第一部为何需要执行力17175.docx

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1、第一部为何需要执行力第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说:我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差.我们的团队在业界首屈一指.这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴

2、一起工作，怎么可能会失败呢？可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。几星期后，董事会真的请他走路了。无人察觉的的鸿沟这个真实实的故事事勾勒出出一条无无人察觉觉的鸿沟沟，也颇颇能彰显显现今企企业所画画临之最最大问题题的普遍遍症状。我我们在与与企业领领导人谈谈话时，听听到过太太多类似似的案例例。在每每天的新新闻报导导中，不不乏些些看来应应该会成成功的公公司却遭遭遇失败败的案例例:如美国国安

3、泰(Aettna)、美国国电话电电报(AAT&TT)英国国航空(Briitissh AAirwwayss)、康康宝浓汤汤(Caampbbelll Sooup)，康柏柏( CComppaq)、金吉吉列(GGilllettte)、惠惠普(HHewllettt-Paackaard)、柯达达(Koodakk)、朗朗讯科技技(LuucenntTeechnnoloogiees)、摩摩托罗拉拉(Mootorrolaa)、全全录(XXeroox)等等等.这些都是优优秀的公公司，拥拥有卓越越的执行行长与干干练的员员工，前前景似乎乎一片大大好，还还加上最最佳的顾顾问助阵阵。然而而它们以以及其它它许许多多多的公公司

4、，却却一再无无法达成成原本承承诺的目目标。这这样的讯讯息一旦旦公布，投投资人会会纷纷出出脱持股股，使公公司市值值大幅缩缩水。这这么一来来，不仅仅经理人人和员工工的士氯氯低落，董董事会不不得不解解聘执行行长的情情况也会会愈来愈愈多。上上述所有有各家公公司的领领导人，富富初接受受任命时时都算得得上是声声望卓著著，似乎乎也具备备各项必必要条件件，然而而他们最最后都因因未能实实践承诺诺而丢了了工作。仅仅在二年年这一年年间，财财星(Forrtunne)五五百大的的前两百百家公司司中，就就有四十十位执行行长遭到到开革或或被迫辞辞职。最最具影响响力的美美国企业业中，居居然有高高达两成成的领导导人丢了了饭碗，

5、这这表示一一定有什什么地方方出了差差错。这这样的趋趋势延续续到二一年年，显然然二二年也也未见扭扭转。在这些案案例中，遭遭殃的不不只是执执行长本本身，员员工、合合作黟伴伴、股东东，甚至至顾客也也都受到到波及。虽虽然执行行长应负负起最终终的责任任，但会会发生问问题，绝绝下仅是是执行长长一个人人的缺失失而已。那么原因因何在呢呢？因为为企业环环境恶劣劣吗？当当然。无无论经济济状况是是好是坏坏，今日日的竞争争较以往往更加激激烈，变变动速度度之快也也属空前前，投资资人也变变得更加加不留情情-在今日日这批资资深领导导人的事事业刚起起步时，一一般投资资人的态态度还相相当温和和。不过过单就这这些因素素，尚不不足

6、以解解释为何何出现如如此全面面性的缺缺失与挫挫败。而而且仅管管环境恶恶劣，还还是有些些公司年年复一年年都能实实践承诺诺，如奇奇异电器器、威名名百货(WallMarrt)、艾艾默生电电气(EEmerrsonn)、西西南航空空(Soouthhwesst AAirllinees)、高高露洁棕榄(Collgatte-PPalmmoliive)。每当公司司未能达达成预订订目标，最最常见的的解释就就是执行行长的策策略出了了差错。然然而，策策略失败败的原因因大都是是因为执执行不力力，而不不在于策策略本身身。如果果无法完完成该完完成的事事，不是是组织不不具备应应有的能能力，就就是企业业领导人人误判公公司所面面

7、对的企企业环境境，或者者两者兼兼有。康柏前执执行长费费佛(EEckhhardd Pffeiffferr)有过过一项功功败垂成成的策略略。他眼眼光过人人，率先先看出所所谓的WWinttel 架构-将窗窗口(WWinddowss)操作作系统与与英特尔尔(Inntell)持续续创新的的能力相相结合-具具有大小小通吃的的潜力，服服务范围围小至掌掌上型计计算机，大大到功能能可媲美美大型计计算机的的服务器器联结网网络。费费佛因而而仿效IIBM，将将业务扩扩大到能能满足企企业客户户在计算算机方面面的所有有需求。他他不但买买下大型型高速计计算机制制造商天天腾(TTanddem)，也买买下迪吉吉多(DDigii

