效考考核的应用用重点在薪薪酬和绩效效的结合上上。薪酬与与绩效在人人力资源管管理中，是是两个密不不可分的环环节。在设设定薪酬时时，一般已已将薪酬分分解为固定定工资和绩绩效工资，绩绩效工资正正是通过绩绩效予以体体现，而对对员工进行绩绩效考核也也必须要表表现在薪酬酬上，否则则绩效和薪薪酬都失去去了激励的的作用。 编辑本段绩绩效考评的的形式按考评时间间分类（1）日日常考评。指指对被考评评者的出勤勤情况、产产量和质量量实绩、平平时的工作作行为所作作的经常性性考评； （2）定定期考评。指指按照一定定的固定周周期所进行行的考评

8、，如如年度考评评、季度考考评等。 按考评主体体分类分为主主管考评、自自我考评、同同事考评和和下属考评评。 即“3360度考考评方法”。 （1）主主管考评。指指上级主管管对下属员员工的考评评。这种由由上而下的的考评，由由于考评的的主体是主主管领导，所所以能较准准确地反映映被考评者者的实际状状况，也能能消除被考考评者心理理上不必要要的压力。但但有时也会会受主管领领导的疏忽忽、偏见、感感情等主观观因素的影影响而产生生考评偏差差。 （2）自自我考评。指指被考评者者本人对自自己的工作作实绩和行行为表现所所作的评价价。这种方方式透明度度较高，有有利于被考考评者在平平时自觉地地按考评标标准约束自自己。但最最

9、大的问题题是有“倾倾高”现象象存在。 （3）同同事考评。指指同事间互互相考评。这这种方式体体现了考评评的民主性性、但考评评结果往往往受被考评评者的人际际关系的影影响。 （4）下下属考评。指指下属员工工对他们的的直接主管管领导的考考评。一般般选择一些些有代表性性的员工，用用比较直接接的方法，如如直接打分分法等进行行考评，考考评结果可可以公开或或不公开。 （5）顾顾客考评。许许多企业把把顾客也纳纳入员工绩绩效考评体体系中。在在一定情况况下，顾客客常常是惟惟一能够在在工作现场场观察员工工绩效的人人，此时，他他们就成了了最好的绩绩效信息来来源。 按考评结果果的表现形形式分类（1）定定性考评。其其结果表

10、现现为对某人人工作评价价的文字描描述，或对对员工之间间评价高低低的相对次次序以优、良良、中、及及、差等形形式表示； （2）定定量考评。其其结果则以以分值或系系数等数量量形式表示示。 绩效考核方方法1、图尺度度考核法（GGraphhic RRatinng Sccale，GGRS）：是最简单单和运用最最普遍的绩绩效考核技技术之一，一一般采用图图尺度表填填写打分的的形式进行行。 2、交替排排序法（AAlterrnatiive RRankiing MMethood，ARRM）：是是一种较为为常用的排排序考核法法。其原理理是：在群群体中挑选选出最好的的或者最差差的绩效表表现者，较较之于对其其绩效进行行绝

11、对考核核要简单易易行得多。因因此，交替替排序的操操作方法就就是分别挑挑选、排列列的“最好好的”与“最最差的”，然然后挑选出出“第二好好的”与“第第二差的”，这这样依次进进行，直到到将所有的的被考核人人员排列完完全为止，从从而以优劣劣排序作为为绩效考核核的结果。交交替排序在在操作时也也可以使用用绩效排序序表。 3、配对比比较法（PPaireed Coomparrisonn Metthod，PPCM）：是一种更更为细致的的通过排序序来考核绩绩效水平的的方法，它它的特点是是每一个考考核要素都都要进行人人员间的两两两比较和和排序，使使得在每一一个考核要要素下，每每一个人都都和其他所所有人进行行了比较，

