X年肖国祥老师二建施工管理讲义及重点笔记22076.docx

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1、1000 施工管理1010 施工方方的项目管管理项目管理最项本的方方法论项目目标的的动态控制制时间段： （实施期）设设计前准备备阶段、设设计阶段、施施工阶段、动动用前准备备阶段、保保修期实施途径通过项目策策划和项目目控制实施期主要要任务使项目的三三大目标费费用（对业业主是投资资、对施工工方是成本本）、进度度、质量得得以实现决策期的主主要任务确定项目的的定义项目管理的的核心任务务项目的目标标控制项目管理的的类型业主方（投投资方、开开发方、咨咨询公司、监监理）是项项目管理的的核心施工方（施施工总承包包方、分包包方、施工工总承包管管理方、建建设项目总总承包的施施工任务的的执行方、提提供施工劳务的的参

2、与方）建设项目总总承包方（工工程总承包包）设计和和施工任务务综合的承承包、设计、采购购和施工任任务综合的的承包建设工程项项目的全寿寿命周期包包括项目的的决策阶段段（编制项目目建议书、可可研报告）实施阶段段、 使使用阶段。（三阶段）项目各参与与方项目管管理涉及的的阶段、目目标和任务务参与方服务于涉及阶段项目管理的的目标项目管理的的任务重点强调业主方业主方利益益整个实施阶阶段项目的投资资（项目总总投资）、进度（动用用或交付使使用）、质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的）三管三控一一协调安全管理是是项目管理理中的最重重要的任务务设计方项目整体及及本身利益益整个实施阶阶段、主要在设设计阶段自

3、身三大目目标及项目目的投资目目标三管三控一一协调投资控制：（设计成成本及项目目的投资目目标）供货方项目整体及及本身利益益整个实施阶阶段，主要要在施工阶阶段自身三大目目标三管三控一一协调建设项目工工程总承包包方项目整体及及本身利益益整个实施阶阶段自身三大目目标及项目目的投资目目标三管三控一一协调投资控制：（总承包包方的成本本控制和投投资目标）基本出发点点是：实现生生产过程的的组织集成成，克服设设计与施工工分离的弊弊端， 主要意义在在于：并不不在于总价价包干，也也不是交钥钥匙，目的的是为建设设项目增值值施工方项目整体及及本身利益益整个实施阶阶段自身三大目目标三管三控一一协调施工总承包包方和施工工总

4、承包管管理方的比比较承担任务方方式（不同）签合同方式式（不同）对分包的组组织管理职职责（相同同）施工总承包包方任务的执行行和组织的总的的责任。（承担施工工任务外还还负责对分分包的组织织和指挥）除与自行分分包签订合合同外也或或可能与业主主指定分包包商签订合合同负责组织和和指挥它自自行分包（经经业主认可可）及业主指定分分包施工单单位的施工工，并为分分包施工单单位提供和和创造必要要的施工条条件。控制三大目目标和对外外协调施工总承包包管理方一般情况下下不承担施施工任务，它它主要进行行施工的总总体管理和和协调（可通过竟竟标参与施施工）一般情况下下不与分包包方和供货货方直接签签订施工合合同。负责管理所所有

5、的分包包施工单位位。业主方选定定的分包方方应经施工工总承包管管理方的认认可。（如如对分包不不满意，业业主执意不不更换，可可拒绝对该该分包承担担管理责任任）1020 施工管管理的组织织（重点）n 影响项目目目标实现的的因素（33个）组织、人人、方法与与工具n 系统的目标标决定了系系统的组织织，组织是目标标能否实现现的决定性性因素（管管理目标失失控。对项项目管理进进行诊断，首先应分析组织方面的问题）n 目标控制的的主要措施施（4个）组织、管理、经济、技术。组织措施是是最重要的措措施n 组织论主要要研究：组组织结构模模式、组织织分工、工工作流程组组织组织结构模模式（职能、线线性、矩阵阵）反映各子子系

6、统部门门、人员指指令关系，、是相对静态的组织关系组织分工反反映各子系系统的工作作任务分工工和管理职职能分工、是相对静态的组织关系 工工作流程组组织反映系系统中各工工作之间的的逻辑关系，用来来描述工作作流程组织织的组织工工具，是一种动态态关系特征表达的含义义矩形框的含含义项目结构图图直线连接矩矩形框（树状图）WWBS对一个项目目结构进行行逐层分解解。反映组组成该项目目的所有工工作任务一个项目的的组成部分分组织结构图图单向箭线连连接矩形框框（OBSS）反映系统中中各组成部部门之间的的（组织）指令关系一个组织系系统中的工工作部门工作流程图图单向箭线连连接矩形框框、菱形框框表示判别别条件反映组织系系统

