美国某公司战略管理及采购管理知识分析22758.docx

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1、案例11-1 美国本田公司的战略采购管理粗略地看，美美国本田在在产品开发发、维持供供应基地和和管理采购购职能方面面所做的努努力，似乎乎与其他大大多数汽车车制造商没没什么不同同。但结果果是，本田田取得的成成绩往往更更为卓越。据据统计，过过去18年年中，本田田公司在顾顾客忠诚度度方面一直直排名第一一。是什么让本本田如此与与众不同呢呢?前任美美国本田高高级副总裁裁戴夫纳尔逊做做出这样的的解释：“一切都始始于公司的的哲学理念念。”的确如此此：40多多年前本田田宗一郎先生生创立公司司时就作为为基础的“公司哲学学理念”，至今还还在继续使使用并被发发扬光大，它它引导着公公司各个层层次的每个个决策和行行动。

2、本本田哲学形形成于19954年，始始自本田先先生将他提提出的“挑战性精精神”，即“保持国际际化观点，努努力在合理理的价格水水平上提供供高效率的的产品，以以满足世界界各地顾客客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。本田的战略略采购工作作亦做得很很好，上述述的六种战战略采购能能力都已经经融入公司司的日常采采购实践中中，而其中中的三种则则发展得尤尤为突出，它它们是：建建立总成本本模型、建建立和维护护供应商关关系、利用用供应商创创新。建立总成本本模型 本本田对成本本

3、建模的关关注开始于于其对成本本管理的高高度重视。戴戴夫纳尔逊举举过一个例例子：“假设有人人在三年前前说：我们必须须从19998Acccord车车型中减少少30的的成本。这看起来来是不可能能的。”但是本田田确实做到到了。 本本田俄亥俄俄州工厂东东部自由区区的高级采采购经理约约翰米勒解释释说：“我们首先先定下最终终销售价格格，然后扣扣除利润，得得到的结果果就应该是是成本。接接着分拆这这些成本到到各个部件件，如汽车车底盘、引引擎等等，然然后为每个个地区及每每个部件设设定目标。因因此，我们们实际上是是先把蛋糕糕切开，然然后再对每每一块进行行剖析。” 除除了对成本本的高度重重视，俄亥亥俄州马瑞瑞斯维尔工

4、工厂的高级级采购经理理约翰库普还强强调了本田田“顾客满意意至上”的哲学理理念：“我们制造造高质量的的汽车，因因而我们能能维持高水水平的顾客客忠诚度。当当我们谈到到降低成本本时，并不不是说仅仅仅成本下降降30，同同时还为顾顾客增加附附加价值。” 美美国本田研研究发展部部的总工程程师查尔斯斯贝克先生生说：“我们需要要知道供应应商的成本本结构是怎怎样的，通通过分析他他们的制造造过程来测测算他们的的成本，从从而估计自自己的成本本应该是多多少。有时时候，我们们比卖者更更清楚他们们的成本结结构，那么么我们就能能计算出一一个世界级级供应商的的成本是多多少，同时时这也是我我们的目标标。” 本本田的对供供应商坦

5、诚诚、开放式式沟通、配配合协作的的哲学理念念，还彼此此共享成本本模拟数据据。“我们让供供应商知道道我们得出出这些成本本的方法，他他们也会告告诉我们他他们的方法法。”米勒说。据据马瑞斯维维尔工厂的的采购经理理里克梅佑介绍绍：“成本模型型让我们可可以考虑各各种成本构构成因素，再再与供应商商者协商降降低成本，因因为供应商商也许会掌掌握我们所所不知道的的新技术或或独特技术术。” 如如果与供应应商的成本本协商不能能顺利进行行，本田会会派工程师师去帮助供供应商找出出达到成本本目标的、同同时又能维维持满意的的利润水平平的方法。本本田的成本本建模过程程并不只是是简单地确确定某一部部分的成本本，它还综综合考虑了