8、tall Eqquippmennt CComppanyy)，以以求在服服务业部部门占一一席之地地。费佛佛以霹雳雳的速度度推展他他大胆的的策略观观点，使使得康柏柏在六年年间改头头换面，由由日渐式式霉的高高价商用用个人计计算机制制造商，转转型为第第二大计计算机公公司(仅次于于IBMM)。在在九九九八年时时，康柏柏大有成成为业界界盟主之之势。然而今天天看来，这这项策略略只不过过像一场场春梦。以以康柏的的执行能能力根本本下足以以整合各各项购并并案，并并达成预预定的日日标。由由更恨本本的层面面着眼，当当个人计计算机已已经愈来来愈接近近一般商商品时，费费佛与其其继任肯肯卡培拉拉斯(MMichhaell C

9、aapelllass)却都都未找到到能够在在这种背背景下获获利的执执行方武武。戴尔以执行行力取胜胜戴尔(Miichaael Delll)则则对这种种执行极极为内行行。他所所运用的的直接销销售与接接单生产产方式，并并非仅是是跳过经经销商的的一种行行销手法法.而是是企业策策略的核核心所在在。虽然然康柏的的员工数数兴规模模超出戴戴尔甚多多，但戴戴尔多年年前的币币值就已已超前，关关键就在在于执行行力，而而这也正正是戴尔尔于二一年年取代康康柏，成成为全球球最大个个人计算算机制造造商的原原因所任任。二一年年十一月月，戴尔尔又誓言言要将市市占率提提高一倍倍，由220增增为400。任何采行行直接销销售的公公司

10、都有有特定的的优势:能控制制价格、没没有经销销商瓜分分利润、销销售人员员对产品品高度投投入。不不过这并并非戴尔尔的专利利，像捷捷威(GGateewayy)也是是采取直直接销售售，但它它近朗的的表现却却不比戴戴尔的其其它对手手来得好好。戴尔尔眼光独独到之处处在于：接单生生产、优优异的执执行能力力，而加加上盯紧紧成本，就就让他立立于不败败之地。以传统大大量生产产的制造造业而言言，大都都是以预预估未来来数月的的需求来来设定生生产数量量。如果果像一般般计算机机厂商那那样，各各项零组组件均交交由外包包，本身身只负责责组装，便便需要告告知零组组件供货货商自己己预估的的数量，并并议定价价格。如如果销售售情况

11、不不如预期期，大家家手上都都会堆积积着销不不出去的的存货;如果销销售情况况超乎预预期，又又得手忙忙脚乱地地应付市市场需求求。按单单生产兴兴这种做做法大异异其趣之之处在于于，工厂厂是在接接获客户户订单后后才开始始生产。与与戴尔配配合的零零组件供供货商也也是采接接单生产产，在戴戴尔的客客户下了了订单之之后，再再开始生生产。等等供货商商交货后后，戴尔尔立即开开始组装装，并在在装箱完完毕数小小时之内内就运送送出去。这这套系统统能压缩缩接到订订单至出出货的整整个流程程时间，因因此戴尔尔能够在在接到订订单的一一周、甚甚全更短短的时间间内就将将计算机机交货。这这套系统统让自己己与供货货商的存存货都减减到最少

12、少;相对手手的客户户相比，数数尔的客客户更能能及时享享有最先先进的产产品。按单生产产能改善善存货周周转率，因因而可以以提升资资产流动动速率(assset vellociity)，即销销售额兴兴企业净净资产的的比率(所谓净净资产，最最普遍的的定义包包括厂商商与设备备、存货货，应收收帐款减减应付帐帐款)。这比率是是企业获获利的要要素，却却住往被被人忽略略。提高资产产流动速速率可捉捉升生产产力，降降低流动动资本(worrkinngcaapittal)，亦可可改善有有如企业业血液一一般的现现金流量量，并提提高获利利率、营营收与市市占率。存存货周转转率对个个人计算算机厂商商尤为重重要，因因为存货货在其净

13、净资产中中占有最最高比例例。如果果销货低低于预期期水准，像像康柏这这种采博博统方式式大量生生产的制制造商就就会囤积积大量的的滞销存存货。再再者，微微处理器器等计算算机组件件功能日日新月异异，汰旧旧换新特特别快速速，而且且价格不不断下降降。因此此个人计计算机厂厂商户能能由账面面上打消消滞销或或过时的的存货，这这就可能能让他们们接近无无利可图图的边缘缘。戴尔每年的的存货周周转率可可达八十十次，而而竞争者者只有十十到二十十次，而而且戴尔尔的流动动资本为为负值，因因此能创创造惊人人的现金金流量。二二一一会计年年度的第第四季.戴尔的的营收为为81 亿美元元，营业业利润率率7.44，而而来自营营业的现现金

