管理学期末复习材料大全25533.docx

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1、管理学期末末复习材材料考试题型：单选择 20题题*1分分多选择 5题题*2分分判断题 10题题*1分分简答题 5题题* 66分计算题 2题题* 88分论述题 1题题*144分第一章一、管理者者角色PP61、人际角角色：代代表人角角色、领领导者角角色、联联络者角角色2、信息角角色：监监督者角角色、传传播者角角色、发发言人角角色3、决策角角色：企企业家角角色、冲冲突管理理者、资资源分配配者、谈谈判者角角色二、管理者者技能（区区别）PP81、技术技技能：管管理者掌掌握和熟熟悉特定定专业领领域中的的过程、惯惯例、技技术和工工具的能能力；技术技能对对于基层层管理最最重要，对对于中层层管理较较重要，对对于

2、高层层管理较较不重要要；2、人际技技能：成成功地与与别人打打交道并并与别人人沟通的的能力；管理者者的人际际技能包包括对下下属的领领导能力力和处理理各种关关系的能能力；人际技能对对于所有有层次的的管理的的重要性性大体相相同；3、概念技技能：产产生新想想法并加加以处理理，以及及将关系系抽象化化的思维维能力；概念技能对对于高层层管理最最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理比较不重要；三、泰罗的的贡献PP13泰罗的科学学管理理理论主要要包括以以下几方方面：1、工作定定额；要制定出游游科学依依据的工工人的“合理的的日工作作量”，就必必须进行行时间和和动作研研究；工作定额原原理：把把工人的的操作分分解为

3、基基本动作作，再对对尽可能能多的工工人测定定完成这这些基本本动作所所需要的的时间；同时选选择最适适用的工工具、机机器；确定最最适当的的操作程程序，消消除错误误的和不不必要的的动作，将将最后得得出的最最有效的的操作方方法作为为标准；最后，将将完成这这些基本本的标准准时间汇汇总，加加上必要要的休息息时间和和其他延延误时间间，就可可以得到到完成这这些操作作的标准准时间，据据此制定定一个工工人的“合理的的日工作作量”；2、标准化化；要使工工人掌握握标准化化的操作作方法，使使用标准准化的工工具、机机器和材材料，并并使作业业环境标标准化；3、能力与与工作相相适应；为了提提高劳动动生产率率，必须须为工作作挑

4、选第第一流的的工人；第一流流的工人人是指能能力最适适合做这这种工作作而且也也愿意去去做这种种工作的的人；4、差别计计件工资资制；内容：（11）通过过时间和和动作研研究来制制定有科科学依据据的工作作定额；（2）实实行差别别计件工工资制来来激励工工人完成成或超额额完成工工作定额额；所谓“差别计计件工资资制”是指计计件工资资率随完完成定额额的程度度而上下下浮动；如果工工人完成成或超额额完成定定额，则则定额内内的部分分连同超超额部分分都按比比正常单单价高225%计计酬；如如果工人人完不成成定额，则则按比正正常单价价低200%计酬酬；（3）工工资支付付的对象象是工人人而不是是职位，即即根据工工人的实实际

5、工作作表现而而不是根根据工作作类别来来支付工工资；5、计划职职能与执执行职能能相分离离；计划部门的的具体工工作包括括：（11）进行行时间和和动作研研究；（22）制定定科学的的工作定定额和标标准化的的操作方方法，选选用标准准化的工工具；（33）拟定定计划，发发布指示示和命令令；（44）对照照标准，对对实际的的执行情情况进行行控制等等；四、梅奥的的霍桑试试验P19梅奥阐述了了与古典典管理理理论不同同的观点点人际际关系学学说1、工人是是社会人人，而不不是经济济人2、企业中中存在着着非正式式组织3、生产率率主要取取决于工工人的工工作态度度以及他他和周围围人的关关系第二章一、改善企企业道德德行为的的途径

