西门子战略采购管理策略分析67012.docx

《西门子战略采购管理策略分析67012.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西门子战略采购管理策略分析67012.docx（39页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、摘 要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以说明战略采购在企业成本管理中的重要性。同时，本文将传统的采购模式与战略采购模式进行对比，结合西门子案例提出了战略采购的四个关键原则和四种方法。在此基础上，提出了战略采购的实施框架。【关键词】战略采购 供应商关系管理 采购策略 供应链管理AbstrracttThis theesiss coontrrastts ssomee ennterrpriisess inn thhe pproccureemennt iin tthe FAQQ prreseentlly bby ccitiing thee caa

2、se of Simmenss sttrattegiic pproccureemennt ttacttic, inn orrderr too shhow thee immporrtannce of strrateegicc prrocuuremmentt inn ennterrpriise cosst mmanaagemmentt. AAt tthe samme ttimee, tthe wriite commparres thee trradiitioonall moode of proocurremeent witth sstraateggic proocurremeent moddel.

3、Annd iit pputss foorwaard fouur kkey priinciiplees aand forr meethoods of strrateegicc prrocuuremmentt coombiiness wiith Simmenss caase. Itt siimullatees aa ceertaain mannufaactuurinng eenteerprrisee immpleemenntinng tthe strrateegicc prrocuuremmentt inn acccorrdannce witth tthe facct fframmewoork.【

4、Key worrds】Strrateegicc prrocuuremmentt；Veendeer rrelaatioonshhip mannageemennt；PProccureemennt ttacttic；Suppplyy chhainn maanaggemeent目 录前言1 战略采采购的缘缘起1.1 传传统的采采购模式式(5)1.2 战战略采购购的内涵涵(7)1.3 目目前企业业的采购购存在的的问题(8)2 西门子子的采购购策略分分析2.1 西西门子的的采购策策略(9)2.2 战战略采购购的四个个关键原原则(10)2.2.11 总体体拥有成成本考虑虑战略略采购的的基本出出发点(11)2

5、.2.22 基于于事实的的谈判事实实和数据据信息(13)2.2.33 供应应商关系系管理互赢赢(15) 2.22.4 权利制制衡双方合合作的基基础(17)2.3 战战略采购购实施的的几种方方法(17)2.3.11 集中中采购(17)2.3.22 扩大大供应商商基础(18)2.3.33 优化化采购流流程(19)2.3.44 原料料、产品品、服务务的标准准化(19)3 战略采采购的实实施框架架4.1 采采购环境境分析(20)4.2 供供应商识识别(21)4.3 评评估标准准选择(211)4.4 核核心数据据库：供供应商数数据库和和评估数数据库(222)4.5 供供应商的的绩效评评估(222)4.6

6、 供供应商谈谈判(233)4.7 策策略选择择(233)4 结论(24)参考文献(25)致 谢 (26)从西门子的的采购策策略浅谈谈战略采采购策略略前言多年来，中中国一直直被看作作是“世界工工厂”，跨国国企业在在中国工工厂进行行加工生生产，充充分利用用中国劳劳务市场场廉价的的劳动力力。与此此同时，中中国市场场在扮演演“世界工工厂”这一角角色的同同时，也也吸引着着世界优优秀的研研发资源源、技术术资源。伴伴随着西西门子在在中国业业务的越越发活跃跃，在发发电设备备、医疗疗器械、家家用电器器、电子子控制等等业务方方面，西西门子都都取得了了不俗的的业绩。2006年，西门子在中国投资额达到85亿元人民币，

7、销售额达到384亿元人民币。正是这种在中国市场的强劲发展势头，在西门子的产品和生产进行的采购活动中，中国开始扮演着日益重要的角色。西门子现已在北京和上海建立了两家大的采购中心，所有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业务。同时，为了增强本地采购力度，西门子成立了自己的“中国采购中心”。这个所谓的“中国采购中心”，Joachim Brantner先生解释为“中国采购理事会”，具有协调指挥、控制采购的功能。这样的“采购理事会”在美国、德国等国家都有特别的设置。在中国地区，西门子所有业务部门的采购计划都要由这个“理事会”负责，进行全盘性采购。西门子采购购策略的的成功引引发了我我们许多多关于战战略采购

