某股份有限公司预算管理方案分析9232.docx

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1、n更多企业学学院： 中小企业业管理全全能版183套讲讲座+8897000份资料总经理、高高层管理理49套讲座座+1663888份资料中层管理理学院46套讲座座+60020份份资料国学智慧慧、易经经46套讲座座人力资源源学院56套讲座座+2771233份资料各阶段员员工培训训学院77套讲座座+ 3324份份资料员工管理理企业学学院67套讲座座+ 887200份资料工厂生产产管理学学院52套讲座座+ 1139220份资料财务管理理学院53套讲座座+ 1179445份资料销售经理理学院56套讲座座+ 1143550份资料销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料某股份有限限公司预算管理方

2、方案 （讨论论稿）某软件股份份有限公公司成大大项目咨咨询组提交日期：20009年88月122日版本号：VV1.00拷贝份数：1 背景与目标标某股份有限限公司（以以下简称称“某”），是是在改组组3月创创立的辽辽宁省针针棉毛织织品进出出口公司司的基础础上，于于8月创创立的。119966年8月月，某在上交交所挂牌牌上市（66007739），现现为8.97亿亿元人民民币。公公司总部部成大大大厦位于于金融、商商贸业集集中的黄黄金地段段中中山区人人民路771号。 某内设专门门从事国国内外业业务的某某国际贸贸易有限限公司和和某贸易发发展有限限公司。另另设有某某生物股股份有限限公司、某方圆医药连锁有限公司、吉

3、林成大弘晟能源有限公司等从事生物制药、医药连锁零售和能源开发利用的。 公司现总资资产为665亿元元人民币币；为448亿元元；年进进出口总总额近44亿；年年销售收收入近660亿元元人民币币。某系“中中国进出出口额最最大的5500家家企业之之一”，一一直保持持“AAAA”级级信誉和和“守信信用重合合同”单单位称号号。 通过经营结结构的战战略性调调整，某某已由过过去单一一经营国国际贸易易业务，发发展成为为集国内内外贸易易、医医药连锁锁、能源源投资、金金融投资资、商业业投资多多业并举举、协调调发展的的跨行业业、跨地地区的综综合型大大型。展望未来，某将进一步，转变观念，开拓创新，艰苦奋斗，在促进公司各项

4、经营业务实现突破性发展的同时，报效国家，造福社会，尽快把某建成全国更有价值和更具影响力的大型企业。1.1 公公司总体体战略以科学发展展观统领领全局，实实行产业业有限多多元化。致致力于商商贸流通通、生物物制药、能能源开发发、金融融服务四四个经营营领域发发展。强强化资源源配置功功能，推推动内部部资源共共享、价价值链协协同和团团队协作作。在各个经营营领域内内，实行行专业化化。致力力于供应应链管理理、成本本领先、技技术创新新，努力力培育核核心能力力，打造造行业地地位突出出、影响响力显著著、竞争争力强劲劲的一流流专业化化企业。通过不懈的的努力，实实现规模模、质量量、效益益协调可可持续发发展，创创建员工工

5、更加热热爱、股股东更加加满意、合合作伙伴伴更加信信赖、社社会公众众更加尊尊敬并对对国家有有突出贡贡献的和和谐百年年成大。使命和愿景景创建和谐百百年成大大。使员员工更加加富足，为为股东创创造更多多财富，为为社会奉奉献感恩恩之心，为为国家竭竭尽绵薄薄之力。核心价值观观正直诚信 仁爱爱和谐1.2 管管理模式式定位1、 集团管控是是集团化化企业运运作管理理的基本本要求，成成大股份份基本确确定集团团管控的的模式为为“战略管管控型”；2、 按照战略管管控型的的基本要要求，成成大总部部的管理理主要分分为三个个层次：第一层层为战略略决策与与管理，主主要包括括：集团团战略的的选择、确确定，战战略投资资及管理理等

