从摩擦走向磨合—跨国经营中的跨文化管理(doc15)(1)11242.docx

《从摩擦走向磨合—跨国经营中的跨文化管理(doc15)(1)11242.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从摩擦走向磨合—跨国经营中的跨文化管理(doc15)(1)11242.docx（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、跨国经营中的跨文化管理企业文化化是一种观观念形态的的价值观，是是企业长期期形成的稳稳定的文化化观念和历历史传统以以及特有的的经营精神神和风格，包包括一个企企业独特的的指导思想想、发展战战略、经营营哲学、价价值观念、道道德规范、风风俗习惯等等。企业文文化是社会会文化的重重要组成部部分，它体体现民族文文化的特色色并从民族族文化中汲汲取营养，是是民族历史史文化在企企业生产、经经营过程中中的浓缩和和凝结。这这一方面意意味着企业业文化是对对本民族历历史文化的的继承和发发展，但另另一方面也也给企业开开展跨国经经营带来了了无形的压压力。 跨国公公司是跨国国体、跨民民族、跨地地域、跨政政体的特殊殊企业，在在某

2、种意义义上说，跨跨国公司就就是跨国文文化公司。企企业文化建建设决定着着跨国经营营的成败。跨跨国公司必必须在异域域文化环境境中努力建建设具有本本国公司特特色的企业业文化，树树立共同的的价值标准准、道德标标准和行为为模式等，把把具有不同同文化背景景的各国员员工凝聚起起来，共同同实施公司司的经营战战略。一、文文化差异：“广州标致致”之解体目前，世世界最大的的500家跨跨国公司已已有4000多家在中中国投资或或设厂。但但是，一个个不容忽视视的事实是是，进入中中国的跨国国公司，有有不少是由由于跨文化化的差异而而导致企业业管理的困困惑。统计计数据表明明，在中国国建立的中中外合资企企业（包括括跨国公司司）中

3、，有有15%左右右的企业预预定寿命提提前终止，其其中由于文文化差异造造成的企业业不稳定占占主要成分分。美国学学者曼姆在在分析北京京吉普的案案例时也指指出：中美美双方发现现文化差异异比任何一一方在合资资企业开办办之前预想想的都大。由由于文化差差异导致合合资失败的的企业个案案，影响较较大的莫过过于广州标标致的解体体。广州标标致是由广广州汽车集集团公司（控控股46%）、法国国标致汽车车有限公司司（控股222%，主主要以技术术入股）、中中国国际信信托投资公公司（控股股20%）、国国际金融公公司（控股股8%）、法法国巴黎国国民银行（控控股4%）合资资经营的汽汽车生产企企业。广州州标致共有有员工20000

4、余人人，由广州州汽车制造造厂和法国国标致汽车车公司共同同管理。截截止19997年8月，广州州标致累计计亏损100.5亿元元人民币，实实际年产量量最高时才才2.1万辆辆，未能达达到国家产产业政策所所规定的年年产15万辆的的标准。同同时，中法法双方在一一些重大问问题上存在在分歧，合合作无法继继续。19997年9月，中法法国签订协协议，广州州汽车工业业集团与法法国标致汽汽车公司终终止合作。广广州标致的的解体，其其原因是多多方面的和和复杂的，汽汽车造型失失误是关键键因素，但但合作后期期由于文化化的差异，双双方目标不不一致，未未能及时更更换车型也也是重要原原因之一。广州标标致合资双双方在企业业文化建构构

5、上的差异异主要表现现为：表层-物质文化化的差异物质作作为种实物物形态，在在合资企业业中为中外外双方所共共有，是企企业赖以生生存、不可可缺少的基基础。建设设合乎企业业自身文化化特色的企企业物质外外壳是合资资企业构建建企业文化化的重要外外在因素。法法国的资金金技术密集集型产业的的现代化大大生产管理理方式移植植到中国后后，必须面面对大量低低水平的手手工劳动操操作。法方方人员要从从习惯于高高技术、大大规模生产产的工作环环境回落到到较初级的的汽车生产产方式中。这这需要一定定的心理和和文化适应应期。内层-行为文化化的差异广州标标致采用了了法国标致致的组织机机构设置，实实行层级管管理，强调调专业化分分工和协