6、PP371、挑选高高道德素素质的员员工；22、建立立道德守守则和决决策规则则；3、管管理者在在道德方方面领导导员工；4设定定工作目目标；55、对员员工进行行道德教教育；66、对绩绩效进行行全面评评价；77、进行行独立的的社会审审计；88、提供供正式的的保护机机制二、企业的的社会责责任P401、两种社社会责任任观：（1）古典典观（纯纯经济观观）：为为股东实实现组织织利润最最大化是是企业的的天职，否否则就不不成其企企业，增增进和保保护社会会福利是是政府和和非营利利组织的的责任（2）社会会经济观观：企业业不只是是对股东东负责的的独立实实体，它它们还要要对社会会负责，因因此企业业的责任任不只是是创造利

7、利润，还还包括保保护和增增进社会会福利；2、企业社社会责任任的体现现：（11）办好好企业，把把企业做做强、做做大、做做久；（22）企业业的一切经经营管理理行为应应符合道道德规范范;（33）社会会福利投投资；（44）社会会慈善投投资；（55）自觉觉保护自自然环境境；第三章一、全球化化的一般般环境PP501、政治与与法律环环境（1）国家家政治体体制：东东道国家家的国体体和政权权的组织织形式及及其有关关制度；（2）政政治的稳稳定性：东道国国政局的的稳定性性以及社社会的安安定状况况；（3）政政府对外外来经营营者的态态度；（44）法律律环境；（5）本本国与东东道国之之间的政政治和经经济的联联系；2、经济

8、和和技术环环境经济体制主主要包括括三大类类型：自自由市场场经济、命命令经济济和混合合型经济济（1）经济济体制和和经济政政策；（22）经济济发展水水平及其其发展潜潜力；（33）市场场规模及及其准入入程度；（4）科科技发展展水平；（5）社社会设施施基础；3、文化环环境（1）权利利距离；（2）不不确定性性的避免免；（33）个人人主义或或集体主主主义；（4）男男性化或或女性化化；（55）长期期导向或或短期导导向第五章一、决策的的原则PP99决策遵循的的是满意意原则，而而不是最最优原则则；二、决策的的过程PP10111、诊断问问题（识识别机会会）；22、明确确目标；3、拟拟定方案案；4、筛筛选方案案；5

9、、执行方案；6、评估效效果三、集体决决策法PP10991、头脑风风暴法特点：针对对解决的的问题，相相关专家家或人员员聚在一一起，在在宽松的的氛围中中，敞开开思路，畅畅所欲言言，寻求求多种决决策思路路；原则：（11）各自自发表自自己的意意见，对对别人的的建议不不作评论论；（22）建议议不必深深思熟虑虑，越多多越好；（3）鼓鼓励独立立思考、奇奇思妙想想；（44）可以以补充完完善已有有的建议议；2、名义小小组技术术；管理者者先选择择一些对对要解决决的问题题有研究究或有经经验的人人作为小小组成员员，并向向他们提提供与决决策问题题相关的的信息；小组成成员各自自先不通通气，独独立的思思考，提提出决策策建议

10、，并尽尽可能详详细地将将自己提提出的备备选方案案写成文文字资料料；然后召召集会议议，让小小组成员员一一陈陈述自己己的方案案；在此基基础上，小小组成员员对全部部备选方方案投票票，产生生大家最最赞同的的方案，并并形成对对其他方方案的意意见，提提交管理理者作为为决策参参考3、德费尔尔技术（最大特点是匿名）步骤：（11）根据据问题的的特点，选选择和邀邀请做过过相关研研究或有有关经验验的专家家；（22）将与与问题有有关的信信息分别别提供给给专家，请请他们各各自独立立发表自自己的意意见，并并写成书书面材料料；（33）管理理者收集集并综合合专家们们的意见见后，将将综合意意见反馈馈给各位位专家，请请他们再再次

11、发表表意见；如果分分歧很大大，可以以开会集集中讨论论；否则则，管理理者分头头与专家家联络；（4）如如此反复复多次，最最后形成成代表专专家组意意见的方方案；四、小中取取大法、大大中取大大法、最最小最大大后悔值值法P1166例题：某企企业打算算生产某某产品；根据市市场预测测分析，产产品销路路有三种种可能性性：销路路好、一一般和差差；生产该该产品有有三种方方案：改改进生产产闲、新新建生产产线、外外包生产产；各种方方案的收收益值在在表给出出表：企业产产品生产产各方案案在不同同市场情情况下的的收益/万元项目销路好销路一般销路差（1）改进进生产线线180120-40（2）新建建生产线线240100-80（

