某通讯设备公司职业生涯规划说明书trr.docx

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1、 受职业生涯涯规划人人姓名部 门时间段2001年年至20003年年职业生涯规规划说明明书某通讯设备备股份有有限公司司二OO一年年八月一一日一、基本情情况姓名曾用名性别民 族照片出生日期籍贯户口所在地地身份证号码码家庭住址、邮邮政编码码参加工作时 间学历学校名称/培训机机构起止年月专业及证书书学习形式学历及专业业培训工作经历何年何月至至何年何何月任职单位任何职务/岗位证明人联系方式家庭主要成员姓名与本人关系系工作单位二、测评分分析1人格特特质：有有比较强强的领导导欲望，良良好的合合作精神神，以极极其灵活活的思维维与处事事风格与与人相处处，对工工作有责责任感，有有极其强强力的自自制能力力，并重重印

2、象，容容易接受受社会化化程序。2管理技技能：善善于组织织活动，并并能细致致，全面面思考问问题，决决策果断断，比较较注重现现象与工工作中积积累的经经验运用用在管理理工作中中。3人际技技能：情情绪商数数较高，感感知能力力特强，有有优秀的的协调能能力。4专业知知识：没没有系统统的人力力资源理理论知识识，但在在人力资资源专业业操作上上有较全全面工作作方法。5动机与与价值观观：态度度真实，责责任感强强，目的的明确，但但较理想想化。三、生涯机机会评估估分析1组织发发展战略略：某通通讯设备备股份有有限公司司是通讯讯行业第第一家上上市公司司，是集集研发、制制造、销销售为一一体的具具有相对对强势的的中国最最大的

3、电电话机企企业，公公司将运运用品牌牌战略和和网络优优势，着着力于市市场开拓拓，产品品研发，生生产制造造及经营营管理的的全方位位扩展，实实现由传传统电话话机领域域向高科科技通讯讯终端产产品和系系统产品品的转变变。保持持通讯市市场领域域的领先先地位。战战略目标标如下：时间经济指标2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年产量（万台台）销售额（亿亿元）利润（万元元）创汇（万美美元）2. 人力力资源需需求：努努力满足足人才的的需求，某某通讯秉秉承“为员工工创造机机会”的理念念，坚持持“以人为为本”管理。为为员工提提供宽松松和良好好的发展展前景，在在实践组组织发展展战略目目标的同同时，

4、企企业对市市场开拓拓，产品品研发，经经营管理理等人才才的需求求规划如如下：时间数量人才队伍2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年管量人才研发人才技术人才营销人才3生涯机机会评估估分析： 四三年生生涯目标标1职业选选择方向向的分析析。以性格、气气质、个个性上，从从其自我我申报及及面谈分分析，其其选择人人力资源源职业，有有助于事事业上的的发展，适适合于人人力资源源职业匹匹配。个人兴趣趣上倾向向于对人人的研究究、管理理、开发发。其有丰富富的工作作经验，具具备对做做好此职职业的前前提条件件及关键键因素。2生涯路路线选择择：以行行政管理理方向发发展，作作为自己己的生涯涯路线。3三年

5、生生涯目标标：行政政人事部部副经理理或人力力资源部部副经理理职务。4人生终终极目标标：创业业兼企业业培训讲讲师。五行动计计划1工作岗岗位发展展路线培训主管招聘主管晋升行政人事部副经理（人力资源部副经理）晋升人力资源主管2继续教教育培训训发展路路线每年听12次本本学科学学术报告告讲座每年接受223次本本专业培培训3）计划（略略）六 评质与与回馈（略略）附：职业生涯涯设计表表图一人力规划划与员工工生涯规规划图二二职业生涯涯规划要要素关系系图三生涯发展展视窗图图四职业生涯涯规划模模式图五五职业生涯涯行动申申报表图图六面谈手册册图七职业生涯涯路线图图图八职业生涯涯路线分分析过程程图图九九职业生涯涯发展

6、管管理图图图十职业生生涯管理理角色一一览表十十一职业生涯设设计表 表一性 名性 别年 龄政治面目现工作部门门现任职务到职年限现有职称到职年限个人因素分析结果环境因素分析结果职业选择生涯路线选择职来生涯目目标长期目标完成时间中期目标完成时间短期目标完成时间完成短期目目标计划与措施施完成中期目目标计划与措施施所在部门主主管意见人力资源开开发部门意见图二 目标选择做 决 定 的 方 法 评估中心(Assessment Center) 乔哈瑞视窗（Johari Window） 沟通分析（Transactional Analysis） 生涯路径（Career Paths） 管理发展（Management