14、流量量为100 亿美美元。二二一一会计年年度的投投入资本本报酬率率为3555-以其销销货量来来看是相相当惊人人的水准准。高资资产流动动速率使使它能领领先竞争争对手，让让客户享享有最先先进的科科技产品品，公司司也能因因零组件件降价而而得益-提提高获利利率或降降低产品品价格。在在个人计计算机业业成长趋趋缓后，戴戴尔所以以能令竞竞争对手手没有还还手之力力，以上上所述正正是主要要原因。戴戴尔在这这些厂商商陷于困困境时，利利用削价价扩大市市占率，进进一步拉拉大与他他业者的的差距。由由于资产产速率高高，则使使获利率率衰退，戴戴尔仍能能维持高高资本报报酬率与与正现金金流量，令令对手望望尘莫及及这套套系统所所

15、以能成成功，完完全是由由于戴尔尔在每一一阶段都都能一丝丝不苟地地切实执执行。透透过供货货商与制制造商之之间的电电子连系系，创造造出一个个合作无无间的延延伸企业业(exxtenndedd ennterrpriise)。某位位曾担任任戴尔制制造主管管的人士士便称赞赞戴尔的的系统为为我所所见过最最佳的制制造作业业。本书付梓梓之时，二二一一年年中中即已提提出的康康柏与惠惠普合并并案尚未未尘埃落落定。不不过无论论合并与与否，除除非能找找出同样样或更佳佳的按单单生产模模式，否否则可以以断言它它们们无无法与戴戴尔竞争争。许多多公司都都有前面面所提过过的长期期表现不不佳的问问题，运运有数不不清的公公司因为为执

16、行不不力而未未能发挥挥实力。承承诺与成成果之间间的鸿沟沟清楚可可见，但但是，有有一道鸿鸿沟却尚尚无人察察觉，那那就是公司领领导人所所朗望达达成的目目标与与组织织达成目目标的能能力之之间的落落差。现在人人都都在谈变变革。近近年来，有有一小批批人倡言言什么革革命、再再发明、量量子变革革(quuanttumcchannge)、突破破性思考考、大胆胆的目标标、学习习型组织织(Leearnningg orrgannizaatioons)等等。我我们毋需需在此揭揭穿这类类说法的的原形，不不过再怎怎么伟大大的想法法，若不不能转换换为具体体的行动动步骤，就就等于毫毫无意义义可言。少少了执行行，突破破性思考考没

17、有用用，学习习不会带带来价值值，员工工无法达达成延展展性目标标，革命命也会半半途而废废。这样样的改变变反而使使情况恶恶化，因因为随之之而来的的失败会会虚耗组组织的能能量。一一而再、再再而三的的失败，终终将摧毁毁组织。最近我们开开始由企企业领导导人口中中听到比比较务实实的说法法，例如如他们只只说要让让自己的的组织更上层层楼，而而不再那那么好高高骛远。奇奇异电器器的执行行长伊梅梅特(JJeffflmmmeltt)就曾曾询问员员工，该该如何运运用现代代科技找找出让组组织提升升层次的的方法，并并且争取取更好的的价格、利利润与营营收成长长。这正正足一种种以执行行为导向向的变革革，并且且以事实实为依掳掳一

18、真工工可以预预想并讨讨论有待待进行的的具体事事项，也也体认到到唯有靠靠执行才才能带来来有意义义的变革革。除非非所有主主管都能能在每一一个阶段段上维护护执行的的纪律，否否则公司司不可能能实践承承诺，也也难以因因应变革革而调适适良好。执执行必须须成为公公司策略略与目标标的一部部分，而而不再是是期望与与成果之之间失落落的环节节。因此此，执行行是企业业领导人人重要-事事实上，应应该是最最重要-的的工作。如如果不知知道如何何执行，领领导人的的努力注注定会事事倍功半半。执行力成为为显学现在，企企业领导导人间始始注意到到执行与与经营成成果间的的关联。康康柏的董董事会在在开革前前执行长长费佛后后，董事事长兼创

19、创办人罗罗森(BBen Rossen)指出，公公司策略略并没有有问题，改改革应该该是在执行方方面我们的的计划是是加速决决策过程程，让公公司更有有效率。朗讯的的董事会会在二OOOO 年十月月解聘前前执行长长麦克金金(Riichaard McGGinnn )，他他的继任任者夏克克特(HHenrryScchaccht)说:我们们的课题题在于执执行与专专注。以高阶阶职位为为对象的的猎人头头公司，现现在常会会接到客客户这样样的电话话: 帮帮我找个个能够执执行的人人。葛葛斯特纳纳(Loouissv.GGersstneer)在在IBMM 二年年的年报报中曾如如此形容容他的继继任者帕帕米沙诺诺(Saamuee