6、了所有会影影响总成本本的因素。 有有着无限前前景的本田田，其成本本模拟过程程直接来源源于公司“三元主义义”的哲学理理念实际的的地点、实实际的部件件和实际的的情形。“它是使我我们的采购购功能与众众不同的重重要原因。我我们身处工工厂，每天天和生产打打交道。我我们看得出出问题，也也明白问题题是什么，我我们知道成成本意味着着什么。”“如果要对对车进行某某种改进，必必须到工厂厂，并看车车是如何完完成的，”约翰米勒补充充说，“如果不这这样的话，也也许会以为为在部件成成本上节省省了1000万美元，而而接着在生生产过程中中却要多花花费2000万美元来来完成。”本田之所以以能在大型型部件上建建立起自己己的一套精

7、精确的成本本模型，很很大程度是是因为本田田善于充分分利用各种种资源。本本田很早就就有一个大大约由244个具有专专业产品知知识的专家家所组成的的核心“成本研究究”小组，他他们与供应应商合作，以以开发精确确的成本模模型。现在在在本田，成成本模拟不不仅成为一一种个人的的专业技能能，而且还还发展成为为贯穿公司司上下的一一种组织能能力。建立并维持持与供应商商关系本田在北美美已经发展展了一个有有400多多家供应商商的网络，仅仅在俄亥俄俄州就有1180家。正正如本田的的“你在哪里里生产就在在哪里购买买”的理念，这这些供应商商给本田供供应了超过过80的的零部件及及材料。 本本田公司许许多的供应应商发展计计划，

8、如供供应商奖励励计划或激激励计划，与与其他大多多数汽车制制造商非常常相似。但但前任高级级副总裁戴戴夫纳尔逊认认为，其间间的差别在在于本田将将多少时间间、金钱和和努力投资资在建立和和维护与供供应商之间间的关系上上。“在选择供供应商时，我我们希望能能和他们长长期合作。”他说，“其他公司并没有把充分的精力放在和供应商关系的发展上，所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。” 以以下是一个个建立供应应商关系的的例子：本本田与Toower Autoomotiive（一一个重要的的压制部件件和焊接组组件的供应应商）的关关系中，运运用了商业业伙伴(BBP)的程程序。本田田帮助Too

9、wer重重新设计了了制作A零零件的工艺艺过程，这这是一种前前后门之间间连接车顶顶和底盘的的金属部件件。本田建建议使用固固定位置的的熔焊台，只只需用简单单的拣起放放下式机器器人在工作作台之间移移动部件即即可，而无无需让精密密复杂的熔熔焊机器人人围着部件件转。这个个新的工艺艺设计使产产量翻番，从从每小时生生产63个个部件增加加到每小时时125个个。同时，由由于焊枪的的固定；降降低了损耗耗，减少了了焊接点的的撕裂，因因此它们的的使用寿命命也从500000个个焊接点上上升到25500000个。本田在每一一次的供应应关系改善善后，都进进行一次综综合性的项项目评估。纳纳尔逊说：“我们一直直喜欢收集集数据，

10、用用它们来设设定新目标标和测量未未来的绩效效。在早期期与供应商商的关系中中，我们能能改善生产产率1000，即使使是很艰难难的计划，我我们也能至至少提高550。” BBP发展过过程反映出出本田以有有组织的、制制度化的方方法不断地地改善其供供应商关系系。用了一一个通俗的的类比来说说明本田如如何致力于于供应商发发展。“一旦有发发生严重问问题的可能能，我们就就会竭尽所所能调配资资源来帮助助供应商。就就好像在农农场区中，只只要一个谷谷仓着火，整整个区的人人都会赶来来。没有人人会问，你会付钱钱给我或有有什么回报报吗?每个人都都会赶来。这这就是我们们的工作方方式。我们们从不计较较我们将如如何从中得得到回报，