7、 Development） 职缺公告（Job Posting） 技能盘点（Skills Inventory） 绩效评鉴（Performance Appraisal）人力规划与员工生涯规划图职位工作确定方向再循环 升迁（Promotion） 调动（Transfer） 开除（Terminate） 冻结（Freeze） 降级（Demote） 退休（Retire） 调薪（Salary Change）决 定 的 类 别 上司（Boss） 上司的上司（Boss Boss） 同事（peer） 委员会（Committee） 自己（Self）提供决定的资讯来源环境、组织改变事业生涯规划的决定评估观察工作表现/行

8、为图三知己 性格 兴趣 智能 情商 气质 价值观知彼 组织环境组织发展战战略人力资源需需求晋升发展机机会 政治环境 社会环境 经济环境抉择 职业抉择 路线抉择 目标抉择 行动措施职业生涯规规划要素素关系图图图四在个人与公公司组织织的关系系中，有有些部分分A 是个个人与主主管都知知道，有有些部分分B 主管管知道，而而员工不不知道，有有些部分分C 是属属个人的的潜力，个个人知道道，而主主管不知知道，有有些部分分D 是主主管与部部属均不不知道的的部分。生涯发展视视窗图当员工开始始写个人人事业生生涯规划划时，以以下列的的问句回回答对象象，来填填写规划划的内容容。（1）首先先画一条条线，代代表你的的一生

9、，在在这条线线的某处处画一个个“”，代代表现在在你所在在的时间间位置。（2）在“”下面面列出，你你个人的的目标、目目前工作作的角色色、价值值观、责责任、特特质、需需求及期期望等等等，只要要想到能能说明“我是准准”的事情情、现象象、状况况或心态态，都可可以列出出。这些些项目可可以写在在一张纸纸上，也也可分别别写在不不同的小小卡片上上。然后后再将这这些项目目按个人人的想法法，以优优先顺序序或重要要性排列列起来。（3）然后后根据上上述的项项目，来来回答下下列的问问题a、哪些是是暂时的的？哪些些是永远远的？b、哪些项项目，你你希望包包含在你你末来规规划中？哪些项项目，你你希望摒摒除掉？ c、是否还还有

10、哪些些项目你你想再加加入或修修改？（4）、根根据过去去的经验验及个人人的感受受，回答答下列问问题：a、过去曾曾有哪些些事情，让让自己很很兴奋，希希望再有有机会尝尝试？或或许这些些事情应应列入你你末来的的计划中中。b、你觉得得工作上上，哪方方面最能能得心应应手？哪哪些技术术，你最最强？哪哪些人际际并系你你处理得得最好？c、把你的的现况及及你对工工作的期期望列出出来，你你觉得你你需要什什么？哪哪些东要要你需要要去学习习？d、你心中中最想做做什么事事？你希希望将来来的工作作是什么么样子的的？你心心中理想想的工作作、人际际并系是是什么样样子？e、什么工工作，你你现在必必须停止止？什么么工作，你你现在应

11、应该开始始着手？f、有哪些些资源，你你尚末充充分利用用或目前前误用或或是你根根本不需需要用了了？g、在你计计划中，弹弹性在哪哪里？你你的理想想行不通通，你的的次要的的选择是是什么？（5）从现现在起，每每天写日日记，自自我反省省，自我我思索，从从文字中中去了解解自己的的感受及及价值观观。（6）描述述理想工工作应有有哪些资资源可以以运用，哪哪些资源源是你可可以掌握握的，哪哪些资源源的获得得，你需需要他人人的协助助。（7）将以以上的理理想，用用步骤及及先后顺顺序排列列起来。当员工写了了个人事事业生涯涯规划，一一定要经经过主管管过目及及讨论，该该规划案案是否可可行？与与公司目目标的方方向是否否一致？主

12、管能能在其中中扮演何何种角色色？公司司能提供供何种支支援或机机会？经经过逐项项的详细细讨论及及修正后后，第一一份由员员工个人人保存，第第二份由由主管保保留，第第三份送送人事部部审查后后，存入入个人资资料档案案中。员员工与主主管讨论论过程中中，应将将规划内内容转变变成具体体的行动动方案，如如提供教教育训练练的机会会，升迁迁轮调动动及学习习的机会会，等等等。但规规划内容容的执行行，必须须在当时时公司的的现况许许可下进进行，员员工应有有所认知知，即视视当时现现况，规规划内容容可以修修改以附附和公司司最大的的利益，公公司有前前途，个个人才可可以谈前前途，所所以企业业内的员员工生涯涯规划是是有一定定规范