12、所所有被考核核者在每一一个要素下下都获得了了充分的排排序。 4、强制分分布法（FForceed Diistriibutiion MMethood，FDDM）：是是在考核进进行之前就就设定好绩绩效水平的的分布比例例，然后将将员工的考考核结果安安排到分布布结构里去去。 5、关键事事件法（CCritiical Inciidentt Metthod，CCIM）：是一种通通过员工的的关键行为为和行为结结果来对其其绩效水平平进行绩效效考核的方方法，一般般由主管人人员将其下下属员工在在工作中表表现出来的的非常优秀秀的行为事事件或者非非常糟糕的的行为事件件记录下来来，然后在在考核时点点上（每季季度，或者者每半

13、年）与与该员工进进行一次面面谈，根据据记录共同同讨论来对对其绩效水水平做出考考核。 6、行为锚锚定等级考考核法（BBehavvioraally Anchhoredd Ratting Scalle，BAARS）：是基于对对被考核者者的工作行行为进行观观察、考核核，从而评评定绩效水水平的方法法。 7、目标管管理法（Mannagemment by OObjecctivees，MBBO）：目目标管理法法是现代更更多采用的的方法，管管理者通常常很强调利利润、销售售额和成本本这些能带带来成果的的结果指标标。在目标标管理法下下，每个员员工都确定定有若干具具体的指标标，这些指指标是其工工作成功开开展的关键键目

14、标，它它们的完成成情况可以以作为评价价员工的依依据。 8、叙述法法：在进行行考核时，以以文字叙述述的方式说说明事实，包包括以往工工作取得了了哪些明显显的成果，工工作上存在在的不足和和缺陷是什什么。 9、3600考核法法：又称交交叉考核（PPIV），亦亦即，将原原本由上到到下，由上上司评定下下属绩效的的旧方法，转转变为全方方位3600交叉形形式的绩效效考核。在在考核时，通通过同事评评价、上级级评价、下下级评价、客客户评价以以及个人评评价来评定定绩效水平平的方法。交交叉考核，不不仅是绩效效评定的依依据，更能能从中发现现问题并进进行改革提提升。找出出问题原因因所在，并并着手拟定定改善工作作计划。 编

15、辑本段绩绩效考核的的周期绩效考核周周期的概念念绩效考考核周期也也可以叫做做绩效考核核期限，是是指多长时时间对员工工进行一次次绩效考核核。绩效考考核通常也也称为业绩绩考评或“考考绩”，是是针对企业业中每个职职工所承担担的工作，应应用各种科科学的定性性和定量的的方法，对对职工行为为的实际效效果及其对对企业的贡贡献或价值值进行考核核和评价。 由于绩绩效考核需需要耗费一一定的人力力、物力，因因此考核周周期过短，会会增加企业业管理成本本的开支；但是，绩绩效考核周周期过长，又又会降低绩绩效考核的的准确性，不不利于员工工工作绩效效的改进，从从而影响绩绩效管理的的效果。因因此，在准准备阶段，还还应当确定定出恰

16、当的的绩效考核核周期。 确定绩效考考核周期的的方法绩效考考核周期确确定，需考考虑因素以以下几个因因素： 1、职职位的性质质。不同的的职位，工工作的内容容是不同的的，因此绩绩效考核的的周期也应应当不同。一一般来说，职职位的工作作绩效比较较容易考核核的，考核核周期相对对要短一些些。 2、指指标的性质质。不同的的绩效指标标，其性质质是不同的的，考核的的周期也方方应不同。一一般来说，性性质稳定的的指标，考考核周期相相对要长一一些；相反反，考核周周期相对就就要短一些些。 3、标标准的性质质。在确定定考核周期期时，还应应当考核到到绩效标准准的性质，就就是说考核核周期的时时间应当保保证员工经经过努力能能够实