20、l PPalmmisaano) : 他真真正擅长长的，乃乃是确保保我们能能切实执执行。美国全全国董事事协会(NattionnalAAssoociaatioon oof CCorpporaate Dirrecttorss)对主主管在评评量本身身绩效时时应注重重的项目目有一份份清单，其其中执执行一一项于二二一一年初增增列进去去。该协协会认为为，指导导者必须须自问公公司的执执行情况况如何，同同时应检检讨预期期目标与与管理阶阶层绩效效间的落落差。他他们发现现，现在在会这样样自我检检讨的董董事会相相当罕见见。尽管管对执行行有这么么多的谈谈论，却却几乎没没人知道道它究竟竟是什么么。当我我们教导导与执行行相

21、关的的课题时时，常会会要求对对方先就就此下个个定义。他他们一开开始部认认为这并并不难，而而且起初初也的确确讲得头头头足道道。他们们会说:执行行就是把把事情做做完、执行是是有关于于公司的的经营，与与构想或或规画是是相对的的。执行行是去实实践我们们的目标标。不不过等我我们问起起如何何把事事情做完完时，这这场对话话很快就就无以为为继。无无论教授授的对象象是学生生或高阶阶主管，我我们都很很快地发发现-他们们自己也也心知肚肚明-他们们对执行行的意义义究竟为为何，可可以说是是毫无慨慨念。一一般的书书本或报报章杂志志在提及及执行时时，情况况也好不不到哪里里。读者者只会得得到模糊糊的印象象，执行行好像是是指做

22、事事更有效效、更仔仔细、更更注意细细节，从从来没人人能说清清楚其中中的真正正意涵。即即使有些些人指出出执行不不力是招招致失败败的原因因，但往往往也只只是认为为执行就就是注意意细节而而已。例例如之前前提到的的康柏创创办人罗罗森就对对公司的的状况有有正确的的评论，但但是就算算他本人人知道怎怎么作才才能切实实执行，康康怕的领领导阶层层却显然然一直未未能理解解个中真真义。要了解执执行的意意义，必必须谨记记三项关关键要点点.执行行是一种种纪律，是是策略不不可分割割的.执执行是企企业领导导人首要要的工作作。执行行必须成成为组织织文化的的核心成成分。执行是一种种纪律一般人认认为执行行不过是是属于企企业的战战

23、术层而而，这可可是大错错特错。战战术虽是是执行的的核心，却却不等于于执行。执执行乃是是策略的的根本，也也必须是是形成策策略的依依据。因因为未先先衡量组组织的执执行能力力，就不不可能规规画出象象样的策策略。如如果你谈谈的是把把事情做做完这类类的细节节性问题题，可以以冠上诸诸加实施施流程、落落实细节节等任何何名称，但但可千万万别把执执行与战战术混为为一谈。执执行是一一套系统统化流程程，严谨谨地探讨讨如何何与是什么么、提提出质疑疑、不厌厌其烦地地追踪进进度、确确保权责责分明。流流程中包包含对企企业环镜镜提出假假设、评评估组织织能力、把把策略、营营运以及及预定执执行策略略的人员员连结起起来，让让这些人

24、人员能和和各项执执行纪律律同步运运作，并并将报酬酬与成效效连结在在一起。此此外，执执行流程程中还包包含能随随环境变变迁而更更动基本本假设的的机制，以以及提升升企业实实力的机机制，让让企业有有能力因因应更具具挑战性性的策略略。究其本质，执执行就是是以有系系统的方方式，让让自己能能一直认认清现实实状况并并据以采采取行动动。接下下来我们们会看到到，大多多数公司司欠缺执执行力的的基本原原因，在在于不能能好好面面对现实实。有不不少著作作谈到奇奇异电器器前执行行长威尔尔许的管管理风格格-尤其是是他的强强悍兴直直率。某某些人或或许会称称之为不不留情画画，我们们却认为为，他在在管理上上所留下下最宝贵贵的传承承

25、，便是是强力将将务实精精神纳入入奇异所所有的管管理流程程中，使使其成为为执行文文化的典典范。执行的重重心在于于三项核核心流程程:人员流流程、策策略流程程、营运运流程。虽虽然形式式未必一一致，但但每家企企业都会会用到这这些流程程。不过过常看到到的是:三项流流程之间间各行其其是，没没有什么么关联:相关负负责人视视之为例例行公事事，只希希望尽快快执行完完毕，好好回去做做正事:执行长长与高阶阶领导团团队对于于人员、策策略与营营运相关关计划的的评估，每每年所花花费的时时间通常常不超过过半天，而而且过程程也不甚甚热烈，大大家只是是静静地地坐着，看看着以PPoweerpoointt所做的的报告，根根本不提提