8、购方面的的思考。经济全球化引入来自全球范围竞争，技术发展日新月异使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。面对不断涌现的后起之秀，一些领先企业面临在传统的产品、技术和市场领域失去持续竞争优势的威胁；而竞争使行业平均利润下降，一些普通企业更是面临生存危机。依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，又是企业通向供应市场的窗口，是连接企业与供应商群体的纽带。通过战略采购降低投入品的总体拥有成本、整合供应商能力成为领先企业获得持续竞争优势的重要来源。1 战略采采购的缘缘起来采购同销售售一样，都都

9、是市场场上一种种常见的的交易行行为。英英国采购购学者贝贝雷(PPJH Baiily)依据采采购职能能的范围围和目标标以及采采购职能能在组织织目标中中的重要要性，将将采购分分为商业业领域采采购、公公共领域域采购和和制造业业采购。其其中，商商业领域域采购是是为了转转售而进进行采购购和储存存货物；公共领领域包括括中央和和地方政政府以及及其他公公共服务务部门，是是为了向向公众提提供公共共服务而而采购；而制造造业是为为了制造造、加工工货物或或材料进进行采购购和销售售。另一种经常常的分类类方法则则是依据据采购主主体的不不同而进进行的分分类，按按这种方方法，可可将采购购分为私私人采购购或商业业采购和和公共采

10、采购或政政府采购购。政府府采购是是以政府府机构为为主体而而进行的的采购；而私人人采购则则是以私私有企业业、家庭庭、个人人为主体体的采购购。按照以上的的两种分分类方法法，本文文所要探探讨的采采购，是是属于制制造业采采购或者者商业采采购的范范畴。1.1传统统的采购购模式图1-1所所演示的的，是一一般采购购原理示示意图。传传统采购购的重点点放在如如何和供供应商行行商业交交易的活活动上，特特点是比比较重视视交易过过程的供供应商价价格比较较，通过过供应商商的竞争争，从中中选择价价格最低低的作为为合作者者。虽然然质量、交交货期也也是采购购过程中中的重要要考虑因因素，但但在传统统的采购购方式下下，质量量、交

11、货货期都是是通过事事后把关关的办法法进行控控制，如如到货验验收等，交交易过程程的重点点放在价价格的谈谈判上。因因此，在在供应商商与采购购部门之之经常要要进行询询价、报报价、还还价等来来回的谈谈判，并并且多头头进行，最最后从多多个供应应商中择择一个价价格最低低的供应应商签订订合同，订订单才决决定下来来。传统的采购购模式的的主要特特点表现现在如下下方面：传统采购购过程是是典型的的非信息息对称博博弈过程程。选择供应商商在传统统的采购购活动中中是一个个首要的的任务。在在采购过过程中，采采购一方方为了能能够从多多个竞争争性的供供应商中中选择一一个最佳佳的供应应商，往往往会保保留私有有信息，因因为如果果给

12、供应应商提供供的信息息越多，供供应商的的竞争筹筹码就越越大，这这样对采采购一方方不利。因因此采购购一方尽尽量保留留私有信信息，而而供应商商也在和和其他的的供应商商竞争中中隐瞒自自己的信信息。这这样，采采购、供供应双方方都不进进行有效效的信息息沟通，这这就是非非信息对对称的博博弈过程程。验收检检查是采采购部门门的一个个重要的的事后把把关工作作，质量量控制的的难度大大。质量与交货货期是采采购一方方要考虑虑的另外外两个重重要因素素，但是是在传统统的采购购模式下下，要有有效控制制质量和和交货期期只能通通过事后后把关的的办法。因因为采购购一方很很难参与与供应商商生产组组织过程程和有关关质量控控制活动动，