6、；第第二层“管”和“控”；第三三层为共共享服务务的提供供，例如如：法律律事务、税税务策划划、金融融服务等等；3、 集团管控中中的“管”，可归归纳为“三管一一考核”，即“管人、管管钱、管管资产和和业绩考考核”，其中中资金管管理和业业绩考核核是重点点之重；4、 集团管控中中的“控”也包括括三个方方面：一一是对各各成员企企业经营营管理战战略和策策略的确确定与具具体执行行的监控控，二是是对各成成员企业业资源部部署的确确定和监监控，三三是对各各成员企企业经营营管理责责任履行行的考核核；5、 集团管控中中的“控”，体现现了集团团企业总总部与成成员企业业“集权与与分权”的统一一，企业业的具体体经营管管理权和

7、和业务决决策权赋赋予了各各成员企企业的经经营管理理班子，但但经营管管理战略略和策略略的审批批、资源源部署的的审批、经经营管理理责任的的考核却却是总部部的权利利，预算算管理是是实现集集团管控控中的“控”和上述述“集团与与分权”管理的的“工具”，或者者说是“集团化化企业战战略落实实与执行行的管理理工具”。1.3 预算管理方方案设计计的目标标定位本预算管理理方案设设计的主主要目标标包括：1、优化完完善成大大股份集集团化的的预算的的管理模模式，从从而从预预算管理理的角度度实现集集团管控控模式的的具体落落地；2、优化完完善成大大股份及及其下属属企业预预算管理理的决策策组织、责责任组织织和核算算与报告告组

8、织；3、优化完完善预算算管理的的相关制制度；4、优化完完善预算算管理的的各类业业务流程程；5、优化完完善预算算控制的的机制和和体系；6、优化完完善预算算分析体体系和报报告体系系。2 预算管管理的总总体思路路预算管理作作为战略略管理的的基本工工具，是是企业落落实战略略，实现现年度战战略目标标的经营营管理工工具。成大股份预预算管理理的总体体思路如如下：1、 依据企业战战略定位位和战略略发展要要求，以以预算管管理为工工具，形形成集团团化企业业经营管管理的主主线和总总体思路路；2、 以成大股份份总体年年度战略略执行计计划为起起点，确确定成大大股份的的年度总总体经营营管理策策略和计计划，投投资策略略和计

9、划划，以及及配套的的资源部部署和分分配，从从而确定定预算目目标和预预算纲要要；3、 以各成员企企业的年年度战略略执行计计划为起起点，确确定各企企业的年年度经营营管理策策略和计计划，以以及资源源部署，从从而确定定预算目目标和预预算纲要要；4、 依据预算目目标和预预算纲要要，编制制确定企企业具体体预算；5、 以预算为依依据，控控制企业业的资源源占用和和调配，监监控企业业的经营营管理计计划的落落实和执执行，控控制企业业的资金金和费用用；6、 通过定期的的预算执执行分析析报告，为为各级经经营管理理者提供供预算落落实的详详细情况况和经营营管理计计划的具具体完成成情况，为为总部监监控各下下属企业业的经营营

10、管理奠奠定基础础；7、 通过预算及及预算实实际执行行情况的的对比，为为从总部部到一线线的各级级组织绩绩效管理理提供基基础。3 预算组组织预算组织是是预算管管理得以以落实的的基本保保证，成成大股份份及其下下属企业业预算管管理的组组织主要要分为三三类：决决策组织织、责任任组织、核核算与报报告组织织。3.1 预预算决策策组织3.1.11 总部部的预算算决策组组织1、组织构构成组织名称：预算工工作委员员会上级组织：公司董董事会主任：总裁裁副主任：分分管财务务的副总总裁、分分管规划划发展的的副总裁裁委员：分管管人力资资源的副副总裁、分管投资与资产管理的副总裁、集团财务总监、规划发展部部长、投资与资产管理

11、部部长、风险管理部部长、人力资源部部长、计划财务部分管预算的副部长；可考虑外聘1-2名预算管理专家作为兼职委员。下设机构：规划发发展部和和预算部部作为预预算工作作委员会会预算管管理的日日常工作作管理部部门和办办公室。2、组织职职责预算工作委委员及其其下设机机构在预预算管理理决策方方面的主主要职责责如下表表所示。组织名称职责备注预算工作委委员会1、 依据成大股股份的总总体发展展战略，确确定成大大股份的的年度战战略目标标，从而而确定本本年度的的总体预预算目标标；2、 听取各成员员企业年年度战略略、经营营策略的的汇报（按按年度战战略执行行计划模模版要求求汇报），讨讨论确定定各成员员企业的的年度战战略