17、现这这些标准，这这一点其实实是和绩效效标准的适适度性联系系在一起的的。 编辑本段绩绩效考核原原则基本原则1、公平原原则公平平是确立和和推行人员员考绩制度度的前提。不不公平，就就不可能发发挥考绩应应有的作用用。 2、严格原原则考绩不不严格，就就会流于形形式，形同同虚设。考考绩不严，不不仅不能全全面地反映映工作人员员的真实情情况，而且且还会产生生消极的后后果。考绩绩的严格性性包括：要要有明确的的考核标准准；要有严严肃认真的的考核态度度；要有严严格的考核核制度与科科学而严格格的程序及方法法等。 3、单头考考评的原则则对各级级职工的考考评，都必必须由被考考评者的“直直接上级”进进行。直接接上级相对对来

18、说最了了解被考评评者的实际际工作表现现(成绩、能能力、适应应性)，也也最有可能能反映真实实情况。间间接上级(即上级的的上级)对对直接上级级作出的考考评评语，不不应当擅自自修改。这这并不排除除间接上级级对考评结结果的调整整修正作用用。单头考考评明确了了考评责任任所在，并并且使考评评系统与组组织指挥系系统取得一一致，更有有利于加强强经营组织织的指挥机机能。 4、结果公公开原则考绩的的结论应对对本人公开开，这是保保证考绩民民主的重要要手段。这这样做，一一方面，可可以使被考考核者了解解自己的优优点和缺点点、长处和和短处，从从而使考核核成绩好的的人再接再再厉，继续续保持先进进；也可以以使考核成成绩不好的

19、的人心悦诚诚服，奋起起上进。另另一方面，还还有助于防防止考绩中中可能出现现的偏见以以及种种误误差，以保保证考核的的公平与合合理。 5、结合奖奖惩原则依据考绩的的结果，应应根据工作作成绩的大大小、好坏坏，有赏有有罚，有升升有降，而而且这种赏赏罚、升降降不仅与精精神激励相相联系。而而且还必须须通过工资资、奖金等方式式同物质利利益相联系系，这样，才才能达到考考绩的真正正目的。 6、客观考考评的原则则人事考考评应当根根据明确规规定的考评评标准，针针对客观考考评资料进进行评价，尽尽量避免渗渗入主观性性和感情色色彩。 7、反馈的的原则考评的的结果(评评语)一定定要反馈给给被考评者者本人，否否则就起不不到考

20、评的的教育作用用。在反馈馈考评结果果的同时，应应当向被考考评者就评评语进行说说明解释，肯肯定成绩和和进步，说说明不足之之处，提供供今后努力力的参考意意见等等。 8、差别的的原则考核的的等级之间应应当有鲜明明的差别界界限，针对对不同的考考评评语在在工资、晋晋升、使用用等方面应应体现明显显差别，使使考评带有有刺激性，鼓鼓励职工的的上进心。 “三重一轻轻”原则绩效考考核只有渗渗透到日常常工作的每每个环节当当中，才能能真正发挥挥效力，如如此，应遵遵循以下“三三重一轻”的的原则： 1）重重积累：平平时的点点点滴滴，正正是考核的的基础； 2）重重成果：大大大小小的的成果，才才可以让员员工看到进进步，才有有

21、前进的动动力； 3）重重时效：指指定一个固固定的时间间考核，往往往想不起起来当初发发生的事情情。考核，应应该就在事事情发生的的当下，而而不是过了了很久之后后； 4）轻轻便快捷：复杂的绩绩效考核方方式，需要要专业人员员的指导才才可能取得得预定效果果。今目标标针对并不不复杂的中中小企业，更更侧重在通通过轻量的的方式，为为管理者提提供和积累累考核素材材。 编辑本段绩绩效考核管管理制度总则（一）目目的 1通通过绩效管管理将部门门和员工个个人的工作作表现与公公司战略目目标紧密地地结合起来来，确保公公司战略快快速平稳地地实现。 2在在绩效管理理过程中促促进管理者者与员工之之间的交流流与沟通，形形成良好的的