13、相互互的工作作是不透透明的。因因此需要要通过各各种有标标准如国国际标准准、国家家标准等等，进行行检查验验收。缺缺供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向库存提货哦选择供应准备采购验收接受货通知财务准备货物收款提交生产制造部门协调和制造部门确定订单细节请求与谈判签复库存发出订货信息通知制造部订货交货付款图1-1 采购购原理图图乏合作的质质量控制制，会导导致采购购商对采采购物品品质量控控制的难难度增加加。供需关系系是临时时的或短短时期的的合作关关系，而而且竞争争多于合合作。在传统的采采购模式式中，供供应与需需求之间间的关系系是临时时性的，或或者短时时性的合合作，而而且竞争争多于合合作。由由于缺乏乏

14、合作与与协调，采采购过程程中各种种抱怨和和扯皮的的事情比比较多，很很长时间间消耗在在解决日日常问题题上，没没有更多多的时间间用来做做长期性性预测与与计划工工作，应应与需求求之间这这种缺乏乏合作的的气氛增增加了许许多运作作中的不不确定性性。响应用户户需求能能力迟钝钝由于供应与与采购双双方在信信息的沟沟通方面面缺乏及及时的信信息反馈馈，在市市场需求求发生化化的情况况下，采采购一方方也不能能改变供供应一方方已有的的订货合合同，因因此采购购一方在在需求少少时库存存增加，需需求增加加时，出出现供不不应求。重重新订货货需要增增加谈判判过程，因因此供应应商之间间对用户户需求的的响应没没有同步步进行，缺缺乏应

15、付付需求变变化的能能力。1.2战略略采购的的内涵来来从以上对传传统采购购模式的的分析中中我们可可以看出出，传统统的采购购仍然是是以价格格作为业业绩指标标的一项项评判职职能。同同时，在在与供应应商的互互动及合合作中采采购方也也偏于被被动。价价格对组组织的盈盈利确实实重要，但但是如果果以此作作为追求求目标就就有可能能偏离组组织的战战略目标标。长期期以来，人人们对采采购沿用用的一个个经典解解释是“在合适适的时候候，以合合适的质质量、合合适的数数量、合合适的价价格、从从合适的的供应商商获得正正确的产产品和服服务等”。这个个解释显显然是存存在很大大缺陷的的。1997年年，Caarr和和Smeeltzze

16、r第第一次完完整地提提出了战战略采购购的定义义。吴虹虹飞、李李向晟（220055）在这这个定义义的基础础上给出出了一般般采购和和战略采采购的概概念模型型（如图图1-2、图图1-3所所示），指指出了采采购部门门与公司司、其他他职能部部门和供供应商之之间的相相互关系系。2吴虹飞、李向晟，2005:论公司的战略采购及其构成，浙江统计，第7期，第27-29页。公司战略战略制定机构所需原材料、部件和服务原材料、部件和服务其他职能部门求购信息原材料、部件和服务采购部门 供应商 应 商 群目标供应商 群物流信息流基于概念模模型，战战略采购购被定义义为：战战略采购购是指在在公司战战略指导导下进行行的，计计划、

17、实实施、评评价和控控制战略略性和操操作性采采购决策策的动态态循环过过程；是是以采购购部门为为主、公公司高层层支持、其其他职能能部门协协助、供供应商配配合行使使的，图1-2 一般般采购的的概念模模型其他职能部门战略物资所需战略物资供应商技术、知识公司战略供应商对新技术、知识、原料市场状况、对制定修改战略的建议采购部门战略制定机构评价和选择标准对供应商发展的要求、知识技术管理经验、信息新技术、知识、信息 供应 应 商 群目标供应商群物流信息流图1-3 战略略采购的的概念模模型通过对供应应商的有有效管理理，为公公司战略略制定部部门提供供战略信信息，为为其他职职能部门门提供战战略物资资的行为为总和，其