12、、经经营策略略和具体体战略计计划；3、 讨论确定各各成员企企业年度度预算目目标和资资源部署署；4、 编制确定总总部的预预算目标标和资源源部署；5、 定期检查各各成员企企业预算算的执行行情况，控控制预算算执行中中的问题题。战略规划部部1、 组织年度战战略执行行计划工工作会议议，并做做会议纪纪要；2、 组织落实预预算工作作委员会会安排的的有关年年度战略略目标的的相关研研究和资资料收集集，并提提供相关关建议方方案；3、 定期组织预预算委员员会要求求的各类类预算管管理工作作会议。预算部1、 编制本年度度总体预预算目标标；2、 编制预算编编制纲要要；3、 组织编制总总部的具具体预算算；4、 组织编制各各

13、下属企企业的具具体预算算；5、 审批并备案案各下属属企业的的具体预预算；6、 组织各级预预算分析析报告的的及时提提交；7、 按预算控制制要求，控控制资金金使用和和费用；8、 及时发现并并报告其其他超预预算的事事项。3.1.22 各下下属企业业的预算算决策组组织1、组织构构成组织名称：预算工工作小组组上级组织：总部的的预算工工作委员员会、本本企业的的董事会会组长：总经经理成员：本企企业总经经理会成成员加财财务部负负责人下设机构：财务部部2、组织职职责预算工作小小组及其其下设机机构在预预算管理理决策方方面的主主要职责责如下表表所示。组织名称职责备注预算工作小小组1、 依据成大股股份的年年度战略略目

14、标要要求，确确定本企企业的年年度战略略目标，从从而确定定本企业业的年度度预算目目标；2、 依据年度战战略计划划模板的的编制要要求，编编制本企企业的年年度经营营计划和和经营管管理策略略及资源源部署，并并向总部部预算工工作委员员会汇报报；3、 定期向总部部预算工工作委员员会汇报报阶段预预算的执执行情况况，分析析预算执执行中的的问题和和解决办办法；4、 审批确定本本企业的的预算编编制方案案；5、 定期检查本本企业的的预算执执行情况况，控制制预算执执行中的的问题。财务部1、 编制本企业业本年度度预算目目标；2、 组织本企业业具体预预算的编编制；3、 编制本企业业预算执执行的分分析报告告；4、 按预算控

15、制制要求，控控制资金金使用和和费用；5、 及时发现并并报告其其他超预预算的事事项。3.2 预预算责任任组织预算责任组组织，就就是承担担预算中中的经营营管理任任务或职职责，掌掌握并和和调动使使用预算算资源的的单位、部部门或个个人，预预算的责责任组织织按其具具体承担担的任务务或职责责的性质质不同，可可具体分分为：利利润中心心、收入入中心、投投资中心心、成本本中心和和费用中中心。在预算责任任组织内内，往往往可进一一步细分分成更小小的责任任组织，是是否细分分，主要要看预算算管理的的层次和和预算的的管理深深度。3.2.11 成大大股份的的总体预预算责任任组织成大股份总总体预算算责任组组织如下下图所示示。

16、辽宁成大股份有限公司 成大物业收入中心成大生物利润中心成大三霖利润中心成大方圆利润中心成大佳园利润中心成大国际利润中心成大发展利润中心总部费用中心成成说明：（1） 成大股份整整体作为为一个利利润中心心运作，最最高负责责组织是是总部预预算工作作委员会会；（2） 成大总部的的各部门门构成了了成大股股份利润润中心下下的一个个费用中中心，最最高负责责组织也也是总部部预算工工作委员员会；（3） 成大股份下下属的各各产业公公司，各各自作为为一个相相对独立立的利润润中心运运作，其其各自的的最高负负责组织织是预算算工作小小组；（4） 成大物业作作为一个个收入中中心进行行运作和和考核，其其最高负负责组织织也是预