26、出问题题。过程中缺缺乏讨论论，所以以得下到到太多有有用的结结果。会会议结束束时，离离席的人人员对他他们参与与设计的的行动方方案没有有投入感感。失败败的结果果可说是是注定的的。你必必须透过过有活力力的对话话，才能能让企业业的现实实面浮现现出来;你必须须让大家家为结果果负责-让让所有相相关人员员公开讨讨论并取取得共识识-才能完完成任务务，并且且奖赏表表现最佳佳者:你必须须追踪进进度，才才能确保保计划不不致脱轨轨。公司所要执执行的重重要事项项，必须须在这些些过程中中决定，执执行力良良好的公公司对此此莫不采采取严谨谨、认真真而深入入的态度度。什麈麈人该做做哪项工工作，该该如何考考核兴管管理？策策略的执

27、执行需要要哪些人人力、技技术、生生产和财财务资源源？两年年后，当当策略迈迈人下一一阶段时时，组织织是否仍仍具备上上述各项项资源？策略是是否能使使获利达达到应有有的水准准？策略略可否分分割为较较易推动动的几个个方案？参与流流程的相相关人员员会就这这些问题题争辩，努努力发掘掘真实情情况，并并达成具具体务实实的结论论。每个个人都明明白自己己有责任任完成工工作，同同时也承承诺要负负起这样样的责任任。这三三种流程程彼此紧紧密联结结，而不不是由员员工各行行其是。策策略流程程会将人人员与营营运现实实纳入考考量:人员的的挑选与与升迁会会参考策策略与营营运计划划:营运流流程则会会与策略略目标以以及人力力水准相相

28、互扣合合;最要紧紧的是，企企业领导导人及其其领导团团队要能能深度投投入这二二项流程程，因为为他们才才是这些些流程的的负责人人，而不不是策略略规画师师、人力力资源部部门或财财务幕僚僚等。领导人必须须亲自参参与执行行许多企业业领导人人都会认认为，居居高位音音不必操操心实际际经营间间的细节节事务。在在这种观观点下，领领导可说说是相当当愉快的的事：你你高高站站在山顶顶，思索索策略性性问题，并并且以种种种美好好愿景来来潋励属属下，至至于一些些麻烦的的事就交交由经理理人去处处理。这这种想法法自然会会澈起大大家有为为者亦若若是的心心理，毕毕竟谁不不希望能能尽享所所有的乐乐趣与光光荣，又又不必弄弄脏自己己的双

29、手手？相反反地，如如今经经理人几乎已已经成为为受人轻轻视的称称呼，又又有谁乐乐于在鸡鸡尾酒会会上告诉诉别人:我的的目标是是当个经经理？这样的的思考方方式实属属偏差，而而且造成成重大的的损害。唯唯有当领领导人的的心思与与灵魂和和公司融融为一体体时，这这家公司司才会具具有执行行力。虽虽然做大大方向的的思考、能能同时应应付投资资人及政政治人物物等，都都是领导导工作的的一部分分，但领领导工作作却不仅仅止于此此。领导导人必须须亲自、且且深入地地投身企企业之中中。要执执行成功功，必须须对企业业的营运运、人员员与环境境有完整整的了解解;唯有领领导人所所在的位位置才能能达到这这样的了了解；而而且也唯唯有透过过

30、领导人人亲自深深入参与与执行的的实质面面、甚至至某些细细节，才才可能让让执行力力展现出出来。领导人要要做好执执行的工工作，必必须管理理三项核核心流程程:挑选各各级主管管、设定定策略方方向，主主导营运运。这些些行动乃乃是执行行的要义义所在，因因此不论论组织规规模大小小，领导导人都不不应授权权他人处处埋。试试想一下下，如果果球队的的教练把把所有的的时间部部花在办办公室里里，忙着着洽谈新新球员加加入事宜宜，而将将真正的的教练工工作授权权给助理理，那么么球队的的情况会会如何？一位称称职的教教练必须须随时观观察球员员在球场场上的个个别表现现与团队队合作精精神，甚甚至是他他们在更更衣室内内的情形形，如此此

31、才能深深入地了了解球员员及其真真正实力力，也才才能将自自己的经经验、智智慧与专专业看法法直接传传授给他他们。企业领导导人亦复复如此。只只有领导导人，才才提得出出每个人人都心须须回答的的高难度度问题，而而且，相相互讨论论并做出出正确抉抉择的过过程，也也要靠领领导人主主持。而而唯有密密切参与与的领导导人，才才可能对对公司状状况有深深入的了了解，具具备宏观观的看法法，提出出一针见见血的问问题。也唯有领领导人，才才能设定定组织内内对话的的基调。对对话乃是是企业文文化的核核心，也也是工作作的基本本单位。人人员之间间彼此交交谈的情情况如何何，绝对对会影响响组织运运作的庆庆窳。对对话气氛氛是否矫矫揉浮夸夸，

