管理词汇名词解释8458.docx

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1、企业再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。依据美国管理学者詹姆斯钱辟（James Champy）在其企业再造（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功

2、能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。价值管理（Value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。美国管理学者肯布兰佳（Ken Blanchard）在价值管理（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此共好（Gung

3、Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的核心信念（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。学习型组织织（Leaarninng Orrganiizatiion）学习型组组织（Leearniing OOrgannizattion），美美国学者彼彼得圣

4、吉吉（Petter MM. Seenge）在在第五项项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。二、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。三、改变心

5、智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。五、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。知识管理（KM

6、, Knowledge Management）知识管理（KM, Knowledge Management）是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。受到一九九年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世紀利器。所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识

7、成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。 一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。远景（Viisionn）远景（VVisioon），或或译做愿景景、远见，在在90年代盛盛行一时。所所谓远景，由由组织內部部的成员所所制订，藉藉由团队讨讨论，获得得组织一致致的共识，形形成大家愿愿意全力以以赴的未來來方向。所所谓远景管管理，就是是结合个人人价值观与与组织目的的，透过开开发远景、瞄瞄准远景、落落实远景的的三部曲，建建立团队，迈

8、迈向组织成成功，促使使组织力量量极大化发发挥。远景形成成后，组织织负责人应应对內部成成员做简单单、扼要且且明确的陈陈述，以激激发內部士士气，并应应落实为组组织目标和和行动方案案，具体推推动。一般而言言，企业远远景大都具具有前瞻性性的计划或或开创性的的目标，作作为企业发发展的指引引方针。在在西方的管管理论著中中，许多杰杰出的企业业大多具有有一个特点点，就是强强调企业远远景的重要要性，因为为唯有借重重远景，才才能有效的的培育与鼓鼓舞组织内内部所有人人，激发个个人潜能，激激励员工竭竭尽所能，增增加组织生生产力，达达到顾客满满意度的目目标。企业的远远景不只专专属于企业业负责人所所有，企业业內部每位位成

9、员都应应参与构思思制订远景景与沟通共共识，透过过制订远景景的过程，可可使得远景景更有价值值，企业更更有竞争力力。人力资资源管理（HRM, Human Resource Management）人力资源管理（HRM, Human Resource Management）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事管理，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规

10、划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。人力资源管理（HRM, Human Resource Management）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个

11、社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事管理，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。全球运

12、筹管管理（Glloball Loggistiics MManaggemennt）在全球经经贸体系下下，企业为为在国际化化市场生存存发展，必必须建构全全球运筹管管理（Glloball Loggistiics MManaggemennt）系统统，其定义义为，在全全球化的环环境下，企企业如何把把组织后勤勤支援活动动做最佳的的、适当的的管理与配配置。全球运筹筹管理的运运筹范围为为全世界，企企业应将组组织的财务务、制造、配配送、行销销、管理等等各方面的的活动，进进行全球化化的整合，结结合资金流流、资讯流流、商流与与物流等环环結，消极极面上达到到降低营运运成本，积积极面上能能促进提升升企业价值值力。企业导

13、入入全球运筹筹管理的目目标，在于于企业产品品与服务的的提供、下下单、运输输与销售等等涉及跨国国经贸的活活动，都能能在企业营营运总部迅迅速与方便便的运作。外包（Outsourcing）所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨脹，更能达到精简、专注专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将內部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行

14、政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。企业资源规规划（Ennterpprisee Ressourcce Pllanniing）在快速变变动的网路路新时代，随随着资讯化化的脚步日日益普及，有有效和妥善善的运用EERP企业业资源规划划（Entterprrise Resoourcee Plaanninng）系统统，有助于于企业顺利利电子化，并并导入电子子商务，创创造企业新新价值。何谓E