17、预算工作作小组。3.2.22成大总总部费用用中心的的细分责责任组织织 成成大总部部费用中中心的细细分责任任组织如如下图所所示。总部费用中心党群投资发展部董秘办公室总裁办国际合作部风险管理部计划财务部人力资源部规划发展部说明：（1） 总部9个职职能部门门，各自自作为总总部费用用中心下下的9个个下级责责任组织织；（2） 9个部门各各自编制制本部门门的费用用预算（含含人力成成本预算算），99个部门门的费用用预算总总额受总总部费用用中心的的预算总总额控制制，即：9个部部门的费费用预算算之和等等于总部部费用中中心预算算；（3） 各责任中心心的预算算第一责责任人是是本部门门的第一一负责人人；（4） 总部各

18、部门门的名称称以目前前的实际际名称为为准。3.2.33成大发发展利润润中心的的细分责责任组织织 成成大发展展利润中中心细分分责任组组织如下下图所示示。成大发展马路尼工厂利润中心水产分公司利润中心弘润分公司利润中心化工分公司利润中心成信分公司利润中心广润分公司利润中心发展总部费用中心 说明：（1） 成大发展总总部的44个职能能部门-办公室室、综合合部、财财务部和和工会组组成成大大发展利利润中心心下的一一个费用用中心；（2） 5个分公司司各自组组成利润润中心，其其预算第第一责任任人为个个分公司司负责人人；（3） 马路尼工厂厂也作为为一个利利润中心心运作，其其预算第第一责任任人为其其负责人人。3.2

19、.44成大国国际利润润中心的的细分责责任组织织 成成大国际际利润中中心细分分责任组组织如下下图所示示。成大国际贸易管理总部美一分公司利润中心欧四分公司利润中心欧三分公司利润中心欧二分公司利润中心欧一分公司利润中心亚三分公司利润中心亚二分公司利润中心亚一分公司利润中心国际总部费用中心 说明：（1）成大大国际总总部的44个职能能部门-经理办办公室、综综合业务务部、财财会部和和工会组组成成大大国际利利润中心心下的一一个费用用中心； （2）88个分公公司各自自作为一一个利润润中心运运作，其其预算第第一责任任人是其其负责人人。3.2.55 成大大佳园利利润中心心的细分分责任组组织成大佳园利利润中心心细分

20、责责任组织织如下图图所示。农资部利润中心进口部利润中心出口部利润中心综合部费用中心成大佳园商业连锁有限公司田牌制衣有限公司费用中心进口代理利润中心进口转口利润中心进口内贸利润中心出口二部利润中心出口一部利润中心综合管理部费用中心行政部费用中心人事部费用中心财务部费用中心新民农资公司收入中心丹东农资公司收入中心盘锦农资公司收入中心瓦房店农资公司收入中心盖州农资公司收入中心法库农资公司收入中心昌图农资公司收入中心开原肥业公司收入中心盖州肥料加工厂成本中心开原肥料加工厂成本中心业务二部成本费用中心业务一部成本费用中心综合管理部费用中心3.2.66成大方方圆利润润中心的的细分责责任组织织成大方圆利利润

21、中心心细分责责任组织织如下图图所示。成大方园医药连锁有限公司自有商品利润中心分销利润中心批发利润中心配送费用中心采购费用中心职能费用中心各直营门店辽宁采购中心吉林采购中心内蒙采购中心信息中心人力资源部财务部方圆学校辽宁批发中心内蒙批发中心吉林批发中心内蒙采购中心吉林采购中心辽宁采购中心3.2.77成大三三霖利润润中心的的细分责责任组织织成大三霖利利润中心心细分责责任组织织如下图图所示。成大三霖钢铁贸易有限公司建材未定价项目利润中心鑫达项目利润中心三霖费用中心罕王项目利润中心宝泰项目利润中心3.2.88成大生生物利润润中心的的细分责责任组织织成大生物利利润中心心细分责责任组织织如下图图所示。成大

22、生物股份有限公司兽苗公司费用中心外贸收入中心营销收入中心生产部门成本中心研发费用中心职能部门费用中心华中区收入中心直属区收入中心华东区收入中心南区收入中心北方区收入中心东南区收入中心西南区收入中心东北区收入中心北京办收入中心职能部门费用中心工程设备部费用中心生产管理部成本中心质量管理部费用中心物料管理部费用中心说明： （11）成大大生物的的人事部部和财务务部构成成成大生生物整体体利润中中心下的的一个费费用中心心； （22）成大大生物营营销中心心下的44个部门门秘书处处、商务务部、市市场部、医医学部组组成营销销收入中中心下的的职能部部门费用用中心。3.2.99 成大大物业收收入中心心成大物业收收

