企业文化——员工关系管理的最高境界17688.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业文化员工关系管理的最高境界 x周青最近，笔者看到这样一则报道：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。 笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是

2、简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。 一一、员工工关系管管理的几几个方面面和员工工关系管管理的最最终目的的 员员工进入入企业、成成为组织织的成员员后，就就进入员员工关系系管理的的框架。从从理论上上说，企企业人力力资源管管理从三三个方面面影响企企业和员员工、员员工与员员工的之之间的联联系，这这三个方方面就是是工作设设计、人人力资源源的流动动和员工工激励。工工作设计计是指根根据企业业目标和和业务特特点，确确定每个个

3、工作职职位工作作内容和和所应承承担的职职责，彼彼此之间间的工作作联系、管管理关系系和方式式，以及及承担这这些工作作对员工工的要求求。工作作设计明明确了员员工应该该做什么么和如何何做才能能达到要要求。员员工异动动，是指指员工从从进入企企业到离离开企业业的整个个过程。这这个过程程实际上上是员工工为实现现本人的的职业发发展计划划和企业业为保证证业务运运转的整整个人力力资源配配置过程程，以及及满足企企业和员员工本人人对工作作能力要要求而进进行的绩绩效评估估、能力力转化和和提升过过程。员员工激励励，指的的是如何何通过内内外部激激励手段段，不断断促进企企业目标标实现和和员工个个人发展展之间的的良性循循环。

4、内内外部的的激励手手段，既既包含报报酬体系系、福利利体系，也也包含其其他满足足员工心心理需求求的措施施。 从影响响员工关关系管理理的三个个方面，我我们不难难得出员员工关系系管理的的最终目目的不仅仅仅是让让员工满满意，而而应该是是使每一一位“权权力人”满满意的结结论。“权权力人”应应该包括括顾客、员员工、出出资人、社社会与环环境，甚甚至包括括供应商商和竞争争对手在在内。从从目前成成功企业业的企业业文化分分析中看看，他们们都非常常重视对对企业各各种“权权力人”权权力的尊尊重。惠惠普的企企业文化化明确提提出：“以以真诚、公公正的态态度服务务于公司司的每一一个权力力人”的的思想，这这与公司司的“让让公

5、司的的每一个个成员的的尊严和和权力都都得到尊尊重，为为公司在在世界各各地的消消费者提提供最上上乘的服服务”有有异曲同同工之妙妙。 我我时常听听到有的的管理者者讨论如如何让员员工努力力工作，但但很少听听到管理理者认真真研究他他们如何何实现对对员工所所承担的的义务的的承诺。包包括工作作的引导导、资源源的支持持、服务务的提供供，更谈谈不上生生活的关关心；我我也时常常听到直直线经理理关于别别的部门门不配合合自己部部门工作作的抱怨怨，特别别是关于于相互间间的推诿诿、办事事效率低低的议论论，不过过我们很很少逆向向思考我我自己是是如何配配合别人人的。试试想一下下，我们们为什么么不从自自身角度度改变服服务观念

6、念，先让让别人满满意而做做先行者者和倡导导者呢？作为管管理者，我我们在其其中扮演演了什么么角色？为什么么不能成成为公司司利益的的代言人人、企业业文化的的宣传者者，而只只是一味味抱怨呢呢？当听听到消极极的、负负面的或或者笼统统称做所所谓员工工“不满满意”的的议论时时，我们们为什么么不能从从公司的的角度、从从积极的的角度、从从正面的的角度加加以重视视、加以以引导、加加以解决决而是任任其蔓延延呢？这这些问题题或许尖尖锐了一一点，但但这样的的反思会会帮助我我们梳理理和更进进一步认认清员工工关系管管理的目目的，换换句话说说，员工工关系管管理的目目的是我我们每一一个管理理者必须须首先明明确和弄弄清楚的的问

7、题。惟惟有如此此，我们们管理者者才能以以正确的的心态和和寻找适适当的方方法去面面对和解解决员工工关系管管理中的的种种问问题。 二二、员工工成长沟沟通管理理是企业业管理者者进行员员工关系系管理的的重点 从从广义的的概念上上看，员员工关系系管理的的内容涉涉及了企企业整个个企业文文化和人人力资源源管理体体系的构构建。从从企业愿愿景和价价值观体体系确立立，内部部沟通渠渠道的建建设和应应用，组组织的设设计和调调整，人人力资源源政策的的制订和和实施等等等。所所有涉及及到企业业与员工工、员工工与员工工之间的的联系和和影响的的方面，都都是员工工关系管管理体系系的内容容。从狭狭义的概概念上看看，即从从人力资资源