32、政治治化，支支离破碎碎，乃至至闪烁其其词？运运是坦率率诚恳、就就事论事事，提出出适当的的问题并并相互讨讨论，而而后找出出可行的的解决之之道？如如果是前前者-这种种情形在在许多公公司屡见见不鲜-事事实永远远不会浮浮现出来来。如果果是后者者，领导导人必须须和管理理团队一一同站到到球场上上，认真真持续地地维持这这样的作作风。简言之，领领导人必必须经营营好三项项核心流流程，同同时以全全心全力力投入其其中。包包熙迪:当我任任命一位位新的经经理人时时，找会会请他到到办公室室来讨论论三项课课题。首首先，他他的行为为必须能能符合最最高的诚诚实标准准，这一一点毫无无妥协余余地-只要要有违违反，必必须立刻刻离职。

33、其其次.他他必须知知道顾客客王上的的道理。最最后，我我会说:你必必须了解解人员、策策略与营营运这三三项流程程，而且且必须管管理这三三项流惺惺。你所所投注的的精力与与关心愈愈多，对对公司的的贡献就就愈大。如如果你不不了解这这点，就就不可能能在这里里成功。认真从从事这三三项流程程的公司司，其表表现明显显优于那那些只是是敷衍了了事的公公司。如如果你的的公司不不够认真真，就不不可能从从中得到到应有的的收获，只只是徒然然浪费不不少时间间和精神神。例如如，每个个领导人人都喜欢欢说，人人才是企企业成功功与否的的最重要要因素，但但是他们们却又常常假手人人力资源源部门来来进行人人员评鉴鉴或奖励励，并对对他们所所

34、做的评评占建议议照案核核准，有有太多主主管规避避以集体体方式公公开讨论论人事问问题，这这实在不不是领导导人应有有的作风风。只有有本部门门的主管管才最了了解员工工的表现现，并且且做出正正确的评评价，因因为正确确的判断断乃是来来自于实实际的接接触与经经验。当当公司运运作顺利利时，我我会花220%的的时间在在人员流流程上:而在组组织进行行重整时时，这个个比重会会提高到到40。在在比所谈谈的并非非面试应应霉者或或挑选员员工，而而是真正正去了解解员工。我我到工厂厂视察时时，会先先花半个个钟头和和经理人人坐下来来谈，讨讨论他手手下员工工的能力力，看看看谁的表表现优异异，谁又又需要协协助。接接下来，我我会和

35、全全体员工工开会，倾倾听他们们的发言言。会后后，我会会坐下来来谈谈我我对全体体员工的的观感，并并且写封正式式信函，确确认会议议中达成成的协议议事项。我我评鉴员员工的表表现，不不只限于于公司的的正式考考核，而而是每年年会有二二到三次次。当我们在在联合讯讯号，(AlllieddSiggnall)实施施这些流流程时.有位仁仁兄在开开会时对对我说:你看看看，我我今年又又得把这这套人员员流程再再行礼如如仪一次次。找找回答他他:这是是我听过过最蠢的的话，因因为这等等于告诉诉全世界界，你对对自己的的工作有有多么无无知。如如果你真真是这么么想，最最好去做做别的工工作，因因为你不不可能在在这里有有好成绩绩，出不

36、不可能成成功。还还有句话话我没有有公开说说出来，只只在心里里想:这或许许表示我我用错了了人。还还好他日日后不再再有类似似的言论论。我倒倒不认为为他真的的开始喜喜欢人员员流程，但但至少他他去做了了，也有有了一些些收获。他他必须了了解自己己的员工工，并且且让他们们变得更更优秀。不不少领导导人在听听到我们们提及领领导人必必须亲自自参与三三项核心心流程时时，他们们的反应应是:你这这是要我我事必躬躬亲，我我才不干干。或或是: 这可可不是我我的风格格，我会会放手给给员工发发挥。我们完完全同意意事必躬躬亲式管管理并不不足取，它它会削弱弱员工的的自信，扼扼杀他们们的创意意，让他他们丧失失独立思思考的能能力。这

37、这种管理理风格不不容易把把事情做做好-事必必躬亲的的管理者者对于该该做八事事，往往往不如真真正负责责的属下下那么清清楚。不不过，真真正领导导一个组组织，绝绝对不同同于只是是待在领领导的职职位上。那那些夸耀耀自己能能放手或或相信授授权做法法的领导导人，并并不触碰碰企业日日常的课课题。他他们既不不去面对对绩效欠欠佳的员员工，也也不去发发现问题题并寻求求解决、他他们只是是待在领领导的位位子上，这这等于只只仿了一一半的工工作。亲亲自领导导执行的的工作并并非事必必躬亲，或或是专断断独裁，不不肯授权权，而是是一种主主动的投投入，进进行领导导人原本本就该做做的事。在在梢后的的章节中中，你会会看到善善于执行行