18、其根本目目的是提提高公司司实现长长期目标标的能力力。笔者认为，战战略采购购与一般般采购本本质上的的区别在在于：战战略采购购作为新新的经济济效益增增长点，主主要致力力于协调调采购成成本和企企业总成成本之间间的关系系，在企企业的生生产经营营过程中中，以最最少的采采购投入入来换取取最大的的利润。就就现实情情况来看看，影响响采购前前景的各各种发展展趋势对对企业的的采购职职能提出出了挑战战，要求求企业必必须关注注战略采采购的价价值，这这就需要要做到：（1）将采采购的战战略和企企业及其其他业务务部门的的战略紧紧密结合合；（2）与关关键供应应商建立立起战略略性的合合作伙伴伴关系；（3）将采采购重点点从降低低

19、采购价价格转向向降低与与采购相相关的总总成本。从上述论断断中我们们发现，企企业战略略采购的的正确决决策与否否将直接接导致企企业的成成本是否否获得节节约，节节约的这这部分成成本不仅仅包括采采购成本本，而且且还包括括采购的的商品在在储存、使使用和报报废处置置过程中中所耗费费的成本本。1.3目前前企业的的采购存存在的问问题在描述如何何通过战战略采购购来实现现成本降降的同时，将将其它一一些企业业与之对对比，我我们会发发现它们们存在着着最常见见的问题题有：没有明确确的采购购策略，比比如缺乏乏采购需需求分析析、供应应商的培培养等；没有注重重长期供供应商关关系管理理，只关关注谈判判和一味味压价；没有把采采购

20、管理理上升到到战略性性高度考考虑；集团企业业的分散散采购忽忽略了整整体利益益的最大大化，例例如货源源的整体体布局与与配送、生生产和销销售网络络的最优优化配置置；缺乏有效效的工具具和信息息平台进进行采购购跟踪、评评估、分分析和智智能化决决策。2 西门子子的采购购策略分分析2.1西门门子的采采购策略略西门子在世世界范围围内拥有有分属于于大约225000名采购购支援的的12万万家供应应商，并并且在2256个个采购部部门中拥拥有15500名名一线的的采购人人员。其其中的22万家供供应商被被指定为为第一选选择，他他们的数数据被存存储到了了西门子子内部的的电子信信息系统统中。为为了确定定采购活活动的中中心

21、，西西门子依依据以下下两个方方面对这这些供应应商进行行了分类类：供应风险险这是按按照供应应商的部部件的技技术复杂杂性和实实用性来来衡量西西门子对对该供应应商的依依赖程度度的标准准。它要要求询问问：“如果这这家供应应商不能能够达到到性能标标准，那那对西门门子意味味着什么么？”对一个个特定的的供应商商的供应应风险的的衡量标标准包括括的因素素有：供应部有有多大程程度的非非标准性性；如果我们们更换供供应商需需要花费费哪些成成本；如果我们们自行生生产该部部件，困困难程度度有多大大；该部件的的供应源源的缺乏乏程度有有多大。获利能力力影响或或是采购购价值影响响西门子子的供应应商关系系的底线线的衡量量标准是是

22、与该项项目相关关的采购购支出的的多少。根据供应风风险和获获利能力力影响的的标准可可以建立立一个带带有四种种可能的的供应商商分类的的评估矩矩阵（见见图2-1）保证供应保证供应保证供应保证供应合 作 有效经营优化市场潜力2-1 西门子子的供应应商分类类西门子将供供应商的的产品分分为以下下四类：高科技含含量的高高价值产产品，如如电力供供应、中中央处理理器（CCPU）的冷却却器、定定制的用用户门阵阵列（GGatee arrrayy），一一种封装装在一个个芯片里里的许多多逻辑门门的几何何解构，制制造时可可以在内内部把门门相互连连接起来来去执行行一种复复杂的操操作，因因而可以以作为标标准产品品使用。一一种