8、部门门的管理理职能看看，员工工关系管管理主要要有劳动动关系管管理、员员工人际际关系管管理、沟沟通管理理、员工工情况管管理、企企业文化化建设、服服务与支支持、员员工关系系管理培培训等内内容。 不不论从影影响企业业和员工工、员工工与员工工的之间间的联系系的工作作设计、人人力资源源的流动动和员工工激励三三个方面面，还是是从员工工关系管管理的广广义和狭狭义内容容角度，我我们都会会发现，沟沟通渠道道建设特特别是涉涉及员工工异动的的员工成成长管理理，我们们姑且称称之为“员员工成长长沟通管管理”是是管理者者进行员员工关系系管理的的重点。 （一一）员工工成长沟沟通管理理的内容容与目的的： 员员工成长长沟通可可

9、以细分分为“入入司前沟沟通、岗岗前培训训沟通、试试用期间间沟通、转转正沟通通、工作作异动沟沟通、定定期考核核沟通、离离职面谈谈、离职职后沟通通管理”等等八个方方面，从从而构成成一个完完整的员员工成长长沟通管管理体系系，以改改善和提提升人力力资源员员工关系系管理水水平、为为公司领领导经营营管理决决策提供供重要参参考信息息。 （二二）员工工成长沟沟通管理理的具体体内容与与类别浅浅析： 11、入司司前沟通通： （11）沟通通目的：重点对对企业基基本情况况、企业业文化、企企业目标标、企业业经营理理念、所所竞聘岗岗位工作作性质、工工作职责责、工作作内容、加加盟公司司后可能能遇到的的工作困困难等情情况进行

10、行客观如如实介绍绍，达到到“以企企业理念念凝聚人人、以事事业机会会吸引人人、以专专业化和和职业化化要求选选拔人”之之目的。 （22）沟通通时机：招聘选选拔面试试时进行行。招聘聘主管负负责对企企业拟引引进的中中高级管管理技术术人才进进行企业业基本情情况介绍绍等初步步沟通，对对拟引进进的一般般职位负负责完成成“入司司前沟通通”；对对拟引进进的中高高级管理理技术人人才，人人力资源源部经理理和公司司主管领领导完成成“入司司前沟通通”。 22、岗前前培训沟沟通： 对对员工上上岗前必必须掌握握的基本本内容进进行沟通通培训，以以掌握企企业的基基本情况况、提高高对企业业文化的的理解和和认同、全全面了解解企业管

11、管理制度度、知晓晓企业员员工的行行为规范范、知晓晓自己本本职工作作的岗位位职责和和工作考考核标准准、掌握握本职工工作的基基本工作作方法，以以帮助员员工比较较顺利的的开展工工作，尽尽快融入入企业，度度过“磨磨合适应应期”。 33、试用用期间沟沟通： （11）沟通通目的：帮助新新员工更更加快速速的融入入企业团团队，度度过“磨磨合适应应期”，尽尽量给新新员工创创造一个个合适、愉愉快的工工作环境境，即使使新员工工最终被被试用淘淘汰应该该是经过过了企业业努力属属于员工工自身的的责任。 （22）沟通通责任者者：人力力资源部部、新员员工所属属直接和和间接上上级。人人力资源源部主要要负责对对科室管管理人员员进

12、行试试用期间间的沟通通；科室室管理人人员以外外的新员员工沟通通、引导导原则上上由其所所属上级级负责。 （33）沟通通频次要要求： AA、人力力资源部部： 新新员工试试用第一一个月：至少面面谈2次次（第一一周结束束时和第第一个月月结束时时）； 新新员工试试用第二二、三个个月（入入司后第第二、三三个月）：每月至至少面谈谈1次，电电话沟通通1次。 BB、新员员工所属属直接上上级：可可以参照照人力资资源部的的沟通频频次要求求进行。 （44）沟通通形式：面谈、电电话等方方式外，人人力资源源部还应应不定期期组织新新员工座座谈会进进行沟通通，可与与新员工工岗前集集中培训训结合进进行。 44、转正正沟通： （

13、11）沟通通目的：根据新新员工试试用期的的表现，作作出是否否转正的的建议意意见。系系建议同同意转正正的，应应指出工工作中存存在的不不足、今今后的改改进建议议和希望望；系不不同意转转正辞退退或延长长试用期期的，应应中肯的的分析原原因和提提出今后后改进建建议。 （22）沟通通时机： AA、新员员工所属属直接上上级：进进行新员员工转正正评价时时，并形形成部室室意见。 BB、人力力资源部部：在审审核科室室员工转转正时，并并形成职职能部门门意见。 55、工作作异动沟沟通： （11）沟通通目的：使员工工明确工工作异动动的原因因和目的的、新岗岗位的工工作内容容、责任任、挑战战及希望望，以使使员工比比较顺利利