12、3）外包包生产10070161、小中取取大法（悲悲观准则则）：决决策时，对对各种方方案都按按它带来来的最低低收益考考虑，然然后比较较哪种方方案的最最低收益益最高；在本例中，三三种方案案的最小小收益依依次分别别为-440、-80、116，其其中第三三种方案案对应的的值最大大，所以以选择外外包生产产的方案案；2、大中取取大法（乐乐观准则则）：决决策时，对对各种方方案都按按它带来来的最高高收益考考虑，然然后比较较哪种方方案的最最高收益益最高；在本例中，三三种方案案的最大大收益依依次分别别为1880、2240、1100，其其中第二二种方案案对应的的值最大大，所以以选择新新建生产产线的方方案；3、最小最

13、最大后悔悔值法步骤：（1）计算算每个方方案在每每种情况况下的后后悔值，定定义为：后悔值=该该情况下下的各方方案中的的最大值值该方案案在该情情况下的的收益（2）找出出各方案案的最大大后悔值值；（3）选择择最大后后悔值中中最小的的方案；表：企业产产品生产产各方案案自不同同市场情情况下的的后悔值值/万元元项目销路好销路一般销路差最大后悔值值（1）改进进生产线线240-1180=60016+400=56660（2）新建建生产线线0120-1100=2016+800=96696（3）外包包生产240-1100=1400120-770=5500140表给出了各各方案在在各种市市场情况况下的后后悔值，最最右

14、边一一列给出出个方案案的最大大后悔值值，其中中第一个个方案对对应的最最大后悔悔值最小小，所以以选择改改进生产产线的方方案；五、决策树树P1188例题：某企企业现在在生产某某产品，生生产规模模不大；根据市市场预测测分析，明明年产品品的销路路有两种种可能：销路好好与销路路一般，各各种情况况出现的的概率分分别为00.7和和0.33；为适应应市场需需求可能能的（2）改进进生产线线（可以以满足销销路一般般的需求求）；如果今年没没有上新新产线，到到明年市市场需求求旺盛，企企业还可可以采取取两种方方案：11、紧急急安装新新生产线线；2、加加班生产产和外包包；各种方方案的收收益值在在表给出出表：各生产产方案在

15、在不同市市场情况况下的收收益/万万元项目销路好销路一般（1）新建建生产线线3000-200（2）改进进生产线线50021紧急急安装新新生产线线150022加班班生产和和外包2000决策树：图图中的矩矩形节点点成为决决策点，节节点A代代表今年年的决策策，节点点B代表表明年的的决策，从从决策点点引出的的分点称称为方案案枝；圆圆形节点点成为状状态点，从从状态点点引出的的分支称称为状态态枝；销路好 0.7 330000万元新建生产线线 11销路一般 0.3 -2000万元BA 紧紧急安装装 115000万元销路好 0.77 改进生产线线 2 加班班与外包包 220000万元销路一般 0.3 5000万

16、元元求解的次序序是从决决策树的的末端开开始，求求解步骤骤如下：1、先遇到到决策点点B，取取从该决决策点出出发的方方案枝中中的最大大值，最最为该决决策点的的值；决策点的值值B的值值=maax（115000,20000）=200002、遇到状状态点，依依据各种种状态的的概率计计算期望望收益状态点1的的期望值值E1=0.77*30000+0.33*(-2000)=220400状态点2的的期望值值E2=0.77*20000+0.33*5000=1155003、在决策策点A，比比较两个个方案枝枝相连的的两个状状态点上上的期望望值；状态节点11期望收收益20040，状状态节点点2的期期望收益益15550.