15、ERP？这这是一种企企业全方位位资讯系统统的核心结结构，基于于电子商务务时代趋向向整合与共共利的原则则，企业和和上游的原原物料供应应商以及下下游的经销销商、零售售商等商业业伙伴，相相互之间的的商业关系系，诸如订订货、进货货、销货、存存货、生产产制造、交交期排程、下下单、询价价、报价、比比价、付款款、采购等等，以往企企业必须透透过许多的的制式表格格，用传真真或快递等等传送给顾顾客，再等等待顾客回回应，造成成时间与流流程的浪费费，如今运运用ERPP，这些资资讯能够运运用网际网网路有效即即时的分享享资讯。在在互动的过过程中，企企业不只是是共享资讯讯或商情而而已，而是是能夠事前前协议建立立线上互动动介

16、面，共共同执行含含盖企业內內外资源整整合的自动动管理模式式。顾客关关系管理顾顾客关系管管理（CRRM, CCustoomer Relaationnshipp Mannagemment）是是企业电子子化工作中中，很重要要的一环，其其宗旨是企企业以滿足足顾客满意意为目标，始始能在市场场上维持竞竞争力。CRMM的定义，就就是导入资资讯系统，以以规范企业业与顾客来来往的一切切互动行为为与资讯，为为有效管理理企业的顾顾客关系，应应针对所有有的顾客进进行分层化化区隔与差差异化服务务，并建立立资讯架构构，企业等等级的CRRM软体，通通常包括行销管理理、销销售管理、顾客客管理等等三大功能能。CRMM能够有效效

17、的解决企企业面对顾顾客的复杂杂烦琐事务务，为企业业提供迅速速反应顾客客需求、弹弹性回应市市场变化、缩缩短顾客服服务时间与与流程、增增加顾客服服务满意度度等效益。CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。电子商务（Electronic Commerce）在网路新经济时代，电子商务（Electronic Commerce）成为企

18、业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，电子商务的內容包括：资讯流、资金流、商流与物流。俗称企业化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（Electronic Commerce）、企业资源规划（ERP, Enterprise Resource Planning）、顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）、供应链管理（SCM,

19、 Supply Chain Management）、知识管理（KM, Knowledge Management）。藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。标竿管理（Benchmarking）标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（Best Practice）或足为楷模（Exemplary

20、 Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了

21、真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。企业流程再再造（BPPR）企业流程程再造（BBPR, Busiinesss Proocesss Re-engiineerring），是是指由组组织过程重重新出发，从从根本思考考每一个活活动的价值值贡献，然然后运用现现代的资讯讯科技，将将人力及工工作过程彻彻底改变及及重新架构构组织內各各间关系。在管理理学上，企企业流程再再造是将在在80年代出出现的各种种 Recconsttructtion、Resttructturinng等思路路和方法，与与资讯技术术结合起来来，并在MMichaael HHammeer 和 Jammes CChamppy于

22、19933年出版的的经典性的的著作RReenggineeeringg thee Corrporaationn中，予予以系统性性地整合于于发展。该该书强调，企企业流程再再造应包括括四个要素素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。

23、专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。高绩效组织（High Performance Organization），高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业

24、有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。财务资讯共共享管理（Open-Book Management）财务资讯共享管理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在春田再制公司（Springfield Remanufacturing

25、） 的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施企业与财务教育，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种

26、会议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。经营结果取向管理（RBM）经营结果取向管理（RBM, Results-Based Management）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以按绩效付给薪酬、按绩效实施管理、按绩效分配预算为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。经营结果取向

27、管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。大量客制化化 （ Masss Cuustommizattion ）大量客制制化 （ Masss Cuustommizattion ）相对于于工业革命命后科学管管理提出大大量生产的的概念，在在资讯时代代企业可以以做到大量量客制化的的要求。以以往大量生生产标准化化的产品，客客制化只能能少量生产产，如今拜拜电脑网路路连线之赐赐，消费者者经由网际际网路下订订单，订购购自己所需需规