38、的领导导人将自自身融入入执行的的实质面面、甚至至关键的的细节中中。他们们会运用用本身对对企业的的了解，不不断探索索与质疑疑，找出出企业的的弱点，然然后再集集员工之之力共同同改善。有执行力力的领导导人会建建立起一一个执行行的架构构，营造造出有利利于执行行的文化化与流程程，奖励励并擢升升能迅速速完成工工作的员员工。至至于领导导人对此此一架构构的参与与，则表表现在任任务的分分派与后后续追踪踪上。也也就是说说，领导导人必须须确定员员工真的的了解事事情的先先后顺序序为何，要要做到这这点，领领导人必必须对公公司有透透彻的了了解，并并且能提提出犀刊刊的问题题。通常常，善于于执行的的领导人人甚至无无须告知知员

39、工该该做什么么；他只只需提出出问题，让让员工去去思索自自己该做做些什么么。透过过这样的的方式来来指导员员工，领领导人不不但能传传授自身身的经验验，还能能教育员员工跳出出过去习习惯的思思考方式式。在这这种领导导风格下下，不但但不会压压抑真工工，反而而可以协协助他们们拓展本本身的领领导长才才。无论足威尔尔许领导导下的奇奇异电器器，华顿顿( SSam Walltonn)领导导下的威威名百货货，还是是克列赫赫(Heerb Kelllehher)领导下下的西南南航空，公公司内部部都可以以强烈感感受到这这些领导导人无所所不在。几几乎每位位员工都都认识他他们，了了解他们们的主张张，也知知道他们们对员工工有何

40、期期望。这这是由于于他们强强势的人人格特质质吗？没没错，不不过单有有强势人人格特质质并没有有用处。日日光(SSunbbeamm、的邓邓洛普(Dunnlapp)因大大刀阔斧斧削减成成本而名名声大噪噪，他也也同样具具备强势势人格特特质，但但原本寄寄望经由由他而起起死回生生的公司司，却毁毁在他的的手中.威尔许许、华顿顿与克列列赫是优优秀的沟沟通者吗吗？答案案同样是是肯定的的，不过过这里还还是一样样有但书书：沟通通所发挥挥的效用用可能会会截然不不同。重重要的是是沟通的的实质以以及沟通通者的特特质包括倾倾听与谈谈话的能能力。也也许这些些人是采采行了走动式式管理(maanaggemeentbby wwal

41、kkingg arrounnd)，才才成为优优秀的领领导人。我我们都看看过一些些报导，描描述克列列赫或华华顿如何何突如其其来地出出现在作作业现场场，与行行李输送送或仓储储人员交交谈。走走动式管管理诚然然有用也也很重要要一但但前提是是到处走走动的领领导人要要知道该该说些什什么，该该听些什什么。这这类领导导人之所所以能在在公司内内无所不不在而且且深具影影响力，乃乃是因为为他们们就是企企业本身身。他他们密切切留意员员工与营营运方面面的状况况，了解解事实，并并且不避避讳讨论论实情，这这样自然然能凝聚聚向心力力。他们们对细节节知之甚甚详，对对从事的的工作兴兴致高昂昂，同时时热切期期盼取得得成果。这这些领

42、导导人不是是靠谆谆谆告诫或或公开喊喊话来激激励贝工工，而是是以身作作则，让让人人都都同样充充满活力力。威尔许在在奇异担担任执行行长二十十年，在在最后一一年任期期中，他他每周会会花十小小时来审审核公司司各单位位的营运运计划，同同时也密密切参与与员工之之间的对对话。即即使在事事业生涯涯的最后后时刻，威威尔许还还是不尸尸位素餐餐，以主主动参与与的方式式来领导导公司。执行必须融融入文化化中谈到这里里我们应应该了解解，执行行绝非任任何信手手捻来，立立即可以以在组织织中推动动的计划划。如果果领导人人说:好，现现在为了了变革，我我们要彻彻底执行行，那那充其量量只是实实施另个昙花花一现的的方案，不不可能有有持

43、久的的力量。除除了领导导人必须须亲自参参与执行行的工作作之外，组组织中每每一个人人也都必必须了解解并力行行执行的的纪律。执执行必须须纳入薪薪资系统统以及员员工行为为准则之之中。我我们在第第四章会会谈到，专专注于执执行不仅仅是企业业文化的的重要部部分，也也是个可可靠的方方式，以以创造出出有意义义的文化化变迁。做做好执行行的方法法之一，可可以六标标准差流流程(ssix siggmaPProccessses)为借镜镜，持续续下断地地进行改改善。实实施这套套方法时时，员工工必须注注意超过过可容忍忍误差以以外的状状况，然然后迅速速改善问问题。利利用这个个流程，可可以不断断提升标标准值，以以改善品品质与产