22、沟通机制制，增强公公司凝聚力力。 3通通过绩效管管理提高公公司的管理理水平、提提升员工的的工作绩效效，促进公公司快速发发展。 4通通过对员工工工作绩效效、工作能能力等进行行客观评价价，为员工工薪资调整整、职位变变动、培训训与发展等等人力资源源管理工作作提供有效效的依据。 （二）适适用范围 公司所所有人员，但但下列人员员除外。 1公公司总经理理 2临临时工、小小时工 3在在试用期内内的员工 绩效管理流流程绩效管管理主要包包括制订绩绩效计划、绩绩效实施与与管理、绩绩效考核、绩绩效反馈44项工作，绩效管理流程是一个循环的工作过程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计计划确定绩效目目标 根据绩绩效目

23、标制制订绩效计计划绩效实施与与管理被考核者完完成本职工工作 各级考考核者为被被考核者提提供指导和和帮助 各级考考核者观察察并记录被被考核者的的工作表现现及完成的的工作业绩绩绩效反馈告知被考核核者考核结结果 对被考考核者的优优点与不足足之处进行行分析 针对被被考核者有有待提高的的内容制订订绩效改进进计划绩效考核各级考核者者根据被考考核者的实实际工作表表现对其展展开评估绩效考核（一）考考核人员分分类 根据员员工所担任任的职务不不同，将员员工分为高高层管理人人员、中层层管理人员员、基层管管理人员及及部门一般般工作人员员（包括一一般生产、技技术人员、财财务人员、行行政事务类类人员、营营销人员）44类。

24、 （二）考考核实施主主体 考核由由综合部负负责组织，督督促和指导导各级主管管对其下属属员工进行行考核，并并对考核中中出现的问问题给予协协调和处理理。 员工考考核由部门门经理组织织实施；中中高层领导导考核由总总经理组织织实施。 （三）考考核期及考考核时间 考核分分为月度考考核、季度度考核和年年度考核33种，具体体考核时间间如下表所所示。 考核期及考考核时间安安排一览表表考核时间考核类别考核实施时时间考核结束时时间考核对象1月1日12月331日年度考核1月10日日1月25日日所有人员每个季度季度考核下个季度第第一个月的的上旬所有人员每月月度考核次月的前三三天销售人员考核内容考核分分为工作业业绩、工

25、作作能力、工工作态度三三大部分，不不同部门和和不同职位位的员工，其其考核权重重也不同，各各部门应根根据各职位位的要求来来确定其权权重所占比比例的大小小。 1工工作业绩 （1）任任务绩效，与与具体职务务的工作内内容或任务务紧密相连连，是对员员工本职工工作完成情情况的体现现，主要考考核其任务务绩效指标标的完成情情况。 （2）管管理绩效，主主要是针对对行政管理理类人员，考考核其对部部门或下属属人员管理理的情况。 （3）周周边绩效，与与组织特征征相关联的的，是对相相关部门服服务结果的的体现。 2工工作能力 工作能能力分为专专业技术能能力与综合合能力。 3工工作态度 工作态态度主要考考核员工对对待工作的

26、的态度和工工作作风，其其考核指标标可以从工工作主动性性、工作责责任感、工工作纪律性性、协作性性、考勤状状况5个方方面设定具具体的考核核标准。 4附附加分值 附加分分值主要是是针对员工工日常工作作表现的奖奖惩记录而而设立的。 年度考核得得分计算1高高层管理人人员年度考考核得分=季度考核核得分的平平均分770%+年年度考核得得分300% 2中中层管理人人员年度考考核得分=季度考核核得分的平平均分665%+年年度考核得得分355% 3基基层管理人人员年度考考核得分=季度考核核得分的平平均分660%+年年度考核得得分400% 4一一般工作人人员年度考考核得分=季度考核核得分的平平均分550%+年年度考