11、这这根本无需需讨论。”例如，一个个资信很好好的供应商商意外地出出现了质量量和交付问问题，本田田就会派遣遣公司内部部的专家去去了解情况况。问题出出在哪里?为了满足足本田对部部件的要求求，供应商商只好在短短时间内增增加了一倍倍的劳动力力。有一次次本田曾经经安排了自自己的四个个员工到供供应商公司司生活工作作了10个个月，来帮帮助重组并并构建供应应商公司的的能力，使使之达到本本田的要求求。本田对于供供应商的帮帮助不会向向供应商收收取任何费费用，这也也是一种自自我服务。以以确保长期期保持与这这个供应商商的关系，这这对双方都都有很多好好处。供应应商理解也也赞赏本田田的这种长长期行为，而而且这也增增加了供应

12、应商们投资资本田的意意愿。 本本田建立并并维护与供供应商关系系的方法，远远远不止提提高生产率率计划和解解决实际问问题这样简简单。合作作关系需要要双方清晰晰表达相互互了解的期期望、绩效效测量、对对细节的关关注，并时时时进行沟沟通。与供供应商进行行沟通，不不能一年只只写一次备备忘录，必必须带着生生产、交付付和质量方方面明确的的目标经常常地与之沟沟通。利用供应商商进行创新新 为为利用供应应商在研发发方面的能能力和技术术，本田开开发了一个个名为“参与设计计”的机制，直直接把重点点集中在供供应商的早早期参与上上。在一个个新项目的的最初期，本本田从外部部供应商中中“邀请”嘉宾设计计师每次1100个之之多，

13、让他他们身处本本田的生产产车间，同同在职工程程师、设计计师和技术术人员们一一起并肩工工作。 这个机制制对保证本本田成功地地将最好的的思想和最最新的技术术融入产品品中去。本本田对建立立合作关系系非常重视视，在项目目一开始就就需要有外外部设计师师的投入。通通过这些供供应商很早早地参与设设计，就可可以得到他他们的最新新技术，并并且保证将将它整合运运用到本田田的汽车之之上。 在在一些重点点的战略系系统上，隐隐含成本很很大，本田田因此建立立起技术路路线图，并并和供应商商一起予以以使用。贝贝克说：“我们用技技术路线图图向我们的的主要供应应商展示前前进的方向向，希望他他们协助我我们，希望望供应商能能使用他们

14、们的最新技技术，并跟跟上我们的的步伐，共共同把最终终产品推向向市场。”贝克还重重申了本田田的重点在在于消费者者，“我们是一一个生产组组织，我们们致力于为为消费者提提供更好的的产品。与与那些把产产品发展作作为战略考考虑的供应应商，以及及那些以科科技开发为为目标，并并能与我们们同步运用用这些科技技的供应商商，我们会会一起合作作得很好。” 本本田在新产产品开发阶阶段降低成成本、利用用供应商方方面同样是是相当成功功的。19998Acccordd车的成本本降低目标标，是本田田在创新中中利用供应应商合作的的一个很好好的例子。戴戴夫纳尔逊回回忆到：“当时我们们做的第一一件事情，就就是列出一一个能降低低199

15、88Accoord成本本的各种方方法的清单单。事实上上，其中大大多数的方方法是来自自于供应商商与我们的的采购和工工程部门的的合作。我我们对每一一条进行研研究，并按按它们成功功的可能性性机率来排排列它们，然然后开始研研发。” 绝大部分分削减成本本的努力都都放在了新新模型的设设计方面。供供应商在这这方面发挥挥了主要作作用。“我们把竞竞争对手的的汽车分拆拆开，”约翰米勒说，“让供应商商告诉我们们他们所生生产的每个个部件的情情况：哪些些比我们好好，哪些不不如我们，哪哪些成本高高，哪些成成本低，近近几年内我我们经常在在美国和日日本做这样样的工作。”本田所采购购的一系列列战略采购购方法，包包括建立总总成本

16、模型型、建立和和维持供应应商关系和和利用供应应商等工作作，使公司司的采购功功能赢得了了全球的尊尊重和认同同。据采采购杂志刊刊载：“本田因与与供应商的的共同发展展而获得名名声和荣誉誉!”案例11-2某汽车车制造企业业在全球性性资源中构构建组织能能力 以以下案例描描述了一个个汽车制造造商，通过过在中欧建建立供应点点来努力构构建一个最最佳的全球球供应基地地的过程。案案例揭示了了公司如何何在全球化化基础上进进行商品细细分，树立立按全球观观念，瞄准准一个地区区，筛选供供应商，对对筛选后的的供应商进进行优先排排序等一系系列管理过过程。1、商品细细分 新新兴市场的的销售规模模扩张是该该公司构建建全球性采采购