7、中各项项工作之间间的逻辑关关系各项工作合同结构图图双箭线连接接矩形框反映一个建建设项目各各参与单位位之间的合合同关系各参与方特征指令适用工程职能组织结结构传统的组织织结构模式式有多个指令令源、一个上上级可有多多个下级，一一个下级可可有多个上上级多个矛盾的的指令源会会影响企业业管理机制制的运行不不适合大型型组织系统统线性组织结结构十分严谨的的军事组织织系统指令源是唯唯一的、一一个上级可可有多个下下级，但一一个下级只只能有一个个上级，是是国际上常常用模式信息传递路路线长，不适合特大大工程， 矩阵组织结结构较新型组织织结构模式式设纵向和横横向两种不不同类型的的工作部门门。指令源为两个个当纵向和和横向

8、工作作部门的指指令发生矛矛盾时，由由该组织系系统的最高高指挥者(部门)，进行协协调或决策策。也可以约约定采用纵纵或横指令令为主适用于大型型项目上可避免矛盾盾指令影响响系统运行行三种组织结结构模式的的比较n 工作任务分分工表：首首先对管理理任务进行行详细分解解，然后明确项目经经理、主管管部门或主主管人员的的工作任务务，并明确主办、协协办、配合合的部门，每一个任任务至少有有一个主办办工作部门门工作任务分分工表应视视项目的进进展做必要要性的调整整n 管理职能的的分工表：首先对管管理任务进进行详细分分解，再确确定项目经经理、各工工作部门、各各工作岗位位职能分工工工作流程组组织包括：管理工作作流程组织织

9、（投资、进进度、合同同、付款和和设计变更更等流程） 信息处处理工作流流程组织（月月进度报告告数据处理理流程）物质流程组组织（钢结结构深化设设计、弱电电工程物资资采购、外外立面施工工工作流程程）1030 施工组组织设计的的内容和编编制方法n 施工组织设设计一般包包括以下基基本内容：5项1.工程概概况2.施工部部署及施工工方案（安安排施工顺顺序）3. 施工工进度计划划（时间上上的安排）：4施工平平面图（空间上的的全面安排排）5主要技技术经济指指标（施组组设计文件件在技术经经济效益的的全面评价价）n 施工组织设设计根据编编制的广度度、深度和和作用的不不同可分为为三类：三类施工组组织设计的的比较施工组

10、织总总设计；单位工程施施工组织设设计；分部(分项项)工程施工工组织设计计编制对象以整个建设设工程项目目为对象编编制(一个个工厂、一一个居住小小区、一个个道路工程程)以单位工程程为对象编制制（一栋楼楼房、一段段道路、一一座桥）针对某些特特别重要的的、技术复复杂的，或或采用新工工艺、新技技术施工的的分部(分项)工程为对象象编制（深深基础、无无粘结预应应力混凝土土、特大构构件吊装、大大量土石方方工程、定定向爆破）特点指导全局性性施工的技技术和经济济纲要。在施工组织织总设计的的指导下由由直接组织织施工的单单位根据施施工图设计计进行编制制，用以直直接指导单单位工程的的施工活动动直接指导分分部(分项)工程

11、施工工的依据不同点逐步细划（工工程概况、施施工准备工工作计划、施施工方案、进进度计划、平平面图、技技术经济指指标）n 施工组织设设计的编制制程序（重点注意意3-4-5-6之之间的顺序序）不可逆转的的顺序是：拟订施工工方案后才才可编制施施工总进度度计划(因为进度度的安排取取决于施工工的方案)；编制施工工总进度计计划后才可可编制资源源需求量计计划(因为资源源需求量计计划要反映映各种资源源在时间上上的需求)。顺序可根据据具体项目目而定的是是：施工的总总体部署和和拟订施工工方案，往往可以以交叉进行行。 1040建建设工程目目标的动态态控制n 项目目标动动态控制的的工作程序序：第一步，准准备工作：目标进

12、行行分解，以确定用于目目标控制的的计划值。第二步，在在建设项目目实施过程程中对建设设项目目标标进行动态态跟踪控制制。 收集建设项项目目标的的实际值， 定期(如每两周周或每月)进行建设设项目目标标的计划值值和实际值值的比较； 通过建设设项目目标标的计划值值和实际值值的比较，进进行纠偏。第三步，如如有必要，进进行建设项项目目标的的调整。n 项目目标控控制的措施施（4个）组织（任务务分工、人人员、流程程、组织结结构）、管理（调整整管理的方方法和手段段、改变施施工管理和和强化合同同管理、风风险管理、价价值工程方方法、网络络计划应用用、索赔、信息技术术应用）经济（和资资金有关）、技术（调整整设计、改改进