27、核得得分500% 绩效沟通与与反馈（一）绩绩效沟通 综合部部将考核结结果告知被被考核者，被被考核者的的直接上级级会就绩效效考核的结结果与被考考核者面谈谈，若被考考核者对考考核结果无无异议，则则在考核结结果表上签签字确认；若有异议议，则可进进行绩效考考核申诉。 （二）制制订绩效改改进计划 对被考考核者的绩绩效考核结结束后，各各级考核者者与被考核核者应及时时对其绩效效中未达到到公司要求求的内容进进行分析并并制订出相相应的改进进计划。各各级考核者者应为被考考核者提供供绩效改进进指导和帮帮助，并跟跟踪其改进进结果。 绩效申诉（一）提提交申诉 被考核核者有权利利了解考核核的成绩，如如对考核结结果不服，可

28、可以按照本本制度规定定的程序进进行申诉。 考核申申诉有效期期为绩效沟沟通结束后后的一个星星期之内。被被考核者进进行绩效考考核申诉时时需填写绩绩效考核申申诉表，交交至综合部部。 （二）申申诉受理 综合部部接到员工工绩效考核核申诉后，应应作为独立立的第三方方向员工直直接上级的的上级领导导、员工直直接上级和和员工了解解情况，进进行调查核核实，并将将具体情况况反映给员员工所在部部门经理，由由被考核者者所在部门门经理对其其考核结果果进行复查查。综合部部与员工所所在部门经经理、员工工三方共同同协商并寻寻求解决的的办法。 （三）申申诉处理 综合部部在接到申申诉后的十十个工作日日内给予员员工答复，并并做好相应

29、应的记录存存档。 考核成绩管管理与应用用（一）考考核成绩资资料的管理理 经被考考核者签字字确认后的的考核成绩绩资料由综综合部进行行存档， （二）考考核成绩的的划分 公司采采用强制正正态分布法法将员工的的考核成绩绩分为5等等，S-优优秀，占55%；A-良好，占占20%；B-好，占占55%；C-需提提高，占115%；DD-不合格格，占5%。 （三）考考核成绩的的应用 员工考考核成绩作作为其薪资资调整、奖奖金发放、职职务晋升或或降职或辞辞退、人员员培训等的的重要依据据，具体内内容见公司司员工薪资资管理制度度、职位管管理办法等等相关规定定。 附则本制度度自颁布之之日起生效效，未尽事事宜另行参参照综合部

30、部制定的相相关制度；本制度的的解释权归归综合部所所有。 编辑本段考考核流程如如是说考核的流程程1、人人力资源部部负责编制制考评实施施方案，设设计考评工工具，拟定定考评计划划，对各级级考评者进进行培训，并并提出处理理考评结果果的应对措措施，供考考评委员会会决策。 2、各各级主管组组织员工撰撰写述职报报告并进行行自评。 3、所所有员工对对本人在考考评期间内内的工作业业绩及行为为表现（工工作态度、工工作能力）进进行总结，核核心是对照照企业对自自己的职责责和目标要要求进行自自我评价。 4、部部门主管根根据受评人人日常工作作目标完成成程度、管管理日志记记录、考勤勤记录、统统计资料、个个人述职等等，在对受

31、受评人各方方面表现充充分了解的的基础上，负负责进行客客观、公正正的考核评评价，并指指出对受评评人的期望望或工作建建议，交部部门上级主主管审核。 如果一一个员工有有双重直接接主管，由由其主要业业务直接主主管负责协协调另一业业务直接主主管对其进进行考评。 各级主主管负责抽抽查间接下下属的考评评过程和结结果。 5、主主管负责与与下属进行行绩效面谈谈。当直接接主管和员员工就绩效效考核初步步结果谈话话结束后，员员工可以保保留自己的的意见，但但必须在考考评表上签签字。员工工若对自己己的考评结结果有疑问问，有权向向上级主管管或考评委委进行反映映或申诉。 对于派派出外地工工作的员工工，反馈面面谈由该员员工所在