17、取取其中最最大的最最为采用用的方案案；最后得到的的决策方方案是：今年采采用方案案1，新新建生产产线；这种方方案的期期望收益益是20040万万元；第六章一、计划的的层次体体系P13111、目的或或使命22、目标标3、战战略4、政政策5、程程序6、规规则7、方方案8、预预算二、计划的的编制过过程P13441、确定目目标2、认认清现在在3、研研究过去去4、预预测并有有效地确确定计划划的重要要前提条条件5、拟拟定和选选择可行行性行动动计划66、制定定主要计计划7、确确定派生生计划（部部门计划划）8、制制定预算算，用预预算使计计划数字字化；第七章一、外部环环境P1399外部一般环环境，或或称总体体环境，

18、是是在一定定时空内内存在于于社会中中的各类类组织均均面对的的环境，所所以又称称之为“天”；其大致致可归纳纳为政治治、社会会、经济济、技术术、自然然五个方方面；1、政治环环境：包包括一个个国家的的社会制制度，执执政党的的性质，政政府的方方针、政政策、法法令等；2、社会环环境：包包括一个个国家或或地区居居民的教教育程度度和文化化水平、宗宗教信仰仰、风俗俗习惯、审审美观点点、价值值观念等等；3、经济环环境：主主要包括括宏观和和微观两两个方面面的内容容；宏观经经济环境境主要指指一个国国家的人人口数量量及其增增长趋势势，国民民收入、国国民生产产总值及及其变化化情况以以及通过过这些指指标能够够反映的的国民

19、经经济发展展水平和和发展速速度；微观经经济环境境主要指指企业所所在地区区或所服服务地区区的消费费者的收收入水平平，消费费偏好、储储蓄情况况、就业业程度等等因素；4技术环境境；除了要要考察与与企业所所处领域域的活动动直接相相关的技技术手段段的发展展变化外外，还应应及时了了解：（11）国家家对科技技开发投投资和支支持的重重点；（22）该领领域技术术发展动动态和研研究开发发费用总总额；（33）技术术转移和和技术商商品化速速度；（44）专利利及其保保护情况况，等等等；5、自然环环境；主要指指企业经经营所处处的地理理位置、气气候条件件和资源源禀赋状状况等自自然因素素；二、波特的的五力模模型P14111、

20、现有企企业间的的竞争研研究；现有企业间间的竞争争状态取取决于如如下因素素：（11）现有有竞争者者的力量量和数量量；（22）产业业增长速速度；（33）固定定或库存存成本；（4）产产品特色色或转移移购买成成本；（55）生产产能力增增加状况况；（66）竞争争对手类类型；（77）战略略利益相相关性；（8）推推出成本本；2、入侵者者研究；影响行业进进入障碍碍的因素素主要有有：（11）规模模经济；（2）产产品差别别化；（33）转移移购买成成本；（44）资本本需求；（5）在在位优势势；（66）政府府政策；3、替代品品生产商商研究；主要包括两两方面的的内容：第一，判判断哪些些产品是是替代品品；第二二，判断断哪

21、些替替代品可可能对本本企业经经营构成成威胁；4、买方的的讨价还还价能力力研究；影响因素：（1）买买方是否否大批量量或集中中购买；（2）买买方这一一业务在在其购买买额中的的份额大大小；（33）产品品或服务务是否具具有价格格合理的的替代品品；（44）买方方面临的的购买转转移成本本的大小小；（55）本企企业的产产品、服服务是否否是买方方在生产产经营过过程中的的一项重重要投入入；（66）买方方是否有有“后向一一体化”的策略略；（44）买方方行业获获利状况况；（88）买方方对产品品是否具具有充分分信息；5、供应商商的讨价价还价能能力研究究；影响因素：（1）要要素供应应方行业业的集中中化程度度；（22）要

22、素素替代品品行业的的发展状状况；（33）本行行业是否否是供方方集团的的主要客客户；（4）要素是否为该企业的主要投入资源；（5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低；（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁；潜在入侵者 新进进入者的的威胁行业竞争对手现有企业间的竞争 供应的的讨 买方的的讨买方供应商 价价还价能能力 价还价价能力 代代替产品品或代替替服务的的威胁替代品生产品驱动行业竞竞争的五五种力量量三、目标管管理P1477（一）目标标管理基基本思想想1、企业的的任务必必须转化化为目标标，企业业管理人人员必须须通过这这些目标标对下级级进行领领导，并并以此来来保证企企业总目目标的实实现；2、目