23、经编编程后可可以实现现某种特特殊目的的的门阵阵列，通通常称为为用户门门阵列。用量大的的标准化化产品，如如印刷电电路板、集集成电路路存储器器（ICCs）、稀稀有金属属镀锌的的锡片。高技术含含量的低低价值产产品，如如需要加加工的零零件、继继电器、变变压器。低价值的的标准化化产品，如如金属、化化学制品品、塑料料制品、电电阻器、电电容器。西门子与供供应商的的关系的的性质和和密切程程度由这这四种分分类来决决定：第一类 高科技技含量的的高价值值产品，采采购策略略是技术术合作型型。第二类 用量很很大的标标准化产产品，采采购策略略是储蓄蓄潜能的的最优化化。第三类 高技术术含量的的低价值值产品，采采购策略略是保

24、证证有效率率。第四类 低价值值的标准准化产品品，采购购策略是是有效地地加工处处理。在第四种分分类中，西西门子把把首选供供应商的的地位授授予了从从总共880家经经销商中中选出的的3家。这这一安排排规定了了经销商商将负责责提供仓仓库、预预测和保保管存货货、向西西门子报报告存货货和用货货量。1蒋长兵、吴承健，2006:现代物流理论与供应链管理实践，浙江大学出版社，第222-224页。2.2战略略采购的的四个关关键原则则战略采购包包括采购购环节的的所有活活动，从从收取产产品的规规格书到到为商品品和服务务付款。它它也包括括采购的的前期过过程，以以确保在在每个采采购决策策的制订订过程中中，价值值和成本本都

25、考虑虑进去。最最重要的的是，战战略供应应源能增增加收入入，而不不仅仅是是减少成成本，还还有些在在完全竞竞争市场场环境下下越来越越重要的的东西，一一个战略略供应源源模型能能将企业业战略和和索要达达成的企企业目标标联系起起来。3澳约翰加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:供应链管理手册，电子工业出版社，第202页。西门子供应应商关系系15条条原则：寻找行业业内最好好的供应应商,在在技术成成本和产产量规模模上领先先；所选定的的供应商商必须把把西门子子列为最最重要的的顾客之之一,这这样才能能保证服服务水平平和原料料的可得得性；供应商必必须有足足够的资资金能力力保持快

26、快速增长长；每个产品品至少由由233个供应应商供货货,避免免供货风风险,保保持良性性竞争；每个原材材料的供供应商数数目,不不宜超过过3个,避免过过度竞争争关系恶恶化；供应商的的经营成成本每年年必须有有一定幅幅度的降降低并为为此制度度化；供应商的的订货份份额取决决于总成成本分析析=价格格+质量量+物流流等服务务,成本本越高,订单份份额就越越少；新供应商商可以在在平等条条件下加加入西门门子的EE-Biidinng系统统,以得到到成为合合格供应应商的机机会；当需要寻寻找新的的供应商商时,西西门子会会进行市市场研究究以找到到合适的的备选供供应商；对潜在供供应商要要考察的的是其财财务能力力/技术术背景/

27、质量体体系/生生产流程程/生产产能力等等综合因因素；合格的供供应商将将参与研研发或加加入高级级采购工工程部门门的设计计；先通过试试生产流流程的审审核,来来证明供供应商能能否按西西门子的的流程要要求,来来生产符符合西门门子质量量要求的的产品；然后再通通过较大大规模的的试生产产,确保供供应商达达到6个个西格玛玛质量标标准以及及质量和和生产流流程的稳稳定性；如果大规规模生产产非常顺顺利,就就进一步步设立衡衡量系统统(包括括质量水水平和服服务表现现)；如果不不能达到到关键服服务指标标,西门门子就会会对供应应商进行行内部“再再教育”；当西门子子的采购购策略有有变化时时,供应应商的总总成本或或服务水水平低

28、于于西门子子要求的的时候供供应商的的供应资资格就可可能被取取消4苏州博远网: 。根据以上所所列出的的西门子子的供应应商关系系15原原则，结结合现有有企业的的状况，笔笔者总结结出了战战略供应应源中有有四个关关键原则则：总体体拥有成成本（TTotaal CCostt off Owwnerrshiip，TTCO）、基基于事实实的谈判判、供应应商关系系管理（SSuppplieer RRelaatioonshhip Mannageemennt，SSRM）和和权利制制衡。2.2.11总体拥拥有成本本考虑战略略采购的的基本出出发点在开头的案案例中，西西门子并并不是以以考虑采采购物资资的价格格为采购购的出发发