23、入中心心细分责责任组织织如下图图所示。成大物业管理有限公司纺织大厦管理部费用中 心休闲中心利润中心食堂管理部利润中心保安部费用中心综合服务部费用中心财务部费用中心综合办公室收入中心物业管理部费用中心3.3 核核算与报报告组织织预算管理的的核算与与报告组组织，是是确保预预算执行行和为执执行过程程控制提提供依据据与报告告的重要要组织。目目前成大大股份及及其下属属企业的的核算与与报告组组织基本本由各级级财务部部承担，组组织的职职责和报报告的内内容不是是十分清清晰。通过本项目目，为加加强成大大股份的的预算管管理，将将对预算算的核算算与报告告组织进进一步清清晰和明明确。3.3.11成大股股份总体体的预算

24、算管理核核算与报报告组织织成大股份总总体的预预算管理理核算与与报告组组织为总总部的计计划财务务部，其其中，计计划财务务部下的的会计部部作为预预算管理理的核算算组织，在在完成财财务核算算的基础础上，增增加满足足预算管管理的核核算要求求，具体体的面向向预算管管理的核核算要求求由计划划财务部部下的预预算部负负责。预算管理的的报告由由预算部部提供。成大股份总总部费用用中心的的核算与与报告组组织同样样由总部部计划财财务部负负责。3.3.22 成大大股份各各下属子子公司的的预算管管理核算算与报告告组织成大股份各各下属子子公司的的预算管管理核算算与报告告组织均均为各企企业的财财务部，同同时，各各下属企企业在

25、部部中至少少下设一一个预算算经理岗岗位，该该预算经经理岗位位可由财财务部经经理或其其他骨干干财务人人员兼任任。各企业财务务部门除除完成日日常的财财务核算算与报告告外，需需增加面面向预算算管理的的核算与与报告，具具体核算算工作纳纳入日常常核算，面面向预算算管理的的报告由由预算经经理负责责。4预算管理理制度4.1 预预算工作作会议制制度第一条 年度预算目目标确定定会一、 会议前准备备在会议前，下下属企业业应该根根据本公公司的发发展战略略，按照照集团总总部下发发的年度度战略执执行计划划模版，编编制年度度战略计计划。二、 会议时间每年的十一一月上旬旬三、 参加人员（一）集团团总部参参加人员员集团总裁会

26、会全体成成员；总总部各职职能部部部长；战战略发展展部和预预算部全全体成员员；及邀邀请的外外部人员员。（二）下属属公司参参加人员员下属公司的的总经理理和财务务总监。四、 会议内容讨论与确定定各下属属公司年年度战略略执行计计划和年年度预算算目标。五、 会议成果集团总部对对下属公公司年度度战略计计划提出出的修改改意见和和年度预预算目标标。第二条 月度预算执执行分析析会一、会议前前准备 在在会议前前，下属属企业、总总部预算算部、投投资发展展部根据据总部下下发的月月度预算算执行分分析报告告的模版版，编制制月度预预算执行行分析报报告。二、会议时时间 每每月初的的某日。三、参加人人员（一）集团团总部参参加人

27、员员集团总裁会会全体成成员、总总部各职职能部部部长，战战略发展展部和预预算部全全体成员员。（二）下属属公司参参加人员员下属公司的的总经理理和财务务总监。三、会议内内容（一）下属属公司按按照预算算执行分分析报告告的模版版，汇报报当期预预算执行行情况及及下期的的设想。（二）总部部预算部部汇报当当期总部部费用预预算执行行情况及及下期的的设想。（三）投资资发展部部汇报当当期长期期投资、固固定资产产投资预预算执行行情况及及下期的的设想。（四）参会会人员通通过讨论论，对下下属公司司、投资资发展部部和总部部各职能能部门给给出下期期预算执执行的建建议。四、会议成成果对下属公司司、投资资发展部部和总部部各职能能