23、标管管理是一一种程序序，使一一个组织织中的上上下各级级管理人人员统一一起来制制定共同同的目标标，确定定彼此的的责任，并并将此项项责任作作为指导导业务和和衡量各各自贡献献的准则则；3、每个企企业管理理人员或或工人的的分目标标就是企企业总目目标对他他的要求求，同时时也是这这个企业业管理人人员或工工人对企企业总目目标的贡贡献；4、管理人人员和工工人是依依据设定定的目标标进行自自我管理理，他们们以所要要达到的的目标为为依据，进进行自我我指挥、自自我控制制，而不不是由他他的上级级来指挥挥和控制制；5、企业管管理人员员对下级级进行考考核和奖奖惩也是是依据这这些分目目标；（二）目标标的性质质目标的特征征：层

24、次次性、网网络性、多多样性、可可考核性性、可接接受性、富富有挑战战性、伴伴随信息息反馈性性；（三）目标标管理过过程1、制定目目标；22、明确确组织的的作用；3、执执行目标标；4、评评价成果果；5、实实习奖惩惩；6制制定新目目标并开开始新的的目标管管理循环环四、滚动计计划法PP1511（一）基本本思想：根据计计划的执执行情况况和环境境变化情情况定期期修订未未来的计计划，并并逐期向向前推移移，使短短期计划划、中期期计划有有机地结结合起来来；（二）评价价1、计划更更加贴合合实际，并并且使战战略性计计划的实实施也更更加贴合合实际；2、使使长期计计划、中中期计划划与短期期计划相相互衔接接，短期期计划内内

25、部各阶阶段相互互衔接；3、大大大加强强了计划划的弹性性，这在在环境剧剧烈变化化的时代代尤为重重要，它它可以提提高组织织的应变变能力；第八章一、矩阵形形结构PP1800优点：由不不同背景景、不同同技能、不不同专业业知识的的人员为为某个特特定项目目共同工工作，一一方面可可以取得得专业化化分工的的好处，另另一方面面可以跨跨越各职职能部门门获取他他们所需需要的各各种支持持活动；资源可可以在不不同产品品之间灵灵活分配配；通过过加强不不同部门门之间的的配合和和信息交交流可以以有效地地克服职职能部门门之间相相互脱节节的弱点点，同时时易于发发挥事业业单位机机构灵活活的特点点，增强强职能人人员直接接参与项项目管

26、理理的积极极性，增增强矩阵阵主管和和项目人人员共同同组织项项目实施施的责任任感和工工作热情情；缺点：组织织中的信信息和权权力等资资源一旦旦不能共共享，项项目经理理与职能能经理之之间势必必会为争争取有限限的资源源或因权权力不平平衡而发发生矛盾盾，这反反而会产产生适得得其反的的后果，协协调处理理这些矛矛盾必然然要牵扯扯管理者者更多的的精力，并并付出更更多的组组织成本本；另外，一一些项目目成员接接受双重重领导，他他们要具具备较好好的人际际沟通能能力和平平衡协调调矛盾的的技能；成员之之间还可可能会存存在任务务分配不不明确、权权责不统统一的问问题，这这同样会会影响组组织效率率的发挥挥；二、管理幅幅度P1

27、833所谓管理幅幅度也称称组织幅幅度，是是指组织织中上级级主管能能够直接接有效地地指挥和和领导下下属的数数量；管理幅度的的算法：如一个个人管四四个人，然然后这四四个人又又各自管管理着四四个人，就就这样层层层分解解下去；三、影响管管理幅度度的因素素P1833（有可可能出简简答）主要有管理理者和被被管理者者的工作作能力、工工作内容容、工作作条件与与工作环环境等；四、集权分分权P1866集权是指决决策指挥挥权在组组织层级级系统中中较高层层次上的的集中，也也就是说说下级部部门和机机构只能能依据上上级的决决定、命命令和指指示办事事，一切切行动必必须服从从上级指指挥；分权是指决决策指挥挥权在组组织层次次系