29、点，而而是结合合供应商商的各种种情况以以及公司司的需求求等各方方面来确确定采购购的方式式等事务务，如它它的供应应商关系系管理原原则的第第七点。这这就是考考虑总拥拥有成本本的一种种表现。TCO是一一个通过过战略采采购来产产生价值值的驱动动器。虽虽然最初初的购买买价格是是一个常常用的起起点，企企业有必必要改变变它传统统的以购购买价格格为中心心的观点点，转向向降低总总体拥有有成本，并并提升供供应商的的能力和和柔性。表2.1 总体体拥有成成本的组组成部分分总体拥有成成本的组组成 成本本组成 价格 供应商商成本结结构 绩效或或动机结结构 有保障障的价格格缩减 折扣 产量杠杠杠作用用 利润分分享 规避 使

30、用成成本 产品规规格书 功能替替代品 产品设设计 混合手手段 客户和和产品的的变更 延伸的的产品生生命周期期 最终产品品成本 废料 标准化化 运输 消除 回收管理和处理理成本 物料计计划 采办卡卡 接收 统一发发票 绩效报报告 即时运运输 废弃的的库存 零库存存 支付能能力 电子订订单货因因特网技技术 使用前前的存储储和准备备 质量 采购单单的处理理质量、价格格、运输输和服务务都对产产品和所所获服务务的总体体成本产产生影响响。成本本和购买买价格不不同，但但并不是是显而易易见的。表表2.15 澳约翰加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:供应链管理手册，电子工业

31、出版社，第202页。分别别指明了了分属66种类别别的成本本因素。TCO模型型必须包包含商品品的所有有成本，其其中包括括价格、使使用和管管理成本本，即总总拥有成本本=价格格+使用用成本+管理成成本。价价格不是是真正支支付款项项的唯一一组成部部分，还还包括数数量折扣扣、利润润分成、支支付条款款和运输输条款。就就如西门门子所做做到的，用用料的减减少可以以通过标标准化、消消除功能能相同的的替代品品、产品品在设计计、规格格改变和和减少废废料来降降低总体体拥有成成本。对对低值大大宗交易易的商品品如维护护、修理理和操作作的管理理和处理理成本，是是非常重重要的。这这些成本本可以通通过订单单处理的的自动化化、统

32、一一发票、零零库存和和电子数数据交换换来降低低。识别总体拥拥有成本本包括量量化所有有相关成成本，并并为未来来的绩效效水平设设定目标标。一些些公司使使用基于于活动的的成本核核算和零零预算（ZZeroo-Baasedd）来设设定目标标。其他公司对对目标的的设定是是基于行行业和竞竞争的标标准。最好的公司司能够理理解并量量化总体体拥有成成本，普普通公司司则更细细化仅盯盯住价格格的下降降，结果果是成本本在别的的地方又又高上去去了。例例如，用用较低的的价格卖卖了一大大批商品品，但是是否会增增加库存存成本？商品会会不会过过时呢？这两个个问题都都会影响响总体费费用。类类似地，错错误的市市场预测测也会通通过增加

33、加设备调调整费用用而增加加额外的的成本，而而这最终终还是会会导致费费用上升升。2.2.22基于事事实的谈谈判事实和和数据信信息谈判不是一一味压价价，而是是基于对对市场和和自身的的充分了了解和长长远预期期的协商商。战略略采购的的成功执执行极大大程度上上依赖于于基于事事实的谈谈判能力力。图22-2对此进进行了该该书，这这种方式式更多地地强调对对供应商商的选择择，而不不是只单单纯地关关注采购购价格。基基于事实实的方式式实现了了双赢，这这与传统统买卖的的一输一一赢正好好相反。为了实施基基于事实实的谈判判，需要要组建一一个团队队来维护护和研发发，这个个团队应应由业务务范围内内有经验验的人员员组成，这这些