28、部门下下期预算算执行提提出的建建议。第三条 年年度预算算工作总总结会一、会议前前准备在会议前，下下属企业业、总部部预算部部、投资资发展部部根据总总部下发发的年度度预算总总结报告告的模版版，编制制年度预预算总结结报告。二、会议时时间下年的一月月中旬三、参加人人员（一）集团团总部参参加人员员集团总裁会会全体成成员、总总部各职职能部部部长，战战略发展展部和预预算部全全体成员员。（二）下属属公司参参加人员员下属公司的的总经理理和财务务总监。三、会议内内容（一）下属属公司按按照年度度预算执执行总结结报告的的模版，总总结本年年度预算算执行情情况，并并给出下下一年的的设想。（二）总部部预算部部总结本本年度费

29、费用预算算执行情情况，并并给出下下一年的的设想。（三）投资资发展部部总结本本年度长长期投资资、固定定资产投投资预算算执行情情况，并并给出下下一年的的设想。（四）参会会人员对对下属公公司、投投资发展展部和总总部各职职能部门门当年预预算执行行情况进进行评价价。四、会议成成果对下属公司司、投资资发展部部和总部部各职能能部门当当年预算算执行情情况的评评价报告告。4.2 预预算报告告制度第一条 预算算报告体体系目标标预算报告体体系是集集团公司司对下属属公司进进行预算算执行过过程监控控与绩效效评价的的一个重重要工具具与平台台。通过过它旨在在提高集集团公司司对下属属公司的的控制力力，使下下属公司司的生产产经

30、营活活动朝着着预定的的目标前前进，以以保证集集团公司司整体战战略目标标的实现现。第二条 预算报报告体系系的设计计原则一、预算报报告反映映的内容容要从不不同的角角度说明明集团战战略目标标完成的的程度。二、预算报报告不但但要反映映下属公公司的经经营情况况，同时时要反映映下属公公司所应应承担的的责任，是是一种责责任报告告。三、预算报报告要体体现重要要性原则则，反映映主营业业务运行行的状况况、反映映重要的的经营指指标。对对影响主主营业务务的重要要因素与与事件单单独反映映。对超超出正常常范围实实际与预预算的差差异给予予单独的的分析、说说明。四、预算报报告要体体现及时时性。五、预算报报告要体体现相关关性原

31、则则，提供供管理者者需要的的管理信信息。第三条 预预算报告告种类一、从预算算报告的的频率上上分，预预算报告告分为预预算执行行进度性性报告和和年度预预算业绩绩完成情情况的总总结性报报告。（一）预算算执行进进度性报报告月报、季报报或中报报属于预预算执行行进度性性报告，主主要针对对各责任任中心当当月/季季/半年年有关责责任预算算的执行行进度情情况向上上进行报报告，包包括：截截至当月月（季、半半年）各各项预算算指标的的实际完完成额、年年度预算算额、去去年同期期实际完完成额、截至当月（季、半年）各项指标对比年度预算的完成率。（二）年度度预算业业绩完成成情况的的总结性性报告各责任中心心报告的的重点应应关注

32、年年度预算算完成情情况、差差异额（率率）、产产生差异异的原因因及其责责任分析析、下一一预算年年度须采采取的改改进措施施及可行行性等方方面。二、从预算算报告分分析的内内容上分分，预算算报告分分为盈利利情况预预算执行行分析报报告、资资产占用用预算执执行分析析报告，资资本性支支出与酌酌量行支支出预算算执行分分析报告告。第四条 月月度和年年度预算算报告的的上报时时间与上上报单位位各下属企业业预算小小组将于于每月终终了，下下月开始始的4个个工作日日内，向向集团公公司预算算部上报报月度预预算执行行报告。集集团公司司预算部部在收到到下属企企业预算算报告后后的2个个工作日日内，向向集团预预算委员员会上报报整个

33、集集团的月月度预算算执行报报告。各下属企业业预算小小组将于于每年终终了，下下年开始始的100个工作作日内，向向集团公公司预算算部上报报年度预预算总结结报告。集集团公司司预算部部在收到到下属企企业预算算报告后后的2个个工作日日内，向向集团预预算委员员会上报报整个集集团预算算总结报报告。第五条 预预算报告告联签制制各下属企业业向集团团报送的的预算报报告，必必须由预预算报告告的编制制人、预预算报告告的直接接主管人人员和下下属企业业的第一一负责人人联签后后，方可可报出。企企业第一一负责人人必须对对预算报报告信息息的质量量与含量量承担主主要责任任。第六条 预预算报告告信息失失真责任任问咎制制为保障预算算