28、统中中较低管管理层次次上的分分散；第九章一、外部招招聘P1966概念：根据据组织制制定的标标准和程程序从组组织外部部选拔符符合空缺缺职位要要求的员员工；优势：1、具具备难得得的“外部竞竞争优势势”；2、有有利于平平息并缓缓和内部部竞争者者之间的的紧张关关系；3、能能够为组组织输送送新鲜血血液；局限：1、外外聘者对对组织缺缺乏深入入了解；2、组组织对外外聘者缺缺乏深入入了解；3、外外聘对内内部员工工的积极极性造成成打击；二、内部提提升P1977概念：组织织内部成成员的能能力和素素质得到到充分确确认之后后，被委委以比原原来责任任更大、职职位更高高的职务务，以填填补组织织中由于于发展或或其他原原因而

29、空空缺了的的管理职职务；优点：1、有有利于调调动员工工的工作作积极性性；2、有有利于吸吸引人才才；3、有有利于保保证选聘聘工作的的正确性性；4、有有利于被被聘者迅迅速展开开工作；弊端：1、可可能导致致组织内内部“近亲繁繁殖”想象的的发生；2、可可能会引引起同事事之间的的矛盾三、管理人人员的培培训方法法P20331、工作轮轮换；22、设置置助理职职务；33、临时时职务与与彼得原原理四、绩效评评估误差差P2044含义：考评评者因主主观原因因的影响响而对被被考评者者做出不符符合其实实际绩效效，进而而影响绩绩效管理理有效性性的结论论；主要表现：1、晕晕轮效应应2逻辑误误差3、近期效效应4、首因因效应5

30、5、对比比效应66溢出效效应7、感感情效应应8、宽宽大化倾倾向（严严格化倾倾向）避免出现误误差采取取的措施施：1、建建立完善善的绩效效目标体体系；绩效考考核指标标和绩效效考核标标准应当当具体准准确；2、选选择恰当当的考核核主体；3、选选择合适适的考核核方法；4、对对考核主主体进行行培训；第十章一、组织变变革的类类型P21111、战略性性变革22、结构构性变革革3、流流程性变变革4、以以人为中中心的变变革二、组织文文化的结结构P22221、浅层次次的精神神层：组组织文化化中的核核心和主主体，是是广大员员工共同同而潜在在的意识识形态，包包括管理理哲学、敬敬业精神神、人本本主义的的价值观观念、道道德

31、观念念等；2、表层的的制度系系统：又又称制度度层，指指体现某某个具体体组织的的文化特特色的各各种规章章制度、道道德规范范和员工工行为准准则的总总和，也也包括组组织体内内的分工工协作关关系的组组织结构构；3、显现层层的组织文文化载体体：又称称物质层层，是指指凝聚着着组织文文化抽象象内容的的物质体体的外在在显现，它它既包括括了组织织整个物物质的和和精神的的活动过过程、组组织行为为、组织织体产出出等外在在表现形形式，也也包括了了组织实实体性的的文化设设备、设设施等；第十一章一、领导和和管理PP2366共同点：11、从行行为方式式看，都都是一种种组织内内部通过过影响他他人的协协调活动动，实现现组织目目

32、标的过过程；2、从从权力的的构成看看，都与与组织层层级的岗岗位设置置有关；区别：1、管管理强调调的是组组织资源源的有效效整合，领领导强调调的是组组织对环环境的适适应性及及引导组组织内部部的变革革；2、管管理可以以产生有有效地秩秩序和较较高的效效率，领领导可以以形成良良好的组组织氛围围；3、管管理活动动侧重于于制度与与规则，领领导活动动侧重于于沟通和和做人；4、管管理者的的本质是是依赖被被上级任任命而拥拥有某种种职位所所赋予的的合法权权力而进进行管理理，被管管理者往往往因追追求奖励励或害怕怕处罚而而服从管管理；而领导导者的本本质就体体现在被被领导者者的追随随和服从从，它完完全取决决于追随随者的意