34、人应应来自于于采购、设设计和财财务部门门。以特特定的行行业和供供应商分分析为指指导，可可以为这这个团队队提供有有关成本本驱动方方面的丰丰富知识识，还有有每一个个潜在供供应商的的专有能能力。一一般这作作为第一一个阶段段，为基基于事实实的谈判判提供了了一个高高水平的的理解过过程，那那就是哪哪一个供供应商能能和公司司的供应应源选择择需求广广泛地结结合起来来。企业业将要考考虑的问问题是潜潜在的供供应商是是否具有有所要求求的能力力、必要要的产品品线宽度度，以及及是否能能为新产产品开发发提供研研发方面面的支持持。西门门子的采采购部门门就是这这样做的的，它有有一个专专设的营营销团队队，负责责吸引和和挖掘潜潜

35、在的供供应商。他们的一项主要职能就是使西门子成 内部需求确定行业分析TCO模型供应商分析建立团队建立项目组织角色和责任定位初步的期望和目标收集详细的项目水平数据历史成本概括初步交付、服务要求引导初步供应商竞标会议相关供应商确定成本驱动行业趋势确定供应链成本建立流动成本模型确定成本驱动供应商的头脑风暴成本产品的广度/深度相关成本状况交付/质量服务确定最终候选供应商名单确定供应商选择标准确定减少供应商TCO的方法确定竞标参数2供应商日常会议谈判战略发展初始化合作者的战略资源供应商能力接近供应商关系传递竞标供应商对报价要求的反应选择供应商确定初始计划制定衡量节约的方法供应商竞标发展供应商选择图2-2

36、 基于于事实的的谈判过过程为潜在供应应商的一一个更有有吸引力力的客户户。他们们会以这这种身份份涉足市市场研究究，找出出新的供供应商并并进行评评估，还还会与现现有的供供应商研研究新的的合作领领域，这这样做对对双方的的利益都都有好处处。例如如，依照照最节省省成本的的生产批批量对订订单要求求的数量量加以排排列将会会使双方方获益。另另外，供供应商可可能会应应邀对西西门子的的产品设设计和生生产方法法进行技技术考察察，目的的是减少少特殊部部件的数数量，因因为标准准部件更更易于仓仓储和生生产。通通过这种种方式，供供应商提提高了效效率并且且将通过过提高效效率带来来的这部部分利益益传递给给西门子子，使它它能够在

37、在自己的的市场上上进行有有利的竞竞争。如图2-22所示，为为指导行行业和供供应商分分析，这这个团队队可能使使用各种种资料如如行业报报告、贸贸易出版版物、行行业协会会出版的的著作和和行业分分析人士士及因特特网的调调查。可可以对供供应商进进行现场场调查，而而且原材材料价格格的趋势势分析对对了解商商品价格格在整个个时期内内的变化化起着重重要的作作用。分析技术在在企业内内部同样样非常重重要。一一个公司司如果对对某商品品组合中中产品层层次的费费用没有有详细的的了解的的话，它它是无法法得到供供应商的的信赖的的。商品品采购量量的数据据、库存存水平、历历史成本本、运输输和服务务的需要要，将帮帮助企业业建立报报

38、价需求求的定量量部分，并并着手依依据TCCO模型型来定义义产品种种类。战略的建立立需要团团队考虑虑这样一一些问题题：我们们能否依依赖单一一的供应应源？我我们能不不能基于于原材料料价格做做出索引引？合同同的执行行周期为为多久？我们能能不能从从全球范范围内获获取资源源，以及及我们能能否获得得额外的的资源？为了建建立选择择供应商商的标准准，我们们需要根根据价格格、运输输、服务务、增值值服务和和供应商商的整体体能力来来进行加加权评分分，该团团队需要要分别依依据各个个公司的的具体情情况来识识别每种种商品的的关键因因素。在在投标的的评估阶阶段就投投入较多多的时间间和精力力，可以以从很大大程度上上减少问问题