34、报告的的质量与与含量，各各下属企企业要健健全预算算报告质质量与含含量的责责任问咎咎制度，并并将报告告的质量量纳入对对下属企企业及其其责任人人的考核核与奖罚罚范畴，强强化对预预算报告告失真等等的控制制与惩罚罚力度。就基本原则而言，在预算报告失真的责任归咎上，各下属企业的第一负责人必须承担至少一半以上的第一责任；预算报告的直接主管人员承担信息质量的第二责任；预算报告的具体编制者为第三责任承担者。第七条 预预算报告告信息质质量的监监督集团预算部部、风险险管理部部有权随随时查阅阅各下属属企业的的各项财财务资料料、预算算信息资资料，其其中包括括主要责责任人的的经费开开支情况况等，同同时有权权对各下下属企

35、业业责任人人及其他他相关人人员进行行质询。4.3 预预算外支支出制度度第一条 预算外外支出制制度的目目标和内内容此制度旨在在确保股股权投资资、资产产购置、费费用支出出、经营营业务等等预算管管理权威威性与有有效性，在在预算执执行过程程中限制制和规范范预算外外支出行行为，从从而保障障各项活活动按照照既定预预算目标标、预算算标准与与预算进进度顺利利实施。本本制度主主要是规规定预算算外支出出的审批批权限。第二条 费费用的控控制方式式费用指销售售费用与与管理费费用，销销售费用用中人工工成本、招招待费等等按单项项控制，其其他费用用按责任任中心的的总额控控制即可可。管理理费用日日常费用用中的人人工成本本、招

36、待待费、会会议费等等，可按按单项控控制，其其它项目目费用按按责任中中心的总总额控制制即可，而而管理费费用专项项费用可可按单项项控制。第三条 预预算外支支出的种种类根据支出性性质的不不同，预预算外支支出分为为：费用用预算外外支出、资资本性支支出预算算外支出出。第四条 费用预预算外支支出的审审批权限限下属企业费费用的预预算外支支出，由由下属企企业自行行决定审审批的权权限，但但一律不不得影响响年度预预算销售售收入及及利润目目标的实实现。总总部费用用预算外外审批的的权限如如下：1、对于职职能部门门的费用用总额未未超预算算，而单单项费用用超预算算的预算算外支出出，先由由预算会会计预审审，再由由职能部部门

37、的第第一责任任人审批批。2、对于累累计超过过预算标标准100%，或或金额不不超过XXX万元元以内的的，须由由预算会会计和预预算部部部长预审审，通过过后，再再报财务务总监批批准。3、对于累累计超过过预算标标准100%但低低于200%及以以下，或或金额超超过xxx万元但但低于xxx万元元及以下下的，须须由预算算会计和和预算部部部长预预审，通通过后，再再报集团团总经理理批准；4、对于年年度累计计超过原原预算标标准200%，或或金额超超过xxx万元的的，须由由预算会会计和预预算部部部长预审审，通过过后，再再报请集集团预算算管理委委员会批批准。第五条 资本性性支出预预算外支支出的审审批权限限资本性支出出

38、预算外外支出一一律归集集团总部部审批。不不论是总总部还是是下属企企业资本本性支出出预算外外支出，经经集团投投资发展展部部长、主管管预算会会计和预预算部部部长预审审通过后后，依据据预算标标准及金金额不同同，分别别按下列列规定审审批：1、支出超超出幅度度低于预预算标准准10%及以下下，或超超出金额额低于xxx万元元以下的的，须报报请集团团财务总总监批准准；2、支出超超出幅度度超过110%但但低于220%及及以下，或或超出金金额超过过1000万元但但低于5500万万元及以以下的，须须报请集集团总经经理批准准；3、支出超超出幅度度超过220%，或或超出金金额超过过5000万元的的，须报报请集团团预算管