13、要要遵守的的。图五 组织需需要 匹配过过程 个个人需要要主要由组织启动和管理人生计划1、战略经营计划2、工作 角色计划3、“人力”计划和人力资源存储职业或工作选择工作分析，招聘和挑选，引进，社会化，始业培训，工作设计和工作分配成长和发展计划1、发展计划的存储2、发展活动的复查和评估 早期职业问题1、查找个人的贡献区2、学会组织如何适应组织3、有生产出能力4、看清自己在职业中的一种可行的前途监督和辅导，实绩评定和潜力评枯，组织奖酬， 提升和其他工作变化培训和发展机会，职业咨询，共同的职业计划，和复查，求安稳和不闻不问计划中期职业问题；1、查找个人的职业锚，围绕职业锚形成自己的职业3、一专对多能继

14、续教育和回炉；工作再设计，工作丰富化，工作轮换，工作和奖酬的择一模式。退休计划和咨询，更员和人事调整计划后期职业问题1、成为一名良师益友2、发挥自己的经验和智慧3、流出和退休更新人力资源库存，更员培训的方案，职位开放的信息系统，工作再分析和工作，角色计划，新的招聘圈来自组织内部或外部的新的人力资源职业生涯规划模式图表六部门填写日期年 月 日姓名职业生涯行动计划申报表本人保管本表由那那些希望望申报者者填写 已经申申报过的的内容不不必重复复申报。本表流程程：本人人填写 交给上上司填写写 返回回本人保保管1过去一一年取得得的成绩绩1过去一一年所从从事的主主要工作作成绩主要工作作主要成绩绩2过去一一年

15、能力力提高情情况（在在相应中处打打“”）曾作出过过努力并并获得提提高的方方面能力提高高情况提高很多多提高较我我一般 事实实与理由由没怎么提提高完全没有有提高3其他实实绩改进或改改善工作作方面质量方面面成本或消消耗方面面续表II现状4现在的的工作与与工作场场情况（在在相应处处中打“”）工作情况况工作场所所情况a.b.c.ABc.太难较难正合适较容易太容易负担过重重负担较重重一般较轻太较松有很大问问题有点问题题还可以没有什么么问题完全没问问题充满活力力较有活力力一般没什么活活力完全没有有活力能充分合合作大致能合合作还行不太能合合作完全不能能合作完全有希希望大体有希希望很难说没多大希希望根本没希希望

16、你对工作作的意见见和建议议你对工作作场所的的意见和和建议在职业生生涯中，自自认为在在职务工工作、知知识、技技能和经经验方面面具有哪哪些方面面你是否认认为在工工作中发发挥了能能力III今今后一年年目标任任务和自自我开发发目标5今后一一年所从从事的工工作以及及自我开开发上的的主要课课题（按5W11H进行行设计，即即何事、何何时、何何地、怎怎样进行行自我开开发）今后的主主要工作作任务目目标达到目标标、完成成任务需需要作出出的努力力（课题题）6自我工工作能力力评价（对对照，检检查）评价要素评方长处（事实实依据）短处（事实实依据）知识能力力知识技能经验性能能力判断力创造力组织力表达力计划力7对上司司的希

17、望望和要求求（包括括希望得得到指导导和帮助助的有关关内容）上司意见和和评语（事事实依据据或理由由根据） 年 月 日日印表八面谈手册（示示例）1面谈开开端的好好坏，将将影响面面谈局面面，因此此，必须须充分注注意从何何入手开开始面谈谈。开场白接近话题的的方法（例例举）从个人私事事方面引引出话题题 从本人的兴兴趣、爱爱好和特特长入手手展开面面谈。（如如近来钓钓鱼水平平是否有有长进？） 从本人的健健康状况况入手，开开始面谈谈，（如如早些时时候听说说你身体体欠佳，近近来怎样样）？ 从现实的生生活，包包括家庭庭生活、生生活环境境和生活活质量方方面入手手，（如如父母身身体还好好吗？） 从本人的性性格属性性方