14、的融入入到新岗岗位中去去，同时时以期达达到员工工到新岗岗位后更更加愉快快、敬业业的工作作之目的的。 （22）沟通通时机： AA、人力力资源部部：在决决定形成成后正式式通知员员工本人人前。 BB、异动动员工原原部门直直接上级级：在接接到人力力资源部部的员工工异动决决定通知知后立即即进行。 CC、异动动员工新新到部门门直接上上级：在在异动员员工报到到上岗之之日，相相当于新新员工的的入职引引导和岗岗前培训训沟通。 66、定期期考核沟沟通： 企企业可以以结合员员工绩效效管理进进行。 77、离职职面谈： （11）沟通通目的：本着善善待离职职者原则则，对于于主动离离职员工工，通过过离职面面谈了解解员工离离

15、职的真真实原因因以便公公司改进进管理；对于被被动离职职员工，通通过离职职面谈提提供职业业发展建建议，不不让其带带着怨恨恨走；诚诚恳的希希望离职职员工留留下联系系方式，以以便跟踪踪管理。 （22）沟通通时机： 第第一次：得到员员工离职职信息时时或作出出辞退员员工决定定时； 第第二次：员工离离职手续续办清楚楚准备离离开公司司的最后后一天，一一般安排排在结帐帐前。因因此时离离职员工工再无任任何顾忌忌容易讲讲真话。 （33）离职职面谈责责任人：原则上上由人力力资源部部和员工工所属部部门负责责人共同同组织： AA、第一一次离职职面谈：对于主主动提出出辞职员员工，员员工直接接上级或或其他人人得到信信息后应

16、应立即向向其部门门负责人人和人力力资源部部人力主主管反映映（人力力资源部部落实专专人负责责员工关关系管理理），拟拟辞职员员工部门门负责人人应立即即进行离离职面谈谈，了解解离职原原因，对对于欲挽挽留员工工应进行行挽留面面谈，对对于把握握不准是是否挽留留的应先先及时反反馈人力力资源部部以便共共同研究究或汇报报，再采采取相应应措施。对对于科长长级以上上的管理理干部主主动辞职职的，得得到信息息的人应应先将信信息第一一时间反反馈人力力资源部部负责人人以便决决策。对对于企业业辞退的的员工，科科长级以以下员工工由员工工所在部部门负责责人进行行第一次次离职面面谈；科科长级以以上干部部（含科科长级）由由人力资资

17、源部组组织进行行第一次次离职面面谈。 BB、第二二次离职职面谈：对于最最终决定定同意离离职的员员工，由由人力资资源部进进行第二二次离职职面谈。主主管级以以下员工工由人力力主管进进行离职职面谈；主管级级以上员员工（含含主管级级）由人人力资源源部经理理及以上上负责人人进行离离职面谈谈，原则则上企业业谈话人人应比离离职者的的职级略略高至少少应对等等。对于于科室员员工以外外的员工工离职，第第二次面面谈可以以采取离离职员工工填写离离职员工工面谈表表的相相关内容容方式配配合完成成。第二二次面谈谈应技巧巧性让离离职员工工自愿留留下联系系方式，以以便跟踪踪管理。 （44）离职职原因分分析：离离职原因因分析每每

18、月应定定期进行行1次，由由人力主主管负责责完成，报报人力资资源部经经理和分分管领导导，以便便改进人人力资源源管理工工作。 88、离职职后沟通通管理： （11） 管管理对象象：属于于中高级级管理人人员、关关键技术术人员或或具有发发展潜力力的科室室员工、生生产、营营销一线线骨干岗岗位员工工，并且且不是因因人品、工工作失职职等原因因主动离离职，同同时是属属于企业业希望其其“吃回回头草”的的离职员员工。 （22）管理理目的：通过诚诚心、真真心的关关心，建建立友善善的终生生关系，使使其能成成为企业业外部可可供开发发的人力力资源，更更是企业业文化、企企业形象象的正面面宣传窗窗口。 （33）管理理方式： A