13、施工方方法、改变变施工机具具）n 项目目标动动态控制的的核心是定期期将目标的的计划值和和实际值进进行比较、发现现偏离采取取措施纠偏偏项目目标控控制分事前前主动控制制（分析导导致目标偏偏离的因素素、采取预预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏）n 运用动态控控制原理对对进度、成成本、质量量进行控制制，一般项项目控制周周期为一个个月、重要要的项目可可定为一旬旬或一周，计划值与与实际值的的比较应是是定量的数数据比较，比较的结结果是进度度跟踪和控控制报告n 成本控制的的计划值和和实际值比比较包括：合同价与与投标价相相应成本比比较 合同价价与施工成成本规划中中的相应成成本 合同价价与实际施施工成本 合

14、同价价与工程款款支付中的的相应成本本项 施工成成本规划与与实际施工工成本计划值和实实际值是相相对的1050 施工方方项目经理理的工作性性质、任务务和责任n 大中型工程程的项目经经理必须由由有建造师证书书的人员担担任，n 我国，施工工企业项目目经理是受受企业法定定代表人委委托对施工工项目施工工过程全面面负责的项项目管理者者。是建筑筑施工企业业法定代表表人在工程程项目上的的代表人建造师是专专业人士名名称，项目目经理是一一个岗位的的名称国际上、并并不是建筑筑施工企业业法定代表表人在工程程项目上的的代表、他他的任务仅仅限于主持持项目管理理工作，主主要任务是是项目的目目标控制、和和组织协调调项目经理不不

15、是一个技技术岗位，而而是一个管管理岗位n 编制目标责责任书的依依据：合同、组织织管理制度度、项目管管理规划大大纲、组织织的经营方方针、目标标n 项目经理在在企业法定定代表人授授权范围内内行使的管管理权力：受托签署署合同、选选择施工队队伍，任务务包括行政政管理和项项目管理建设工程程项目管理理规范项项目经理的的权限：注注意4个参参与、两个个授权范围围内行使建设工程程项目管理理规范项项目经理的的职责：参参与竣工验验收。授授权范围内内利益分配配。、协助助项目检查查、鉴定评评奖申报n 工程项目施施工应建立立以项目经经理为首的的生产经营营管理系统统，实行项项目经理负负责制，项目经理在在项目施工工中处于中中

16、心地位、对对工程项目目施工负有有全面管理理的责任n 项目经理由由于主观原原因，或由由于工作失失误有可能能承担法律律责任和经经济责任，政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要是追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任1060 施工风风险管理n 风险是指损损失的不确确定性，对对建设工程程而言，是是指影响项项目目标实实现的不确确定性因素素n 风险量指的的是不确定定的损失程程度或损失失发生的概概率。通常用损损失程度和和发生概率率的乘积表表示。n 风险的区域域分为4个个，A区风险最大， D区风险最小，B区和CC区风险相相等qpLMHLMHLLMLLMMMMHHLHMHHLH风险的等级级分

17、为 55级， 55级很大，11等极小，22等、3等等、4等为为中等风险险A区B区C区D区54231n 建设工程施施工风险的的类型（44种）组织风险（人人员、能力力、知识、经经验）经济与管理理风险（资资金、防火火施设的可可用性、合合同、措施施计划、控控制计划、）工程环境风风险（自然然、水文地地质、气象象、火灾、爆爆炸）技术风险（施施工方案、工工程物资、机机械、设计计文件）n 风险管理的的程序 （排序）1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告） 2.风险评评估（分析析各种风险险发生概率率、分析风风险的损失失量、确定定风险等级级 3.风险响响应（制定定对策）包括风险规规避、减轻轻、自

18、留、转转移（向保保险公司投投保、专业业工程分包包）及其组合合4.风险控控制 （随工程程进展预测测可能发生生的风险并并进行监控控、提出预预警1070建建设工程监监理n 监理的目的的（确保工工程质量、提高高建设水平平、发挥投资资效益）n 工程建设监监理的特点点（4个）服务性、科科学性、独立性（不得与各各承建单位位有隶属关关系或利害害关系）、公正性（在在维护业主主的合法权权益时，不不损害承包包商的合法法权益）n 监理的依据据：法律、法法规及有关关技术标准准、设计文文件和工程程承包合同同。对施工质质量（安全全）承担监监理责任n 未经监理工工程师签字字，建筑材料料、构配件件和设备不不得在工程程上使用，不