18、面入入手，（如如最近你你工作得得不错呀呀！） 从将来的希希望入手手，进行行交谈。（如如今后在在未来的的人生方方面有什什么打算算呢？） 请谈谈对本本部门现现状与未未来的见见解，（如如近来本本部门生生产率低低于其他他部门，想想听听你你的意见见。） 请谈谈对本本企业现现状与未未来的见见解，（如如竞争争对企业业近来有有所变革革，你认认为哪些些方面发发生了实实质性的的变化？） 请谈谈本人人在接受受教育方方面有哪哪些希望望，（如如你参加加是否希希望某种种讲座？为什么么？） 从“上司评评价”与“部下评评价”的差距距中入手手，（如如我对你你的评价价似乎严严格了些些，你认认为呢？） 从确认职责责入手，（如如你已

19、经经晋升为为班长了了，作为为班长，你你今后一一年打算算怎么干干？） 从改善工作作入手，（如如你的提提的建议议和方案案是否行行得通？） 从工作现场场的问题题不满出出发，转转入话题题，（如如有人认认为本部部门沟通通不好，你你觉得如如何？）2对性格格、资历历和态度度不同的的部下，如如何采取取不同的的基调，造造成不同同的气氛氛，展开开面谈类型 展开面谈的的要点 备注启发型 首先承认和和肯定成成绩，予予以表扬扬和赞许许。 对存在的问问题和不不足，不不由上司司直接说说出来；而是通通过启发发、诱导导、暗示示、提示示和点拨拨，让部部下自我我认识、自自我觉悟悟，进而而自我反反省。 对如何改进进错误，弥弥补不足足

20、，不直直截了当当地予以以指出；而是通通过部下下自我反反省、双双方商讨讨，由部部下本人人提出解解决对策策。 面向激励。 这是一种基基本的类类型，差差不能能能适合任任何性格格、资历历和态度度的人。续表情感型 在尊重对方方人格的的前提下下，或褒褒扬，或或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈适合于那些些自尊心心很强或或老资格格的人。鞭策型 以前所未有有的严厉厉态度，予予以训斥斥和无情情鞭策；给对方方以强烈烈的震憾憾，给对对方以强强大的压压力，以以求对方方的奋起起和觉醒醒。适合于那些些缺乏干干劲，没没有压力力或幼雅雅的人3对那些些观念、姿姿态不同同的部下下，如何何把握测测重，展展开面

21、谈谈 在面谈过程程中应该该注意分分寸，对对那些责责任心很很高、问问题意识识很强的的以及以以往工作作业绩很很高的人人。不必必面面俱俱到，给给予详细细的指导导；只需需予以信信任，提提出要求求，由他他本人去去作出努努力。 重要的是如如何依据据事实，去去对不同同观念、姿姿态的人人作出区区别；具具体方法法就是按按下列问问题作出出判断，以以确定面面谈的测测重和内内容。是否只要要完成现现在所担担当的工工作就可可以了呢呢，还是是应该扩扩大其工工作范围围，或提提出更高高的挑战战性目标标。增加工作作量、扩扩大职责责范围或或提高工工作目标标书何种种程度为为宜。给予何种种期望和和要求，予予以何种种开发与与培养。4为了

22、顺顺利进行行、展开开面谈，需需要纠正正何种错错误倾向向，需要要建立何何种观念念和对策策。现实中存在在的错误误倾向纠正的原则则与观念念对策与技巧巧进入面谈由于面谈双双方每日日相处在在一起，彼彼此非常常熟悉，误误认为没没有消除除面谈对对手紧张张感的必必要，而而直截了了当地迅迅速转入入正题。在一对一进进行谈话话时，谈谈话双方方往往一一反往常常、自觉觉不自觉觉地认真真起来、严严肃起来来，这是是理所当当然的事事，所以以，在开开始面谈谈时有必必要消除除彼此的的戒备心心理，制制造和谐谐而略带带轻松的的气氛。 说些客套话话，拉拉拉家常。 谈些工作方方面无关关紧要的的事。 注意事情、语语气和语语调。允许部下思思

23、考往往会出现现这种倾倾向，把把面谈弄弄成“传询”，没完完没了提提问。提提要求、不不管对方方是否听听进去，是是不已经经接受，一一个劲地地说个没没有完。要让部下明明确理解解上司的的要求和和希望，并并牢牢地地记住，需需要有足足够的时时间，允允许部下下思考并并得出相相应的结结论。在在这方面面来不得得仓促和和马虎。 允许部下进进行认真真的思索索，让部部下得出出自己的的结论。 给予足够的的时间去去想一想想。 避免冷场续表适当记录经常出现这这种情况况，整个个面谈自自始至终终上司一一个人说说，无视视部下的的期望和和要求，剥剥夺部下下发言的的机会，把把部下视视作废物物。重要的是要要让部下下产生工工作热情情和干劲