19、A、人力力资源部部负责员员工关系系管理的的人力主主管应建建立此类类员工的的离职后后续管理理档案，档档案内容容至少应应包括离离职去向向、离职职原因、联联系方式式、后续续追踪管管理记录录等内容容。 BB、离职职时诚恳恳的要求求留下联联系方式式。 CC、一般般应在员员工离职职后1月月内、33个月内内、半年年内、11年内分分别电话话沟通关关心一次次。 DD、每年年给离职职员工寄寄生日卡卡和新年年卡，由由副总级级以上分分管领导导亲笔签签名。 EE、把离离职员工工列入公公司内部部刊物邮邮寄名单单（至少少3个月月1次）。 FF、定期期（原则则上3个个月1次次）为离离职员工工寄发有有公司近近况和经经营业务务的

20、电子子邮件。 三三、企业业文化员工工关系管管理的最最高境界界。 11、员工工关系管管理的起起点是让让员工认认同企业业的愿景景。 企企业所有有利益相相关者的的利益都都是通过过企业共共同愿景景的实现现来达成成的。因因此，员员工关系系管理的的起点是是让员工工认同企企业的愿愿景。没没有共同同的愿景景，缺乏乏共同的的信念，就就没有利利益相关关的前提提。但凡凡优秀的的企业，都都是通过过确立共共同的愿愿景，整整合各类类资源，当当然包括括人力资资源，牵牵引整个个组织不不断发展展和壮大大，牵引引成员通通过组织织目标的的实现，实实现个体体的目标标。 企业的的价值观观规定了了人们的的基本思思维模式式和行为为模式，或

21、或者说是是习以为为常的东东西，是是一种不不需要思思考就能能够表现现出来的的东西，是是一旦违违背了它它就感到到不舒服服的东西西。因此此，可以以说是企企业的价价值观是是企业的的伦理基基准，是是企业成成员对事事物共同同的判定定标准和和共同的的行为准准则，是是组织规规范的基基础。有有了共同同价值观观，对某某种行为为或结果果，组织织成员都都能够站站在组织织的立场场做出一一致的评评价。这这种一致致的价值值观既是是组织特特色，也也是组织织成员相相互区分分的思想想和行为为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有

22、多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 33、心理理契约是是员工关关系管理理的核心心部分。 上上个世纪纪70年年代，美美国心理理学家施施恩提出出了心理理契约的的概念。虽虽然心理理契约不不是有形形的，但但却发挥挥着有形形契约的的作用。企企业清楚楚地了解解每个员员工的需需求和发发展愿望望，并尽尽量予以以满足；而员工工也为企企业的发发

23、展全力力奉献，因因为他们们相信企企业能满满足他们们的需求求与愿望望。 心理契契约是由由员工需需求、企企业激励励方式、员员工自我我定位以以及相应应的工作作行为四四个方面面的循环环来构建建而成的的，并且且这四个个方面有有着理性性的决定定关系。心心理契约约给我们们员工关关系管理理带来的的思考是是： 企企业在构构建心理理契约时时，要以以自身的的人力资资源和个个人需求求结构为为基础，用用一定的的激励方方法和管管理手段段来满足足、对应应和引导导员工的的心理需需求，促促动员工工以相应应的工作作行为作作为回报报，并根根据员工工的反应应在激励励上做出出适当的的调整；员工则则依据个个人期望望和企业业的愿景景目标，

24、调调整自己己的心理理需求，确确定自己己对企业业的关系系定位，结结合企业业发展目目标和自自身特点点设定自自己的职职业生涯涯规划，并并因此决决定自己己的工作作绩效和和达成与与企业的的共识：个人成成长必须须依附企企业平台台，离开开企业这这个平台台谈员工工个人目目标的实实现只能能是一句句空话，这这好比大大海与溪溪水的关关系，企企业是海海，个人人是水，离离开大海海，溪水水是会干干枯的。这这就是现现代人力力资源管管理的心心理契约约循环过过程，也也是企业业员工关关系管理理的核心心部分。 4、职职能部室室负责人人和人力力资源部部门是员员工关系系管理的的首要责责任人。 在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和

25、人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。 综综上所述述，员工工关系管管理的问问题最终终是人的的问题，主主要是管管理者的的问题。所所以，管管理者，特特别是中中高层管管理者的的观念和和行为起起着至关关重要的的作用。在在员工关关系管理理和企业业文化建建设中，管管理者应应是企业业利益的的代表者者，应是是群体最最终的责责任者，应应是下属属发展的的培养者者，应是是新观念念的开拓拓者，应应是规则则执行的的督导者者。在员员工关系系管理中中，每一一位管理理者能否否把握好好自身的的管理角角色，实实现自我我定位、自自我约束束、自我我实现、乃乃至自我我超越，关关系到员员工关系系管理的的成败和和水平，更更关系到到一个优优秀的企企业文化化建设的的成败。或或许，这这才是我我们每一一个管理理者进行行员工关关系管理理时应该该深深思思索的问问题。