32、地地的直接主主管代为进进行。 6、人人力资源部部负责收集集、汇总所所有考评结结果，编制制考评结果果一览表，报报公司考评评委员会审审核。 7、考考评委员会会听取各部部门的分别别汇报，对对重点结果果进行讨论论和平衡，纠纠正考评中中的偏差，确确定最后的的评价结果果。 8、人人力资源部部负责整理理最终考评评结果，进进行结果兑兑现，分类类建立员工工绩效考评评档案。 9、各各部门主管管就绩效考考评的最终终结果与下下属面谈沟沟通，对受受评人的工工作表现达达成一致意意见，肯定定受评人的的优点所在在，同时指指出有待改改进的问题题和方向，双双方共同制制定可行的的绩效改进进计划和个个人发展计计划，提高高个人及组组织

33、绩效。 10、人人力资源部部对本次绩绩效考评成成效进行总总结分析，并并对以后的的绩效考评评提出新的的改进意见见和方案，规规划新的人人力资源发发展计划。 绩效考核六六步走企业的的绩效考核核，应当分分作六个具具体的行动动步骤组织织实施。把把每一个步步骤列为一一个作业单单元，在行行动前精心心组织操作作培训和专专项辅导，并并进行必要要的模拟演演练。 第一步 确确定考核周周期依据企企业经营管管理的实际际情况（包包括管理形形态、市场场周期、销销售周期和和生产周期期），确定定合适的考考核周期，工工作考核一一般以月度度为考核周周期。每个个周期进行行一次例行行的重点工工作绩效考考核。对需需要跨周期期才可能完完成

34、的工作作，也应列列入工作计计划，进行行考核。可可以实行时时段与终端端相结合的的考核方法法，在开展展工作的考考核周期，考考核工作的的进展情况况，在完成成工作的考考核周期，考考核工作的的终端结果果。 第二步 编编制工作计计划按照考考核周期，作作为考核对对象的职能能部门、业业务机构和和工作责任任人，于周周期期初编编制所在部部门或岗位位的工作计计划，对纳纳入考核的的重点工作作内容进行行简要描述述。每一项项重点工作作都要明确确设置工作作完成的时时间指标和和质效指标标。同时按按照预先设设定的计分分要求，设设置每一项项重点工作作的考核分分值。必要要时，附加加开展重点点工作的保保障措施。周周期工作计计划应按照

35、照时间要求求编制完成成，并报送送考核执行行人确认，然然后付诸实实施。 第三步 校校正量效化化指标绩效考考核强调要要求重点工工作的开展展和完成必必须设置量量效化指标标，量化指指标是数据据指标，效效化指标是是成效指标标。重点工工作的量效效化指标，反反映了重点点工作的效效率要求和和价值预期期。另外，在在实际工作作的操作中中，并不是是所有的工工作结果或或成效，都都可以用数数据指标进进行量化的的，而效化化指标则比比较难以设设置和确定定，需要一一定的专业业素质和及及时的信息息沟通。因因此，考核核执行人应应会同考核核对象，对对重点工作作的量效化化指标进行行认真校正正并最终确确定，保障障重点工作作的完成质质效

36、。 第四步 调调控考核过过程在管理理运转中，存存在并发生生着不确定定性因素，容容易造成工工作变数，考考核也是如如此。当工工作的变化化、进展和和预置的计计划发生冲冲突时，首首先应该对对变化的事事物进行分分析，准确确识别变化化的原因和和走向，然然后对工作作计划和考考核指标作作出及时、适适当的调整整改进。 第五步 验验收工作成成效每个周周期期末，在在设定的时时间内，考考核执行人人依据预置置或调整的的周期工作作计划，对对考核对象象的重点工工作完成情情况，进行行成效验收收。按照每每项工作设设置的量效效化指标和和考核分值值，逐项核核实工作成成效，逐项项进行评分分记分，累累计计算考考核对象该该考核周期期重点