24、劲，让部部下产生生提高工工作能力力的愿望望，对上上司来说说应该认认真听取取并适当当记录部部下的这这种工作作热情和和愿望；在实施施过程中中予以核核实。 让真听部下下的意见见 记录部下怕怕述愿望望的要点点。 切记不能作作听写。共同意识的的建立一些上司在在面谈中中对谈话话中涉及及到的某某些事情情特别感感兴趣，尤尤其是那那些阴暗暗的、不不光彩的的事，刨刨根问底底、穷追追不舍，面谈的宗旨旨是搞好好工作，提提高生产产率，提提高业绩绩，需要要的是上上司与部部下之间间的齐心心协力。面面谈从某某种意义义上说是是建立上上下级之之间良好好关系的的条件， 着眼于工作作、做好好工作。 致力于共同同努力、合合作共事事。话

25、题的转换换从面谈开始始到涉及及正题，从从一个正正题转另另一个正正题，通通常要经经历活题题的转换换；往往往会因转转换话题题不自然然、草率率而产生生紧张，致致使问题题得不到到深入解解决，停停留于表表面形式式而不得得不结束束话题，在转换话题题时切忌忌变音变变调，越越是进入入重要的的话题，越越应该显显得从容容而自然然，不让让对方思思想负担担加重、心心情紧张张， 在开始面谈谈时就应应设法消消除紧张张空气， 转换问题，力力求合乎乎自然且且圆滑。 语气语调要要婉转， 思路力求清清晰、言言谈需加加修饰，消消除棱角角。突破思维程程式往往有这种种情况，一一些错误误的观念念顽固不不化，并并以不同同的形式式表现出出来

26、，致致使老问问题一直直得不到到有效解解决。不不仅使上上司本人人的努力力化为乌乌有，而而且会招招致部下下的耻笑笑，当上司在面面谈过程程中一量量发现部部下有偏偏见，或或者陷入入原有错错误观念念之中而而咣不出出来的时时候，应应该打破破常规，例例举与话话题有关关的他方方面的事事实，来来帮助部部下摆脱脱公似是是而非的的观念误误区。 提出某种意意外的问问题引发发部下多多角度、钱钱方位思思考问题题。 对部下已经经意识到到有问题题处，不不断进行行阐述。 对部下没意意识到的的方面，提提请注意意。启迪部下自自主意识识倘若上司采采用“说教”的方法法，采取取“压制”的态度度，那么么部下自自然会采采取“守势”；从而而压

27、抑部部下自尊尊自强的的信念。这这是经常常出现的的偏向。有必要启迪迪部下自自强不息息、发奋奋图强的的精神，不不断在肯肯定和赞赞扬中深深入话题题，在相相互诉说说中启迪迪部下的的自主精精神。 越是接近话话题的核核心，越越要注意意正面激激励。 予以充分肯肯定，提提供依据据和资料料，增强强信心。续表中止面谈经常会遇到到这种倾倾向，不不问情势势是否适适，面谈谈是否可可以继续续，甚至至事先毫毫无准备备和筹划划，一味味强行进进行面谈谈，从不不考虑在在必要情情况下，中中止面谈谈。改面面谈的技技巧和对对策。只有当部下下觉得面面谈是件件有意义义的事的的情况下下，才会会乐意前前来接受受面谈。即即使面谈谈准备很很充分，

28、也也会出现现意外，诸诸如身体体状况、部部下态度度的变化化而使面面谈无法法继续进进行下去去。在这这种情况况下，企企图勉强强进行，不不可能会会有什么么好收获获的。需需要及时时抓住机机会，及及时中止止面谈。日日后可以以重新寻寻找机会会，按前前次面谈谈的脉络络，继续续进行，这这也不失失为是一一种明智智之举。在寻机中止止面谈时时，切记记不要在在气氛特特别不好好的状态态下中止止面谈。结束面谈通常一些上上司在结结束面谈谈时，草草草收场场，不作作总结，对对重要谈谈话内容容不作概概括和相相互确认认，致使使部下在在离开面面谈现场场之后，不不知所措措，依然然故我，我我行我索索，过去去的错误误得不到到纠正。正正谓徒劳