28、格的产产品，不论论是汽车、电电脑、牛仔仔裤等都可可以经由网网路传送到到公司，自自己的工厂厂甚至远在在海外的外外包协力厂厂也可以同同步获得订订单讯息，即即刻展开小小量多样的的弹性生产产。戴戴尔（Deell）电电脑是最能能夠掌握此此一创新行行销模式的的代表企业业之一。主主要成功关关键是允许许顾客大量量订做，当当时其他企企业都是透透过经销商商通路销售售产品，戴戴尔却透过过网路与直直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客

29、之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。一对一的行销（ One on One Marketing ）为顾客提供一对一的行销（ One on One Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非市场占有率，而是顾客占有率。市场占有率是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对恍邢蚴且迅嗟牟坊蚍瘢璺舾桓龉丝汀?br一对一行销的特色：一、可以得知传播者更详细的资料。二、可以针对所瞄准的对象做行销。三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。四、每个人是单独被传播，具有隐私

30、性。五、每个人被传播的內容可以因人而异。一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。一对一网路行销必须重视下述几个关键点：一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。三、提供个人化的服务。四、顾客资讯的取得与应用。五、有效管理顾客资源，这是网路上进

31、行一对一行销是否成功的关键。网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。加盟连销权权 （ Fraanchiisingg ）加盟连销销权 （ Fraanchiisingg ），由由公司或制制造厂商给给与经销商商或他人在在一地区销销售或分销销其产品的的特权，以以分享收益益作为该特特许权的报报酬。在特特许权或加加盟权的和和约中，明明订授权人人和加盟人人的权利义义务，授权权人必须对对加盟人提提供经营咨咨询、协助助促销、资资金融通及及其他各种种优惠措施施。而加盟盟人

32、则需按按一定百分分比支付授授权人作为为权利金。加盟连连销权也经经常以特许许连锁（FFrancchisee Chaain）的的形式出现现，特许连连锁是指授授与特许权权者（可能能是经销商商、批发商商或服务公公司）与接接受特许权权者之间所所订定的特特许契约，约约定后者在在支付一定定代价（权权利金等）后后，得以使使用前者所所发展出来来的特定商商品或服务务，甚至是是其营运方方式、商标标、专利权权或商誉等等。此种特特许连锁出出现在直营营连锁（RRegullar CChainn）的不易易快速发展展，但自愿愿连锁（VVolunntaryy Chaain）的的约束力又又不强，于于是便舍两两者之短，取取两者之长长

33、，不仅有有指挥控制制的统一性性，同时又又可结合人人力、财力力急速扩张张。从从经营管理理或是行销销的角度而而言，加盟盟连销权的的观念是扩扩大生意规规模途径之之一。不论论什么类型型的生意、产产品或服务务，你都可可以采取特特许经营权权的策略。特特许代理权权的策略要要成功，首首先你必须须有一项相相当受市场场肯定的生生意，最好好是在该行行业中具有有领先地位位及成功的的生意模式式。授予特特许权者所所建立业务务的标准是是否完善，包包括生意的的日常运作作，营业场场所的外观观，供应商商名称及合合约等，以以及能否定定期更新特特许代理权权运作手册册，以适应应经营环境境的变化，是是重要的评评估标准。最最后，不可可以为

34、了赚赚取权利金金盲目的扩扩充，挑选选合适的人人选并给予予适当的理理念及技术术训练是事事业成功的的关键。风风险管理 （ Rissk Maanageementt ）风险管理理 （ Rissk Maanageementt ）的定定义为，当当企业面临临市场开放放、法规解解禁、产品品创新，均均使变化波波动程度提提高，连带带增加经营营的风险性性。良好的的风险管理理有助于降降低决策错错误之几率率、避免损损失之可能能、相对提提高企业本本身之附加加价值。风风险的种类类包括：一、市市场风险： 市价波动动对于企业业营运或投投资可能产产生亏损之之风险，如如利率、汇汇率、股价价等变动对对相关部位位损益的影影响。二、信用

35、用风险：交交易对手无无力偿付货货款、或恶恶意倒闭致致求偿无门门的风险。三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未落实。 五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。八、