39、管理委员员会批准准；4、各成员员单位资资本支出出性项目目预算的的调整，一一律不得得影响年年度销售售收入或或利润预预算目标标的实现现。5预算管理理流程5.1 预预算管理理的总体体流程预算管理的的总体流流程，是是描述成成大股份份预算管管理全过过程的示示意流程程，如下下图所示示。5.2 年年度战略略执行计计划审批批与编制制流程年度战略执执行计划划审批与与编制流流程如下下图所示示。5.3 预预算目标标编制与与审批流流程年度预算目目标编制制与审批批的流程程如下图图所示。5.5 具具体预算算编制与与审批流流程5.5.11 总部部费用中中心具体体预算编编制与审审批流程程总部各职能能部门构构成总部部的费用用中

40、心，其其具体预预算编制制与审批批流程如如下图所所示。5.5.22 各子子公司具具体预算算编制与与审批流流程各子公司具具体预算算编制与与审批流流程如下下图所示示。5.6定期期预算工工作会议议流程定期举行的的预算工工作会议议是成大大股份预预算工作作委员会会检查、控控制、指指导各子子公司经经营管理理工作，检检查、控控制、指指导各子子公司预预算执行行情况及及解决预预算执行行过程中中的问题题的重要要手段，定定期预算算工作会会议流程程如下图图所示。说明：各下下属企业业也可以以按照此此流程安安排本企企业的定定期预算算工作会会议。5.7预算算调整各单位预算算的调整整，情况况比较复复杂，基基本上分分为如下下三种

41、情情况：第一， 预算的重大大调整 这这种情况况往往是是由于市市场或企企业战略略的重大大变化，导导致企业业在预算算年度内内，在预预算的执执行过程程中进行行预算的的重大调调整，遇遇到这种种情况，一一般的处处理方式式是企业业在剩下下的预算算执行时时间内，重重编预算算，即从从预算目目标开始始重新编编制预算算。 如果成成大股份份遇到此此种情况况，建议议也从预预算目标标开始重重新编制制本年度度内的预预算，我我们的产产品可以以支持，并并形成新新的预算算版本。第二， 预算责任单单位的调调整 此种情情况，一一般分为为两种，一一种是预预算责任任单位发发生重大大的变化化，从而而引起预预算的重重大调整整。 如果成成大

42、股份份遇到此此种情况况，建议议按第一一种情况况处理。 另外一一种情况况是，个个别单位位进行调调整，如如新增一一个部门门，或者者撤销一一个部门门，或者者分拆一一个部门门，或者者合并两两个部门门，此种种情况往往往会引引起预算算的局部部调整。第三， 预算项目的的调整此种情况，往往往是在在执行预预算管理理的第一一年或第第二年，对对未来的的预算项项目设计计的不完完整造成成的，因因业务需需要，需需在已有有的预算算项目的的基础上上增加新新的预算算项目。上述三种情情况，是是预算管管理中会会遇到的的情况，对对于成大大股份的的预算管管理，我我们建议议采用钢钢性预算算管理模模式，除除第一种种情况外外，均不不进行预预

43、算调整整，对超超预算的的情况，通通过预算算外审批批和预算算考核解解决。详见下面的的预算外外审批流流程。5.8预算算外审批批流程各预算单位位超预算算主要分分为两种种情况：1、超预算算项目即某项业务务开支未未纳入本本年度的的预算项项目，但但为了业业务需要要，必须须进行开开支，此此类业务务处理通通过预算算目标表表中的项项目“预算外外开支”实现，但但需按照照如下预预算外审审批流程程执行审审批。超预算项目目的预算算外审批批流程如如下图所所示。2、超预算算额度即因市场或或业务变变化，某某项或某某几项预预算项目目预算额额度不够够，需增增加预算算，这类类预算调调整需经经董事会会审批。因因目前采采用的是是刚性预预算管理理模式，建建议不做做此类预预算调整整，对必必须超预预算的情情况，通通过预算算考核实实现，并并执行上上面的预预算外审审批制度度。对于于大额的的资金支支出，通通过资金金管理中中的资金金支出审审批流程程实现。6预算样表表体系6.1 年年度战略略执行计计划模板板详见附件文文件年年度战略略执行计计划模版版。6.2 预预算目标标样表体体系1、总部费费用中心心预算目目标表详见附件文文件成成大总部部预算与与执行样样表之之工作表表“关键预预算指标标”。2、成大发发展预算算目标表表详见附件文文件成成大发展展预算与与执行样样表之之工作表表“关键预预算指标标”。