29、劳而无功功，功亏亏一匮。在结束面谈谈之际，上上司应该该把事先先准备的的“谈话要要点”和在谈谈话后记记录的作作一总结结，上下下级之间间互相认认可。这这样会使使面谈出出现“乘数”效应，一一定要养养成这种种习惯，贯贯彻于面面谈实施施过程。让部下简简要确认认一个今今 后面面谈的主主要内容容。上司予以以补充。或者相反反，上司司总结，部部下补充充。一些重要要的事项项和期望望，必须须记载下下来，并并互相认认同。谈话时间在在上下级级之间的的分配通常在面谈谈过程中中是上司司说得多多，部下下说得少少；一方方滔滔不不绝，一一方沉默默寡言；似乎上上司天然然为“说客”，部下下理当是是“听众”。其结结果是说说者累，听听者

30、倦，无无济于事事。面谈的真谛谛，不在在于显示示上司的的能说会会道，下下级的唯唯唯诺诺诺。话不不在多而而在于精精，谦虚虚并不会会失去领领导者的的才干。重重要的是是如何通通过面谈谈，开发发人才，沟沟通上下下级关系系。上 司 谈 话时 间 比 重 部下谈话 时间比重图八图九我想往哪一路线发展？价值理想成就动机兴趣我适合往哪一路线发展？智能技能情商学历性格我可以往哪一路线发展？组织环境社会环境经济环境政治环境挑战与机会分析自己与他人的优劣势分析自己的人生目标分析机会取向能力取向目标取向综合分析生涯路线的确定职业生涯路路线分析析过程图图组织发展需求 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性人才培育 掌

31、握经营策略重点目标：有效活用人才员工个人需求 自我适性评价 末来职务设计 生涯发展规划 自我启发、成长目标：追求自我实现职业生涯发展目标组织发展目标员工个人发展目标图十职业生涯管理发展图组织不断发展员工个人不断成长图十一 职职业生涯涯管理角角色角色项目目 的的员工的角色色主管的角色色人力资源管管理部门的角色色职业生涯目标确定职业生生涯努力力方向实实现人上上的理想想剖析自己己。分析有关关因素。规划自我我发展目目标为员工提提供有关关信息。协助员工工剖析自自己。帮助员工工确定目目标职业生涯涯规划指指导。分析员工工生涯目目标的可可行性。配合与选用配合组织发发展目标标与发展展方向，晋晋升优秀秀员工。提供

32、自己己的真实实资料。争取获得得晋升。界定某一一工作所所需的技技能、知知识和其其它特殊殊条件。甄选候选选人，提提出建议议。协调过程程。指导与分分析。对主管和和员工提提出忠告告。对候选人人进行考考核、面面试。绩效评估创造良好的的员工达达到最好好绩效，提提高工作作满意度度。自我评估估请求和接接受回馈馈提供回馈馈和教导导。以正式或或非正式式的方式式进行评评估监督和评评价各种种评估量量表，使使其达到到一致性性和公平平。训练主管管人员和和评估员员工。个人职业生涯发展创造良好的的环境，沟沟通生涯涯兴趣和和生涯目目标。负起自我我生涯发发展的责责任。寻找和获获得有关关自我和和生涯趋趋向的真真实信息息。界定和沟沟

33、通兴趣趣。完成发展展性的计计划组织并指指导有关关职业生生涯发展展问题的的讨论。提供真实实的反馈馈信息。提供有关关生涯发发展方面面参阅资资料。鼓励和支支持员工工的生涯涯发展。提供有关关职业生生涯发展展方面的的参阅资资料及信信息。训练主管管人员如如何带领领员工诗诗集。为员工职职业生涯涯发展提提供训练练、教育育的机会会。及时通报报职位空空缺情况况。制定并公公布有关关职位的的标准及及要求职业生涯发展评估每年对员工工的工作作能力及及其潜能能进行评评估，使使其与公公司的发发展需求求相结合合，并确确保组织织效能持持续增长长。进行自我认认识和自自我评估估，研究究分析自自我发展展存在的的问题根据当前前的绩效效、潜能能和兴趣趣评价员员工。与其它主主管沟通通信息。确认机会会和问题题。推动员工工生涯规规划的实实施。训练主管管人员如如何对员员工进行行职业生生涯发展展评估职业生涯调适使工作、生生活、生生涯目标标能密切切的融合合接受评估估意见必要时调调整工作作生涯目目标根据评估结结果，提提出调整整意见并并实施对调整方方案进行行备案。协助主管管完成员员工的工工作或生生涯目标标的调适适