37、工作作完成情况况的实际得得分，并就就工作的绩绩效改进做做出点评。 第六步 考考核结果运运用考核的的目的是改改进绩效、推推进工作、提提高效率。考考核对象重重点工作完完成情况的的实际得分分即为考核核结果。如如何运用考考核结果，会会直接影响响考核的激激励作用。要要切实结合合企业管理理资源的实实际情况，充充分考虑企企业文化的的负载能力力，在这个个基础上选选择和确定定考核结果果的运用方方式。在这这里简说几几种考核结结果的运用用方法。 一是考考薪挂钩，就就是考核结结果与薪资资收入并轨轨，按照考考核得分，计计算薪资实实际收入。这这个薪资可可能是职能能职务薪酬酬或岗位工工资，也可可以使独立立设立的绩绩效工资，

38、还还可能是效效益奖金。 二是考考职挂钩，把把考核结果果与考核对对象的职位位挂钩。考考核对象由由于主观因因素，在较较长时间内内不能按计计划完成重重点工作或或者不适于于承担所在在岗位的工工作职责，应应合理地调调整其岗位位或职务，避避免重点工工作遭受损损失。 三是信信息整合，通通过考核，可可以反映、整整合并有效效利用多个个方面的考考核信息。有有资源配置置信息、岗岗位设置信信息、管理理损耗信息息、工作问问题信息和和人才信息息等等。考考核结果的的信息运用用，能够为为企业的工工作决策、管管理运转和和人才的培培养使用，提提供重要的的信息支持持。 编辑本段企企业实施绩绩效考核应具备的条条件绩效考考核的应用用是

39、企业发发展到一定定阶段的产产物。 1、企企业初创期期 投入多多，产出少少，以人治治为主，对对企业经营营业绩评价价的必要性性未能体现现。 2、企企业成长期期 经过了了原始积累累，扩张速速度快，经经营战略目目标得到确确定，这时时围绕企业业战略目标标，如何通通过提高公公司各部门门工作效率率保证目标标实现的问问题显得非非常必要且且重要。此此时企业绩绩效考核被被摆到重要要位置上，得得到应用并并处于不断断完善状态态，可促进进企业发展展。 3、企企业成熟期期 发展速速度减慢，企企业进入最最佳发展时时期，绩效效考核经过过了完善过过程进入成成熟状态，有有效地促进进了企业发发展。 4、企企业衰退期期 业务发发展阻

40、滞，组组织需要变变革，绩效效考核处于于次要位置置，其对企企业的促进进作用减弱弱，甚至停停止。 5、企企业更生期期 通过产产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。 6、小小结 并非任任何企业都都能实施绩绩效考核管管理，处于于成长期、成成熟期的企企业，建立立了完整的的战略目标标体系、目目标责任体体系、组织织结构体系系才能把各各项目标落落实到各级级责任人，使使绩效考核核成为可能能。因此企企业绩效考考核是企业业进入成长长、成熟期期的产物，是是随企业变变革而不断断完善创新新的过程。 应注意的问问题（一）考考核目的 要开展展绩效考核核工作，首首

41、要回答的的问题就是是为什么要要开展绩效效考核工作作，这个问问题不加以以明确，势势必使绩效效考核陷于于盲目。 企业要要开展绩效效考核工作作，核心问问题是使企企业的战略略目标得以以顺利实现现。要实现现战略目标标，人是其其中最关键键的因素。如如何使人力力资源发挥挥最大效能能，调动人人的积极性性，使企业业各级管理理人员都有有使命感，进进而发挥创创造力，使使公司具有有运行活力力，进而对对人力资源源进行整合合，使优者者得其位，劣劣者有压力力并形成向向上动力，使使企业目标标在优化的的人力资源源作用下得得以顺利实实现等问题题，正是绩绩效考核所所要解决的的最本质的的问题。 （二）目目标责任体体系 1、从从目标到