33、意愿，而而并不完完全取决决于领导导者的职职位与合合法权力力；二、领导权权力来源源P23771、法定性性权力：个人由由于被任任命担任任某一职职务，因因而获得得了相应应的法定定权力和和权威地地位；2、奖赏性性权力：个人控控制着对对方所重重视的资资源而对对其施加加影响的的能力；3、惩罚性性权力：通过强强制性的的处罚或或剥夺而而影响他他人的能能力；4、感召性性权力：由于领领导者拥拥有吸引引别人的的个性、品品德、作作风而引引起人们们的人同同、赞赏赏、钦佩佩、羡慕慕而自愿愿地追随随和服从从他；5、专长性性权力：因为人人在某一一领域所所特有的的专长而而影响他他人的能能力；三、领导类类型P23991、按权力力

34、运用方方式划分分：集权权式领导导者、民民主式领领导者2、按创新新方式划划分：魅魅力型领领导者、变变革型领领导者3、按思维维方式划划分：事事务型领领导者、战战略型领领导者四、领导特特性论PP24221、努力进进取，渴渴望成功功2、强强烈的权权力欲望望3、正正直诚信信，言行行一致44、充满满自信55、追求求知识和和信息五、领导方方格论PP2444在这种领导导理论中中，首先先把管理理人员按按他们的的绩效导导向行为为（称为为对生产产的关心心）和维维护导向向行为（称称为对人人员的关关心）进进行评估估，给出出等级分分值；1、（1,9）型型：乡村村俱乐部部型管理理，表示示领导者者只注重重支持和和关怀下下属而

35、不不关心任任务和效效率；2、（1,1）型型：贫乏乏型管理理，表示示领导者者不愿努努力工作作，对工工作绩效效和对人人员的关关心都很很少，很很难维持持组织成成员的关关系，也也很难有有良好的的工作绩绩效；3、（5,5）型型：中庸庸之道型型管理，表表示领导导者维持持足够的的任务效效率和令令人满意意的士气气4、（9,1）型型：任务务型管理理，表示示领导者者只重视视任务效效果而不不重视下下属的发发展和士士气5、（9,9）型型：团队队型管理理，表示示领导者者通过协协调和综综合工作作相关活活动而提提高任务务效率与与士气；六、菲德勒勒权变理理论P2466具体化为三三个方面面：1、职职位权力力：领导导者所处处的职

36、位位具有的的权威和和权力的的大小，或或者说领领导的法法定权、惩惩罚权、奖奖励权的的大小；2、任任务结构构：任务务的明确确程度和和部下对对这些任任务的负负责程度度；3、上上下级关关系：下下属乐于于追随的的程度；七、路径目标标理论PP2477概念：有效效的领导导者既要要帮助下下属充分分理解工工作目标标，又要要指明实实现目标标所应遵遵循的路路径；四种领导行行为：11、指导导型领导导者让下下属知道道他对他他们的期期望是什什么，已已经他们们完成工工作的时时间安排排，并对对如何完完成给予予具体指指导；2、支支持型领领导十分分友善，表表现出对对下属需需要的关关怀；3、参参与型领领导与下下属共同同磋商，并并在

37、决策策之前充充分考虑虑他们的的建议；4、成成就导向向型领导导设定富富有挑战战性的目目标，并并期望下下属发挥挥出自己己的最佳佳水平；第十二章一、激励基基本过程程激励基本过程1、需要未未满足内内心不平平衡2、寻找和和选择满满足需要要的途径径3、导向目目标的行行为和绩绩效4、绩效评评价5.奖励或或惩罚6、重新衡衡量和评评估需要要7、需要得得到满足足二、激励需需要理论论P25441、需要层层次论（55个层次次）：（1）生理理的需要要：最基基本得需需要，如如衣、食食、住、行行；（2）安全全的需要要：保护护自己免免受身体体和情感感伤害的的需要；（3）社交交的需要要：包括括友谊、爱爱情、归归属及接接纳方面面