6、作作，同时沿沿用法国标标致的全套套规章制度度。但是，这这套规章制制度有很多多地方不符符合中国的的国情。法法方人员在在许多情况况下采取强强制的方式式要求中方方人员贯彻彻实施其管管理模式，这这往往使中中方被管理理者对规章章制度产生生逆反心理理，并在管管理的空隙隙中尽可能能地应用中中国的管理理方式，使使制度化管管理难以贯贯彻实施。深层-精神文化化的差异企业精精神是合资资企业创造造的精神财财富，是合合资企业赖赖以生存的的精神支柱柱，是合资资企业内部部凝聚力和和向心力的的有机结合合体。广州州标致建立立12年来，中中法双方的的高层管理理人员并没没有致力于于企业共同同价值观的的塑造，没没有意识到到共同价值值

7、观的塑造造可以减缓缓文化冲突突，没有提提炼出比较较符合广州州标致实际际情况的企企业精神，这这就使中法法双方未能能齐心协力力、统一行行动。加之之中法合资资双方没有有致力于协协调投资目目标期望的的差异，导导致许多决决策出现意意见分歧，使使决策权共共享这一合合资企业的的重要特征征无法实现现。透过广广州标致解解体的全过过程，可以以看到表面面上由各方方资本、技技术、人员员、劳动有有机组成的的合资企业业，其深层层次的内涵涵则是文化化的交汇、冲冲突与融合合。更多的的合资企业业管理实践践表明，由由于文化差差异的存在在，中外双双方在交流流与合作中中常存在以以下问题：1、中中外双方对对各自的政政治、经济济、法律、

8、尤尤其是社会会文化环境境缺乏足够够的了解，文文化敏感性性差，双方方往往依据据自身的文文化，对来来自对方的的信息做出出分析和判判断，从而而产生了不不少误解和和冲突。2、对对对方的公公司文化及及管理方式式缺乏了解解，或完全全照搬外方方模式造成成“水土不服服”现象；或或双方各持持己见，互互不相让，造造成“双重指挥挥系统”现象。3、双双方对合作作中可能出出现的困难难的程度没没有足够的的思想准备备，文化适适应能力、解解决文化冲冲突的技能能都差强人人意，同时时未能建立立起相互信信任和理解解的协调机机制。由于语语言上的障障碍，严重重影响了双双方的准确确交流，加加之翻译的的水平还不不尽如人意意，因而造造成了许

9、多多误解。再者，由由于高含蓄蓄文化中（如如中国、日日本）许多多信息的传传递不是用用明确的语语言、文字字或符号，而而是通过肢肢体语言、上上下文的联联系、场景景等进行的的，这对于于上述这些些因文化差差异而产生生的矛盾和和冲突难以以妥善解决决，一些合合资企业最最终走上了了“离婚”或“解体”的不归路路。即使像像上海大众众等这样一一些成功的的合资企业业也往往是是在经历了了“炼狱”般的文化化磨合后才才走上坦途途的。可见，合合资企业要要获得健康康发展，中中外双方就就必须重视视彼此间的的文化差异异，并采取取切实可行行的措施解解决好文化化差异问题题。实践表表明，合资资企业表面面、浅层次次的文化融融合比较容容易，

10、但深深层次的文文化融合则则比较困难难，这需要要中外双方方长期的努努力。因此此，中外合合资企业的的跨文化管管理更要注注重决策目目标、共同同价值观等等深层次文文化因素的的沟通与融融合。二、文文化冲突：深层诱因因及负面影影响不同的的群体、地地域或国家家的程序互互有差异，这这是因为他他们的“心理程序序”是在多年年的生活、工工作、教育育下形成的的，具有不不同的思维维。可见，文文化是一个个群体在价价值观念、信信仰、态度度、行为准准则、风俗俗习惯等方方面所表现现出来的区区别于另一一群体的显显著特征。正正是这种文文化在群体体上的差异异性导致了了跨国经营营中的文化化冲突。导导致文化冲冲突的诱因因主要有五五种：种