42、责责任人 绩效考考核不是孤孤立事件，它它与企业人人力资源管管理、经营营管理、组组织架构和和发展战略略都具有相相关联系，企企业战略目目标通过目目标责任体体系和组织织结构体系系分解到各各个事业单单元，与对对应的责任任人挂钩。 2、从从出发点到到终点 因目标标不是独立立部门可完成成的，从任任务出发点点到终点，通通过企业每每一环节的的优秀业绩绩，保证整整体业绩的的最优。因因此应根据据业务流程程图，明确确部门间的的协作关系系，并对协协作部门相相互间的配配合提出具具体要求。 3、对对目标责任任的一致认认可 对工作作目标的分分解，要组组织相关责责任人多次次研讨，分分析可能性性，避免执执行阻力，直直到目标由由

43、考核者和和被考核者者达成一致致，这时以以责任书的的方式统一一发布，并并要明确奖奖惩条件，由由责任书发发出者与责责任书承担担者双方签签定责任书书的方式确确定。 （三）评评价标准 1、成成功关键因因素 企业经经营业绩并并不是简单单的投资与与报酬，成成本与收益益之间的对对比关系，因因无论是成成本或收益益，均受多多种因素的的影响。指指标设定的的科学、全全面、有效效性与否直直接关系到到绩效考核核的客观性性和公正性性。因此指指标设定，一一定是完成成目标责任任的成功关关键因素，通通过对这些些因素监督督、控制、考考核的过程程 ，确能能推进目标标的实现。 2、指指标确定 （1）通通过努力在在适度的时时间内可以以

44、实现，并并有时间要要求。 （2）指指标是具体体的、数量量化的、行行为化的、具具有可得性性。 （3）可可衡量化，不不论是与过过去比，与与预期比，与与特定参照照物比，与与所花费的的代价比较较，都有可可操作性，现现实的、可可证明的、可可观察的。 （4）不不能量化的的，描述细细化、具体体，可操作作。 （5）经经过同意制制定，说服服力强。 （四）考考核办法 1、直直线制管理理考核办法法 在平衡衡计分卡考考核体系下下，对具体体的责任人人进行考核核时，由责责任人的聘聘用者、任任务发出者者及责任人人的服务管管理对象作为主主要考核人人，对责任任人的工作作业绩进行行考核。同同时责任人人的个人业业绩测评、责责任人的

45、协协作部门的的测评可作作为辅助测测评意见。以以上意见进进行综合，作作为该责任任人的绩效效考核成果果。 公司董董事长由董董事会成员员、监事会会成员、高高管层进行行考核；董董事长及监监事会成员员、总经理理分管工作作的单位负负责人及其其员工代表表、客户等等对总经理理的工作业业绩进行考考核，吸收收党委、工工会成员参参加测评；董事长、总总经理、监监事会成员员及副总经经理分管的的工作部门门负责人及及其员工代代表、客户户等对副总总经理的工工作业绩进进行考核，可可吸收党委委、工会成成员参加。 党委书书记则由上上级主管部部门、党委委成员及支支部负责人人、党员代表进进行考核，可可吸收职工工代表参加加测评；工工会主

46、席则则由上级主主管部门、党党委书记、党党委委员、职职工代表参参加测评。其其他人员以以此类推。 这样考考核的原因因在于责任任人的工作作由上级领领导安排落落实，上级级领导对下下属工作的的完成情况况最关心，情情况最了解解，同时也也在管理上上由上级领领导负责。责责任人执行行情况，责责任人的下下属最了解解，对责任任人是否有有所作为也也最了解，因因此责任人人的上下级级对责任人人的考核最最有发言权权。吸收协协作部门及及个人测评评，可力求求使测评成成果更客观观、公正。 2、管管理者的考考核责任 主管领领导有义务务和责任对对其管理权权属内的责责任人进行行考核评价价，不宜以以民主测评评等方式推推卸应由领领导履行的的职责。有些些管理人员员对自己下下属的工作作了如指掌掌，可就是是不愿直接接指出下属属的不足，对对下属工作作不满意不不愿直接触触及矛盾，调调整工作岗岗位更是难难以下手，于于是采取民民主评议方方式，让