19、不得进入下下一道工序序的施工，未经总监理理工程师签签字，建设单位位不得拨付付工程款、不不进行竣工工验收n 实施监理过过程中，发发现存在安安全隐患，应应要求施工工单位整改改。 情情况严重的的，应要求求暂进停工工，并及时时报告建设设单位 施施工单位拒拒不整改或或不停工，监监理应及时时向有关主主管部门报报告n 监理人员施施工不符合合工程设计计要求，施施工技术标标准及合同同约定的，有权要求施工企业改正，发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时，应报告建设单位要求设计单位改正n 工程监理应应首先编制制监理规划划、现编制制监理实施施细则，再再实施监理理监理规划由由总监理工工程师主持持开始编制制

20、，完成后后经监理单单位技术负负责人审核核批准，并并在第一次次工地会议议前报业主主，监理规划划是开展监监理工作的的指导性文文件n 监理实施细细则是针对对专业性较较强的工程程项目，由由专业监理理工程师应应在工程施施工前编制制完成，经经总监批准准后实施，n 旁站监理是是对施工中中的关健部部位、关健健工序的施施工质量实实施的全过过程现场跟跟班的监督督活动，需需要实施旁旁站监理的的部位或工工序在施工工前24小小时，施工工企业应书书面通知监监理机构n 对于需要旁旁站监理的的部位，没没的旁站监监理人员及及施工企业业现场质检检人员在旁旁站监理记记录上签字字，不得进进行下一道道工序施工工n 旁站监理发发现施工企

21、企业违反工工程建设强强制性标准准行为时，有有权责令其其立即整改改，发现有有可能危及及工程质量量的，应及及时报告监监理工程师师或总监理理工程师，由由总监下达达暂时停工工令2000施施工成本控控制n 施工成本管管理应从工工程投标报报价开始，直直至项目结结算完成为为止，贯穿穿于项目实实施的全过过程 成成本管理的的目的寻求求最大程度度的成本节节约政府规定必须交的。计算基数：按直接费、（人机）、人工费包括：排污费、社会保障（养老、失业、医疗）住房公积金、工伤保险费规 费建 筑 安 装 工 程 费直接费间接费利 润税 金直接工程费措施费企管费人工费（直接从事生产的工人的各项开支）包括：基本工资、补贴（流动

22、施工津贴）、辅助工资（因气候影响的停工工资、病假在六个月以内的婚、丧假工资、学习、培训期工资）、福利费、劳动保护费（工服补贴、降温费）材料费（构成工程实体的材料费用）包括：材料原价、运杂费、运输损耗、采购及保管（采购、仓储、工地保管、仓储损耗费）、检验试验费（一般鉴定）I（不包括新结构、新材料试验、对构件做破环性试验、）机械费（施工机械使用费及安拆、场外运费）包括：折旧、大修理（恢复正常功能）、经常修理、（各级保养及排除临时故障）、安拆及场外运费（中小型）、人工费（操作该机器的工人工资）、燃料动力费（施工机械）、养路及车船使用税（施工机械）发生于非工程实体的费用。计算基数：直接工程费包括：环境

23、保护、文明施工、安全施工、临时设施（施工单位的）、夜间施工增加费、二次搬运、大型机械进出场、安拆、混凝土模板支架费、脚手架费、已完工程保护、排水、降水费计算基数同规费 计算：公式法（投标人常用）、费用分析法组织生产和经营管理的费用。注意4.固定资产使用费（试验部门仪器费用）5.工具用具（消防器材、测绘器具）6.劳动保险费（6个月以上的病假工资、支付离休干部的经费8.职工教育经费11.税金（房产、车船、土地、印花税）按不同的计价程序，计算基数有三种：直接费和间接费合计、（人机）、人工费税法规定应交的。包括：营业税营业额的3%、城市维护建设税为应纳营业税额的7%、5%、1%教育费附加为营业税额的3

24、%三税合并综合税为3.41%、3.35%、3.22%2010建建安费的组组成与计算算(重点)（8-99分） 计算基数数：直接工工程费计算基数：直接费、人人+机、 人工费计算基数：直接费+间接费、人人+机、人人工费发包与承包包价的计算算方法分为为工料单价价法和综合单价价法工料单价法：工程发承包价分部分项工程量工料单价（人、材、机）措施费利润税金。有三种计价方法：以直接费、（人工费和机械费）、人工费计算基数计价 从直接费中拿出的（人工费和机械费）、人工费是做为计算间接费和利润的基数的综合单价法：工程承发包价（全费用综合单价分项工程量） 工程承发包价（部分费用综合单价分项工程量）措施费根据各分项工程