11、族优优越感指认定定一种族优优越于其他他种族，认认为自己的的文化价值值体系较其其他优越。如如果一位跨跨国公司的的管理者以以此种观点点对待东道道国的人，他他的行为将将可能被当当地人所记记恨，也可可能遭到抵抵制，引发发冲突，造造成管理失失败。以自我我为中心的的管理管理是是一种艺术术，而非一一种教条。精精明的跨国国公司的管管理者不仅仅需要具备备在本土管管理公司的的能力，更更应具备在在不同文化化环境中从从事综合管管理的能力力。如果片片面以自我我为中心，死死守教条，不不知变通，势势必导致管管理上的失失败。沟通误误会沟通是是人际或群群体之间交交流和传递递信息的过过程。由于于语言或非非语言障碍碍的存在，人人们

12、对时空空、习俗、价价值观等的的认识也有有所不同，充充分沟通往往往有一定定难度，容容易产生沟沟通误会。例例如：西班班牙人想将将百威啤酒酒（BUDDWElSSER）翻翻译成“啤酒国王王”，使用了了“CERVVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。不同的的感性认识识感性认认识是通过过感觉器官官对客观事事物局部的的、现象的的和外在的的认识。一一个人独特特的感性认认识是在自自己特殊文文化背景中中通过亲身身经历获得得并发展起起来的，存存在某种惯惯性，其变变化不及环环境变化的的速度，一一旦进入异异域文化，这这种惯性常常常导致错错误的估计计和判断。

13、文化态态度人的个个性是基于于一定的生生理素质，在在特定的社社会文化环环境和社会会实践活动动中形成并并发展起来来的。当管管理者从一一个文化域域进入另一一个文化域域时，必然然遇到与自自己个性特特征不完全全相同的人人群。能否否正确理解解受特定文文化影响的的员工的特特点，就成成为异域文文化中管理理者成功驾驾驭文化冲冲突的关键键所在。跨国公司司的管理者者在异域文文化中如果果不能很好好地解决以以上五个方方面的问题题，必将引引发文化冲冲突。文化化冲突对跨跨国公司经经营活动的的影响是多多方面的。1、文文化冲突影影响了跨国国公司管理理者与当地地员工之间间的和谐关关系，甚至至产生“非理性反反应”。管理是是“管”与

14、“理”的有机统统一。如果果跨国公司司管理者不不相信工人人，只“管”他们，而而不会“理”他们，就就会造成管管理者和职职工关系的的疏远和社社会距离的的增加，就就会影响沟沟通，甚至至造成沟通通中断。管管理者如果果不能正确确面对这种种文化冲突突，对职工工采取情绪绪化的或非非理性的态态度，职工工也会采取取非理性的的行动，这这样，误会会越多，矛矛盾越深，对对立与冲突突就成为必必然，后果果不堪设想想。2、文文化冲突导导致跨国公公司市场机机会的损失失和组织机机构的低效效率由于价价值取向的的不同，必必然导致不不同文化背背景的人采采取不同的的行为方式式，而同一一公司内部部便会产生生文化冲突突。随着跨跨国公司经经营

15、区位和和员工国籍籍的多元化化，这种日日益增多的的文化冲突突就会表现现在公司的的内部管理理上和外部部经营中。在在内部管理理上，人们们不同的价价值观、不不同的生活活目标和行行为规范必必然导致管管理费用的的增大，增增加组织协协调的难度度，甚至造造成组织机机构低效率率运转。在在外部经营营中，由于于文化冲突突的存在，使使跨国公司司不能以积积极和高效效的组织形形象去迎接接市场竞争争，往往在在竞争中处处于被动地地位，甚至至丧失许多多大好的市市场机会。3、文文化冲突使使跨国公司司全球战略略的实施陷陷入困境从一般般的市场战战略、资源源战略向全全球战略的的转变，是是跨国公司司在世界范范围内提高高经济效益益、增强全