38、的需要要；（4）尊重重的需要要：分为为内部尊尊重和外外部重要要；内部尊尊重包括括自尊、自自主和成成就感；外部尊尊重包括括地位、认认可和关关注或者者受人尊尊重；（5）自我我实现的的需要：成长与与发展、发发挥自身身潜能、实实现理想想的需要要；2、双因素素理论（保保健激励理理论）（1）保健健因素：与人们们的不满满有关的的因素；如监督督、公司司政策、与与监督者者得关系系、工作作条件、工工资、同同事关系系、个人人生活、地地位、保保障、与与下属的的关系；（2）激励励因素：与人们们的满意意情绪有有关的因因素；如成就就、承认认、工作作本身、责责任、晋晋升、成成长；3、成就需需要理论论（1）成就就的需要要：渴望

39、望完成困困难的事事情、获获得某种种高的成成功标准准、掌握握复杂的的工作以以及超过过别人，倾倾向于企企业者；（2）依附附的需要要：渴望望结成紧紧密的个个人关系系，回避避冲突以以及建立立亲切的的友谊，倾倾向于成成功的“整合者者”；（3）权力力的需要要：渴望望影响或或控制他他人、为为他人负负责以及及拥有高高于他人人职权的的需要，倾倾向于高高级管理理者；三、激励的的过程理理论（一）公平平理论QQP/IP=Qx/Ix 自己工作成成果的报报酬/工工作中付付出的代代价=别别人工作作成果的的报酬/别人工工作中付付出的代代价1、横向比比较：将将“自我”与“他人”相比较较来判断断自己所所获报酬酬的公平平性，从从而

40、做出出相对应应的反应应；2、纵向比比较：把把自己目目前的情情况与过过去的状状况进行行比较；（二）激励励的强化化理论1、正强化化：奖励励那些符符合组织织目标的的行为，以以便使这这些行为为得到进进一步加加强，从从而有利利于组织织目标的的实现；2、负强化化：惩罚罚那些不不符合组组织目标标的行为为，以使使这些行行为削弱弱甚至消消失，从从而保证证组织目目标的实实现不受受干扰；第十三章一、沟通的的过程PP27001、发送者者需要向向接受者者传送信信息或者者需要接接受者提提供信息息；2、发发送者将将这些信信息译成成接受者者能够理理解的一一系列符符号；3、将将上述符符号传递递给接受受者；4、接接受者接接受这些

41、些符号；5、接接受者将将这些符符号译成成具有特特定含义义的信息息；6、接接受者理理解信息息的内容容；7、发发送者通通过反馈馈来了解解他想传传递的信信息是否否被对方方准确无无误地接接受；噪音解码接受者编码编码发送者解码 渠渠道信息 反反馈沟通过程见见图二、沟通的的类型PP2722沟通方式举 例优 点缺 点口头交谈、讲座座、讨论论会、电电话快速传递、快快速反馈馈、信息息量很大大传递中经过过层次越越多信息息失真越越严重、核核实愈困困难书面报告、备忘忘录、信信件、文文件、内内部期刊刊、布告告持久、有形形，可以以核实效率低、缺缺乏反馈馈非语言声、光信号号、体态态、语调调信息意义十十分明确确，内涵涵丰富，

42、含含义隐含含灵活传递距离有有限、界界限模糊糊、有能能意会、不不能言传传电子媒介传真、闭路路电视、计计算机网网络、电电子邮件件快速传递、信信息量大大、远程程传递一一份信息息，同时时传递多多人、廉廉价单向传递，电电子邮件件可以交交流，但但看不见见表情第十四章一、控制的的类型PP29661、前馈控控制：在在企业生生产经营营活动开开始之前前进行的的控制，目目的是防防止问题题的发生生而不是是当问题题出现时时再补救救；2、同期控控制：现现场控制制或过程程控制，指指企业经经营过程程开始以以后，对对活动中中的人和和事进行行指导和和监督；3、反馈控控制：成成果控制制或事后后控制，指指在一个个时期的的生产经经营活动动已经结结束以后后，对本本期的资资源利用用状况及及其结果果进行总总结；二、预算控控制P3111概念：根据据预算规规定的收收入与支支出标准准来检查查和监督督各个部部门的生生产经营营活动，以以保证各各种活动动或各个个部门在在充分达达成既定定目标、实实现利润润过程中中对经营营资源的的利用，从从而费用用的支出出受到严严格有效效地约束束；