17、能力的的最初原动动力。从销销售预测中中看出在成成熟市场上上销售额增增长相对平平缓，而在在新兴市场场增长以22位数计。这这样的增长长速度所需需要的产量量，使建立立一个高度度集成的装装配工厂成成为可能。 公公司对所有有重要零部部件进行综综合平衡，而而不是逐个个零部件去去考虑。首首先制定了了一个商品品细分模型型，来确定定哪些商品品能满足不不同的战略略需要。细细分计划主主要考虑的的是制造和和设计的总总成本。 运输点数数目大中小 低 中 高一个运输点 引擎控制模块电闸 减震器 几个运输点方向盘 座椅 无线电 雨擦系统 地毯 许多运输点 减减震器 物流成本本设计类型 全球化统一设计 座椅 引擎控 制模块

18、雨擦系统 无线电电闸 方向盘适合当地 供应的规格 减震器 地毯设计的模块系列 独特的地方化设计 低 中 高高中低重新设计带带来的成本本降低的可可能性图11-77 某汽汽车制造商商对全球商商品进行细细分第一种商品品细分方案案，关注于于两个事项项，即采购购规模与运运输成本。矩矩阵左上方方的商品来来自个别能能满足公司司世界范围围内需要的的供应商；右下角的的商品则是是支持全球球扩张战略略而进行当当地采购的的最佳选择择。第二种细分分方案，说说明了采用用全球统一一设计还是是采用当地地的设计规规格时要考考虑的因素素，主要包包括以下四四个方面： （1）产产品开发成成本高，而而顾客定制制的设计价价值低时，新新兴

19、市场商商品的设计计与成熟市市场上原先先的产品设设计完全一一样。 （22）同第一一条情形完完全相反，顾顾客定制设设计带来的的成本节约约可能性大大，公司应应创造符合合当地顾客客需求的新新设计。 （33）新设计计的价值相相对低，产产品开发成成本也低，公公司可以沿沿用原有设设计，但增增加一些新新的规格说说明，以适适应当地供供应基地的的能力。（4）在地地方化设计计有很高的的价值但产产品开发成成本也高的的关键领域域，公司采采用了以低低开发成本本实现地方方定制的设设计方案，利利用原有供供应商开发发出一系列列产品。 综综合利用以以上两种细细分方案，公公司得出结结论，地毯毯生产应该该和装配厂厂在同一个个地方，因

20、因为其生产产规模中等等且运输成成本很高。引引擎控制模模块运输成成本相对低低而产品开开发成本很很高，公司司决定采用用全球统一一设计并在在全球范围围内配送。2、树立全全球观 尽尽管商品细细分为制定定商品资源源计划提供供了方向性性的指导，但但它仍无法法确保未来来目标的实实现。不断断变换的需需求预测以以及产品自自身的复杂杂性，对发发展全球供供应基地提提出了严峻峻挑战。管理供应基基地的第一一步是开发发一套综合合决策支持持工具，以以增加当前前和未来决决策的客观观性。这套套决策支持持工具利用用销售国和和制造国的的长期预测测，加上一一张主要的的交通系统统的分析，对对各种采购购决策提供供“如果将会怎怎样”的说明

21、。尽尽管计算非非常复杂，但但模型可以以以一种简简明易懂的的可视化方方式给出结结果。图111-8给给出的是一一个简化了了的输出结结果，用柱柱状图按国国家或地区区来显示进进口、出口口和贸易平平衡数据。图11-88 全球球资源计划划决策支持持工具产生生的演示结结果 由由于预测的的不确定性性及计划的的长期性，决决策支持工工具产生的的结果并不不是最理想想的。但是是通过分析析，至少决决策者会明明白哪儿的的资源市场场适宜哪种种产品，风风险如何，从从而做出正正面的积极极措施来应应对。3、地区选选择为测试从西西欧到中欧欧的资源转转移的可能能性，公司司小组设计计了一个转转移计划。计计划的关键键要素在于于地区间的的