25、中材料费占直接工程费的比例不同综合单价的计算有三种当CCO，以直接费工程费为计算基础的计算综合单价当C0表表示节约，CCV0表示进进度提前，SSV0表表示进度拖拖延 费用绩效效指数(CCPI)=已完工作作预算费用用已完工工作实际费费用 进度绩效指指数(SPPI)=已完工作作预算费用用 计划工工作预算费费用 费用偏偏差或进度度偏差反映映的是绝对对偏差仅适适合于同一一项目作偏偏差分析费用或进度度绩效指数数反映的是是相对偏差差，不受项项目层次的的限制，可可对同一项项目和不同同项目进行行比较 n 偏差分析的的方法（33种）横道道图法（用于较高高管理层）、表格法（最常用的一种方法）、曲线法（进行费用、进

26、度综合控制、预测项目完工时的费用、时间偏差）n 施工成本分分析的依据据：会计核算（主主要是价值值核算）业务核算（核核算的范围围比会计、统统计要广，对已发发生的或正正在发生的的经济活动动都可以核核算，特点点是对个别别的经济业业务进行单单项核算）统计核算（利用会计计、统计资资料整理、计算当前实际水平、提供绝对数、平均数指标，表明规律性、并可预测成本发展趋势）n 施工成本核核算的方法法：比较法（实实际和目标标比、本期期和上期比比、本行业业和先进水水平比）因素分析法法（确定因因素的变化化，先量、后后价、再率率，每一个个因素变化化引起的成成本变化量量是其计算算结果与前前项之差）差额计算法法是因素分分析法

27、的一一种简化形形式比率法（用用两个以上上的指标的的比例进行行分析。相相关比率法法、构成比比率法、动动态比率法法）n 分部分项工工程成本分分析：是施施工项目成成本分析的的基础，分分析的对象象是已完成成的主要的的分部分项项工程，分分析的方法法是进行预预算成本、目标标成本、实际际成本之间间的对比，预预算成本来来自于投标标报价、目目标成本来来自于施工工预算n 月（季）成成本分析：通过实际际成本与预预算成本对对比，分析析当月成本本降低水平平 通过实际际成本与目目标成本对对比，分析析目标成本本的落实情情况 通通过对各项项成本分析析，了解成成本总量的的构成比例例及成本管管理的薄弱弱环节n 年度成本分分析：企

28、业业成本要求求一年结算算一次，不不得将本年年度的成本本转入下一一年度，年年度成本分分析的依据据是年度成成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施n 单位工程竣竣工成本分分析包括三三个方面（竣竣工成本分分析、主要要资源节超超对比分析析、主要持持术节约措措施及经济济效果分析析）2050建建安费结算算n 变更价款确确定：施工合同示示范文本下下：合同中中有适用的的就用合同同中的、有有类似的参参照、合同同中没有也也没类似的的，由承包包人或发包包人提出，对方确认认 承发包包双方就变变更价款达达不成一致致意见时，提请工程程所在地工工程造价管管理机构咨咨询或按合合同约定解解决FIDI

29、CC合同条件件下确定新新费率或价价格的原则则：工程量量变动超110%、超超过合同价价的0.001%、单单位成本变变动超1%清单计价规规范下：合合同中有适适用的就用用合同中的的、有类似似的参照、合合同中没有有也没类似似的，由承承包人提出出，发包人确确认n 索赔费用：人工费（完完成额外工工作、非承承包商原因因工效降低低、超过法法定加班、法法定人工增增长及非承包包商原因窝窝） 材料费费（超过计计划用量、客客观原因价价格上涨、非非承包商原原因工期延延误导致价价格上涨和和超期储存存） 机械使使用费（完完成额外工工作、非承承包商原因因工效降低低、业主或或监理原因因造成的机机械窝工、属于自有机械，按台班折旧费计算、属于租赁机械，按租金计算n 可索赔利息息：拖期付付款、错误误扣款可索赔利润润的情况：工程变更、文文件缺陷、业业主原因（工工程暂停不不能在索赔赔中加入利利润）n 索赔费用的的计算方法法：实际总总费用法（最最常用的一一种方法）、（超出的直接费+间接费+利润）总费用法（发发生多次索索赔事件后后使用）实实际总费用用投标报价价估算总费费用修正的总费费用法（准准确程度已已接近于实实际费用法法）n 建