44、产量。如如果再透透过各单单位通力力合作，改改善流程程在整个个组织内内运作的的情况，如如此不但但可以力力求务实实，尚能能透过流流程持续续进行改改善，这这不仅是是行为上上的重大大变革-事实上上也改变变了企业业文化。善善于执行行的领导导人会留留意找寻寻偏离管管理可容容忍范围围的情况况，也就就是理想想与实际际结果的的落差，无无论是擭擭利率或或人员擢擢升等所所有事项项均可适适用。接接下来他他们会设设法消弭弭落差，同同时全面面提高整整个组织织的标准准。和六六标准差差一样，执执行的纪纪律要能能发挥功功效，有有赖员工工都受过过相关训训练，同同时毫不不间断地地实行。如如果只靠靠系统内内的少数数人去做做，是不不可

45、能成成功的。执执行必须须成为组组织文化化的一部部廾，驱驱策各阶阶层所有有主管的的行为。执执行应由由高阶主主管开始始，不过过即使你你并非高高阶主管管，还是是可以在在自己的的组织内内施行。这这样做可可以累积积并展现现你的技技能，帮帮助你在在事业上上更上层层楼，同同时，如如此一来来当可说说服企业业内其它它人起而而效尤。执行为何不不受重视视？如果执行那那么重要要，为什什么会如如此为人人忽视？其实企企业界并并未完全全遗忘此此事，只只不过，往往往要在在执行力力欠缺时时，人们们才会感感受良多多。当决决策无法法贯彻、进进度未能能切实追追踪，或或承诺未未能实现现时，人人们内心心深深地地了解有有某种东东西欠缺缺了

46、。人人们千方方百计地地寻求答答案，不不仅调查查那些能能够达成成经营目目标的公公司是如如何做到到的，还还在公司司的结构构、流程程或文化化中找寻寻解答。然然而人们们罕能领领悟个中中原由，这这是因为为执行尚尚来成为为一门广广为人知知或普遍遍传授的的学问。人人们根本本不知道道自己寻寻找的究究竟是什什么。真真正的问问题出在在执行行。这这个词汇汇听起来来平凡无无奇，就就像是领领导人授授权给下下面的人人处理事事务一股股。人们们不禁会会问，难难道伟大大的执行行长或诺诺贝尔奖奖得主是是透过执执行而获获得光荣荣成就的的吗？事事实上，的的确如此此，而由由此我们们可看到到一个极极大的认认知谬误误。一般人以以为人光光靠

47、聪明明才智就就可以有有很好的的成就，这这种想法法其实只只对了一一半，因因为人们们大都忽忽略了:所谓的的聪明才才智，在在发展并并验证某某种想法法时，还还是不能能缺少严严谨不懈懈的努力力。或许许这是所所谓电视视世代教教养方式式下的后后果，误误导大家家产生不不切实际际的幻觉觉，以为为任何构构想都可可以立即即开花结结果。聪聪明才智智会面对对各式各各样的挑挑战:构思宏宏伟的观观念或广广阔的蓝蓝图常是是直觉性性的:而将广广阔的蓝蓝图化为为一组可可执行的的行动，则则属分析析性质，在在这个过过程中，会会面临知知性、感感性乃至至创意上上的重大大挑战。诺诺贝尔奖奖得主的的成功，是是由于他他们能精精确地执执行某项项

48、证明的的所有细细节，并并让他人人可重作作、验证证或应用用此项证证明。他他们透过过测试，发发现别人人未曾看看到的模模式、关关联与连连结。爱爱因斯坦坦花了十十年以上上的工夫夫，导出出一套详详细的证证明来解解释相对对论。这这就是执执行-数数学运算算中的详详尽证明明步骤。定定理要经经过证明明，才站站得住脚脚。爱因因斯坦不不可能将将执行的的工作授授权他人人，因为为其它人人根本没没有这样样的聪明明才智。执行所需需要的的的聪明才才智是指指透过持持续性、建建设性的的钻研，以以深入问问题的核核心，假假设某一一部门的的经理在在市场展展望持平平的情况况下，规规划下一一年度的的销售额额有8的成成长。大大多数主主管在审审核预算算时，会会不经讨讨论就接接受这个个数字。但但在有执执行力的的公司，领领导人在在审核时时会注意意目标是是否符合合实际。他他会询问问这位经经理:你的的目标不不错，可可是增加加的销售售要从哪哪里来？有什么么产品可可以对成成长有贡贡献？谁谁会来买买，我们们又该如如何吸引引这些客客户？我我们的竞竞争音会会有什么么反应？我们该该设定怎怎样的阶阶段性目目标？如果第第一季结结束时未未能达成成阶段性性目标，便便代表黄黄灯亮起起：有些些状况可可能不符符合预期期，必须须作些变变