16、全球竞争力力的重要步步骤。为保保证全球战战略的实施施，跨国公公司必须具具有相当的的规模，以以全球性的的组织机构构和科学的的管理体系系作为载体体。但是，目目前大多数数跨国公司司普遍采取取矩阵式的的组织机构构，由于文文化冲突和和缺乏集体体意识，导导致组织程程序紊乱，信信息阻塞，各各部门职责责不分，相相互争夺地地盘，海外外子公司与与母公司的的离心力加加大，使得得母公司对对子公司的的控制难上上加难，从从而造成跨跨国公司结结构复杂，运运转不灵，反反应迟钝，大大大不利于于全球战略略的实施。三、跨跨文化管理理：文化融融合与成功功运营跨国公公司是一种种跨文化的的特殊企业业，其管理理必然就是是一种跨文文化管理。

17、所所谓跨文化化管理，又又称为交叉叉文化管理理，是指涉涉及不同文文化背景的的人、事、物物的管理，是是研究在跨跨文化条件件下如何克克服异质文文化的冲突突，进行卓卓有成效的的管理。其其目的在于于如何在不不同形态的的文化氛围围中，设计计出切实可可行的组织织机构和管管理机制，最最大限度地地发掘和利利用企业的的潜力和价价值。据调调查资料显显示，约882%的跨跨国公司的的失败是因因为跨文化化管理失败败而导致的的。目前约约有1/33的著名跨跨国公司因因为多元企企业文化管管理不善而而面临内部部关系紧张张的状况。跨文化化企业的经经营管理过过程，既表表现为不同同文化间的的冲突或离离散过程，又又表现为不不同文化间间的

18、交汇或或融合。所所谓“文化冲突突”，是指不不同形态的的文化或者者其文化因因素之间相相互对立、相相互排斥的的过程；所所谓“文化融合合”，则是指指不同形态态的文化或或者变化因因素之间的的相互结合合、相互吸吸收的过程程。文化冲冲突和文化化融合作为为文化交汇汇的两个方方面，之间间有着不可可分割的关关系，在两两种文化交交汇的过程程中总是共共存其中、相相伴而行。因因为异质工工作团队的的现实，使使文化冲突突和离散不不可避免，而而现实利益益与目标的的同向选择择又使文化化融合成为为可能。通通过有效的的跨文化管管理，降低低企业跨国国经营中的的文化冲突突，实现跨跨国公司对对东道国的的经济环境境和文化环环境的双重重适

19、应，使使文化适应应走向经济济融合，已已成为跨国国公司健康康发展的重重要保证。解决组组织跨文化化冲突有三三种方案可可供选择：1、凌凌越所谓凌凌越是指组组织内一种种文化凌驾驾于其他文文化之上而而扮演统治治者的角色色，组织内内的决策及及行为均受受这种文化化支配，而而其他文化化则被压制制。该种方方式的好处处是能够在在短时期内内形成一种种“统一”的组织文文化，但其其缺点是不不利于博采采众长，而而且其他文文化因遭到到压抑而极极易使其成成员产生强强烈的反感感，最终加加剧冲突。2、折折中所谓折折中是指不不同文化间间采取妥协协与退让的的方式，有有意忽略回回避文化差差异，从而而做到求同同存异，以以实现组织织内的和

20、谐谐与稳定，但但这种和谐谐与稳定的的背后往往往潜伏着危危机，只有有当彼此之之间文化差差异很小时时，才适应应采用此法法。3、融融合所谓融融合是指不不同文化间间在承认、重重视彼此间间差异的基基础上，相相互尊重，相相互补充，相相互协调，从从而形成一一种你我合合一的全新新的组织文文化，这种种统一的文文化不仅具具有较强的的稳定性，而而且极具“杂交”优势。近年来来，中国企企业在参与与国际循环环中如何建建立新型的的企业文化化，避免文文化冲突成成为企业管管理所面对对的现实问问题。首先，中中国的三资资企业需要要跨文化管管理。一方方面，建立立在中国境境内的三资资企业的经经营管理必必然要受到到中国大环环境的制约约，