36、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 风险管理原则：一、强调事前管理。二、数量化佐证以衡量风险程度。三、预设最坏的情境。四、模拟评估。五、弹性化调整。对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务计划、內控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。直效行销（ Direct Marketing ）直效行销（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。直效行销的方式包括了邮购、电话购物、目录购物、网

37、路购物、以及访问购物或一般所称的直销组织购物，现在所盛行的顾客关系管理（CRM）其实也根源于此。直效行销的共通关键，在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库，包括顾客的购买履历于个人资料，有效区隔市场，并预测顾客的需求，与再购的频率，并依此制定有效的促销计划。除了依据客户基本资料的区隔外，透过顾客资料的累积与购买纪录，可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别，依据购买金额分为A、B、C各种等级，再依其习惯与需求，以DM、e-mail、电话、促销活动、会员制等方式，进行新产品的推介，与老产品的促购。在实际运作上，直效行销最大的问题是接触与配送，直效行销者必须突破顾客摸不到产品，无法产生实体

38、触感的障碍，并在最短时间內，以最低的成本，将货物配送到客户手中，满足客户的需求。全世界最成功的直效行销者，就是亚马逊网路书店，但其配送成本，使其持续处于亏损状态，这是直效行销者不得不考量的问题。核心才能 （ Core Competence）核心才能 （ Core Competence）的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润的能力。例如，一家零件供应商当同业的交期都是订货后三天交货，而这家工厂可以在第二天交货，这就是这家工厂的核心才能

39、。一般而言，短交期，低成本，快速回应系统，高度的顾客满意，极低的不良率，快速的研发上市时间，不断自我创新的能力，高度共识的企业文化，灵活的财务投资管理等都是企业的核心才能。 核心才能是企业的竞争利器，缺乏核心才能的公司终将被市场所淘汰，有些公司早期拥有很好的核心才能，但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时，旧的核心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整体的创新能力，也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心能力的管理成为现代经营者的重要课题。团队建立（Team Building）团队建立（Team Building）的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：一、目标（Purpose

40、）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。二、灌能（Empowerment）：每一個人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。三、关系与沟通（Relationships and Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。 五、最佳绩效（Optimal Performance）：善用团队的各种资源

41、，能夠在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能夠做出当时的最佳決策。六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突辜寄堋莶钜斓瓤翁猓拍苄纬烧嬲耐哦印?br灌能（Empowerment ）灌能（Empowerment ）的意义

42、为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使成本降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。二、持续发展团队成员工作上所需的知识与

43、技能。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。竞争力优势势（Commpetiitivee Edgge）竞争力优优势（Coompettitivve Eddge）是是美国哈佛佛大学教授授麦可?波特（Miichaeel Poorterr）在竞竞争策略（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业

44、內的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供应商的议价力量。企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。二、成本领导策略（Cost Leadership），包括引进自动化以降低成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本等。三、集中策略（Focus），包括市场区隔、研发集中、

45、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內，建立市场生存优势。供应链管理（SCM, Supply Chain Management）在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理（SCM, Supply Chain Management）就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网路的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运送給厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞

46、争的经营环境，这就是SCM对企业的好处，一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应链程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化。六个标准差差（Sixx Siggma），六个标标准差（SSix SSigmaa），意即即实际上消消除企业在在每一项产产品、制程程、以及互互动方面的的误差，以以接近其品品质目标标标准之品质质顶尖水准准程度，并并减少不不良品质成成本（CCost of PPoor Quallity）、缩缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。摩托

47、罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动六个标准差行动。基本上，六个标准差采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施六个标准差的公司，能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。 六个标准差的实施，第一步为成立小組，再由小組负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循M-A-I-C的四个步骤：M即评量（Measure），A即分析（Analyse），I即改善（Improve），C即控制（Control）。此外，为了推动六个标准差，还需要设计战士层级（Warrior Class），使员工接受六个标准差所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。平衡计分卡（Balanced Scoreboard）平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kapl