39、的发发生。在整个过程程中，采采购团队队和未来来的供应应商之间间的沟通通是非常常重要的的，只有有充分的的沟通才才能确保保供应商商完全理理解我们们的需求求。该团团队必须须确定供供应商的的数量，能能力的需需求，以以及如果果采用多多个供应应源时各各个供应应商的利利润分成成比例。一一旦供应应商被选选定，供供应商的的执行计计划就顺顺理成章章地被拿拿出来。为为使问题题得到很很快地解解决，贯贯穿组织织各个层层次的沟沟通是非非常有必必要的。接接下来每每季的例例会将使使得总体体成本持持续下降降和保持持厂区关关系的稳稳固。2.2.33供应商商关系管管理互赢互赢理念在在在战略略采购中中也是不不可或缺缺的因素素。第一一

40、节案例例中，西西门子公公司建立立了供应应商评估估、激励励机制，与与供应商商建立长长期的合合作关系系，确立立互赢的的合作基基准。对对于一个个供应商商而言，西西门子公公司的采采购政策策在维持持双方关关系的可可能性方方面具有有相当大大的暗示示。任何何一个将将西门子子列为核核心客户户而其产产品却被被划入第第2类或或第4类类的供应应商的管管理人员员都很难难与西门门子结成成特殊钢钢关系；发展协协作伙伴伴关系取取决于客客户与供供应商双双方。因因而必须须以某种种方式通通过差别别化使客客户对产产品的感感知得到到提高，进进而促使使西门子子与其形形成首选选供应商商关系。由于供应商商关系管管理通常常都是独独立衡量量的

41、，所所以在两两个重要要方面与与其他大大多数提提高供应应商绩效效的措施施有着区区别。在在供应商商管理下下改进的的进程和和衡量尺尺度，是是由采购购方和供供应方共共同拥有有并建立立的。此此外，它它们还受受到双方方契约的的支持，其其中包括括投入资资本、资资源、时时间和引引入新的的、范围围更广的的供应商商管理思思想。双双方都为为了一个个共同的的目标提高高供应链链的效益益而工作作，而且且双方都都能从这这种关系系中得到到直接的的经济利利益。在供应商管管理方面面经常引引用的一一个例子子，就是是汽车制制造商和和座椅供供应商，以以准时制制为基础础的后者者用高精精度的方方式将产产成品运运到生产产线旁。供应商关系系管

42、理的的执行分分为三个个主要阶阶段：首先，采购购方按所所选定的的供应商商来确定定采购的的类别和和月成本本节约相相关的目目标。下一个阶段段就是建建立一个个详细的的与绩效效问题相相关的基基本观点点。从总总体上观观察整个个供应链链，从供供应商的的采购职职能开始始，直到到采购方方的产品品线和反反馈到供供应商的的信息流流。最后，供应应方和采采购方需需要确认认在联合合论坛上上供应商商关系管管理的主主题的先先后顺序序，在这这个会议议上它们们必须对对活动的的写作程程序达成成一致意意见，以以实现所所期望的的结果。供应商关系系管理需需要对关关系的每每一个细细节都做做仔细观观察，并并通过运运作的远远景目标标来对其其进行检检查，以以确定可可利用的的机会，许许多机会会就存在在于采购购组织中中。在企企业已经经学会了了一些供供应商关关系管理理的程序序后，会会不自觉觉地在供供应商关关系、步步骤和产产品中进进行成本本设计。同时，供应应商关系系管理也也是一个个关键的的制造降降低成本本机会的的生成器器，并能能成为企企业中重重要的创创新的动动力源。确确定改进进机会的的范围从从新产品品开发到到包装、发发运、入入库检验验和交付付这些在在运作过过程中支支持产品品的活动动。通过过这种方方式，供供应商关关系管理理可以和和从供应应链到最最终用户户的所有有部分发发生实质质联系。供应商关系系管