21、它不但但要遵守中中国的有关关法规、制制度，而且且其组织管管理体制必必须与中国国的文化相相适应；另另一方面，三三资企业的的跨文化管管理具有双双向性，其其员工多来来自中国本本土，对来来自国外的的跨国公司司的管理方方式有一个个适应的过过程，中外外双方的沟沟通可能是是多方面的的，多层次次的，不同同管理方式式的融合也也是长期的的。但是，东东西方文化化的不断渗渗透及融合合将促使跨跨国公司的的经营管理理走向多元元化和全球球化。其次次，中国企企业跨国经经营也需要要跨文化管管理。随着着中国企业业在现代化化的基础上上越来越向向国际化方方向发展，企企业也越来来越多地走走向国际市市场。目前前，我国已已在境外1120多

22、个个国家和地地区建立了了企业。通通过跨国投投资实现资资源的有效效配置，充充分而有效效地利用国国际市场，提提高企业的的国际竞争争力，已经经成为中国国经济发展展的一种趋趋势。因此此，中国企企业如何在在异域文化化中实施沟沟通和合作作是当前急急需研究的的课题。对中国国企业而言言，在跨国国经营中实实施跨文化化管理关键键是要做好好以下工作作：识别文文化差异由于文文化冲突是是文化差异异造成的，必必须对文化化差异进行行分析识别别。根据美美国人类学学家爱德华华赫尔的观观点，文化化可以分为为三个范畴畴：正式规规范、非正正式规范和和技术规范范。正式规规范是人的的基本价值值观，判别别是非的标标准，它能能抵抗来自自外部

23、企图图改变它的的强制力量量，因此正正式规范引引起的冲突突往往不易易改变；非非正式规范范是人们的的生活习惯惯和习俗等等，由此引引起的文化化冲突可以以通过较长长时间的文文化交流克克服；技术术规范是指指人们的知知识、技术术、经验等等，它可以以通过人们们技术知识识的学习而而获得，很很容易改变变。由此看看来不同规规范的文化化冲突所造造成的文化化差异和文文化冲突的的程度和类类型是不同同的。跨国国公司管理理者首先要要识别和区区分文化差差异，才能能采取针对对性的措施施。进行跨跨文化培训训跨文化化培训是为为了加强人人们对不同同文化传统统的反应和和适应能力力，促进不不同文化背背景的人之之间的沟通通和理解。跨跨文化

24、培训训的主要内内容有对文文化的认识识、文化敏敏感性训练练、语言学学习、跨文文化沟通及及冲突的处处理、地区区环境模拟拟等。这种种培训的目目的主要有有这样几个个方面：减轻驻驻外经理可可能遇到的的文化冲突突，使之迅迅速适应当当地环境并并发挥正常常作用；促进当当地员工对对公司经营营理念及习习惯做法的的理解；维持组组织内良好好稳定的人人际关系；保持企企业内信息息流的畅通通及决策过过程的效率率；加强团团队协作精精神与公司司的凝聚力力。不仅如如此，跨文文化培训与与其他培训训一样，越越来越多地地被用于留留住企业所所需要的人人力资源。这这是因为公公司花钱或或提供培训训，不仅是是对业绩出出色的员工工的激励，而而且也显示示了公司对对员工长期期发展的诚诚意。建立共共同的经营营观和公司司文化通过识识别文化差差异和进行行跨文化培培训，公司司员工提高高了对文化化的鉴别和和适应能力力。在对文文化共性认认识的基础础上，根据据环境的要要求和公司司战略发展展的原则要要建立起公公司的共同同经营观和和强有力的的公司文化化。这一点点至关重要要，它有利利于减少文文化冲突，使使得每个员员工能够把把自己的思思想与行为为同公司的的经营业务务和宗旨结结合起来，也也使子公司司与母公司司的结合更更为紧密，同同时又能在在国际市场场上建立起起良好的声声誉，增强强跨国公司司的文化变变迁能力。