22、劳动力成成本差距较较大（最高高达95%，参见图图11-99）。有趣趣的是，即即使中欧工工资增长的的百分数比比德国快得得多，但由由于基数的的巨大差异异，两者间间的绝对差差距仍在拉拉大。工业工人的平均月薪（全勤）3年（$）1995（$）1992（$）德国意大利英国西班牙212（123）（53）18746122499212422624400262221772075捷克斯洛伐克匈牙利波兰斯洛伐克罗马尼亚 120 130 166 88 63420430456348183300300290260120图11-99 西欧欧与中欧的的劳动力成成本比较在宏观经济济层面上，分分析表明差差距仍将维维持多年。更更重要

23、的是是，微观经经济同样重重要：尽管管工资和汇汇率差距未未来将减少少，但中欧欧供应商们们将有大量量机会来提提高劳动生生产率，而而西欧供应应商们已开开始到达劳劳动力节约约型的资本本投资的边边际收益点点。 尽尽管有了宏宏观分析，公公司内部许许多人仍对对这种资源源市场的转转移持怀疑疑态度，认认为在这样样一个不发发达地区寻寻找理想的的供应商很很难。要想想排除人们们在中欧采采购的疑虑虑，首先需需要证明该该地区有着着足够数量量的供应商商基地。4、筛选供供应基地 要要想找到大大量合格的的有潜质的的供应商，必必须克服信信息收集的的困难。问问题在于，中中欧很多国国家的供应应商都没有有先进的信信息设施，好好在大多数

24、数中欧国家家都有类似似“贸易会”形式的提供供本国商业业信息的组组织。在本例中，不不仅信息有有限，同时时面临着用用多国语言言进行交易易的困难。但但公司在66个不同国国家为一系系列的相关关产品发布布了大量信信息，以调调查潜在供供应商的情情况。如图图11-110所示，对对潜在供应应商的情况况进行了分分析，供进进一步选择择。最终对对小范围的的供应商进进行了书面面调查，包包括对其质质量、可利利用的能力力和工艺流流程技术。中欧数千位潜在的供应商100% 列列有几百个个供应商的的“长名单”能进入入书面问卷卷调查阶段段45%55% 收收回的问卷卷调查，小小册子等绿38%黄34%红28% 访谈前前的分析绿：可能

25、性大黄：可能选择红：淘汰 Boooz.Alllen公公司与客户户 进行的的选择性访访谈100%绿60%黄27%红13% 访谈后后分类 图111-10 Boooz.AAllenn公司对供供应商的识识别和筛选选 上上述供应商商群体中只只有不到一一半能进入入下一轮挑挑选。根据据问卷的情情况，供应应商被划分分为三类：绿色，极极可能选择择的供应商商；黄色，可可能选择的的供应商；红色，立立即淘汰的的供应商。 在在对绿色和和黄色供应应商的实地地访谈过程程中，访谈谈小组将做做一些基本本的质量审审查，并与与销售代表表面谈以评评估每一供供应商的人人员情况和和工作程序序。现场访访谈后，小小组选出了了13%不不能满足客客户需要的的供应商。根根据从现场场访谈搜集集到的信息息，新分类类中仍有660%的供供应商为绿绿色。虽然然公司内部部存在一些些怀疑，项项目组还是是选中了近近100个个较好的中中欧供应商商。5、对供应应商按优先先顺序排序序公司希望和和这些新供供应商保持持长期合作作关系，但但同时又要要不断改进进近期和远远期成本。因因此，公司司对所选的的供应商进进行优先顺顺序排序，并并对不同的的供应商采采取了不同同的策略。6、建立当当地办事处处 公公司投资在在当地建立立办事处，在在当地雇佣佣员工以减减少语言和和文化的冲冲突，同时时也简化了了供应链管管理程序。