项目人力资源与沟通管理68688.docx

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1、人力资源与沟通管理第一章 人力力资源管管理引论论人力资源一一词从220世纪纪70年年代才开开始广泛泛使用。美国管理学学权威彼彼得杜拉克克说：“企业或或事业唯唯一的真真正资源源是人。管管理就是是充分开开发人力力资源以以做好工工作。”马克思主义义认为：人是生生产力中中最活跃跃的因素素。人力资源是是“第一资资源”。简述现代代管理重重视人的的因素的的原因？答：现代管管理非常常重视人人的因素素，对人人的管理理已成为为组织管管理的核核心。（1）人力力费用是是大多数数组织提提供产品品或服务务的主要要成本。（2）人力力资源的的优劣直直接影响响到工作作的成绩绩和效果果。（3）管理理是通过过人的活活动达成成组织的

2、的目标，管管理对象象诸要素素和管理理过程诸诸环节，都都需要人人掌握和和推动。所以，一切切管理均均应以发发挥人的的积极性性和创造造性为根根本。任任何一个个组织，若若无有效效的人力力资源管管理，要要实现战战略目标标是根本本不可能能的。人力资源源能够够推动经经济和社社会发展展的体力力和脑力力劳动者者的能力力，即处处于劳动动年龄的的已经和和尚未投投入，直直接、间间接参加加生产和和其他社社会有益益活动的的人的能能力。人力资源包包括数量量与质量两个个方面。劳动人口口一国国或地区区具有劳劳动能力力者的数数量。包包括就业业人口，劳劳动年龄龄人口（我我国男性性16600岁，女女性166555岁），家家务劳动动人

3、口，正正在谋求求职业的的人口等等。人力资源源开发通过过教育、培培训和其其他活动动，提高高组织成成员的工工作能力力和工作作成效使使其满足足组织需需要的管管理活动动。人力资源源开发的的基本内内容有：分析组织织对人员员能力发发展的需需求；为满足这这些需求求而开展展教育、训训练、组组织发展展、提高高工作生生活质量量等活动动。人力资源源的特征征：形成过程程的时代代性；开发对象象的能动动性；使用过程程的时效效性；开发过程程的持续续性；闲置过程程的消耗耗性；组织过程程的社会会性。人力资源源管理根据据组织的的目标、业业务活动动进展情情况和外外部环境境的变化化，采用用科学的的方法，对对组织成成员的思思想、心心理

4、和行行为进行行有效的的管理，包包括成员员个人和和组织内内各团体体的思想想、心理理、行为为的协调调、控制制和管理理，充分分发挥他他们的主主观能动动性，实实现组织织的目标标。人力资源源管理主主要涉及及的问题题：领导艺术术，沟通通，解决决问题办办事能力力，组织织的影响响；对人的信信任，委委托，激激励，教教导，监监督；班子建设设，对话话，冲突突及其解解决同团团体有关关的问题题；业绩评估估，人员员招收，聘聘任，劳劳资关系系，健康康和安全全法规，以以及其他他与人力力资源管管理有关关的问题题。人力资源管管理是随随着企业业管理理理论的发发展而逐逐步形成成的。人力资源管管理形成成于200世纪初初科学管管理在美美

5、国兴起起时期，它它是企业业职工复复利工作作的传统统做法与与泰勒科科学管理理方法相相结合的的产物。科学管理主要要代表人人物是泰泰勒。泰勒科学学管理所所倡导的的理论：倡导劳资资双方“合作”。倡导管理理人员和和工人合合理分摊摊工作和和责任。使用工作作定额原原理。实行有差差别的、有有刺激作作用的计计件工资资制度，鼓鼓励工人人完成较较高的工工作定额额。科学管理提提出的“劳动定定额”、“工时定定额”、“工作流流程图”、“计件工工资制”等一系系列的管管理制度度与方法法奠定了了人事管管理的基基础。行为科学强强调从心心理学、社社会学的的角度研研究管理理问题。行为科学重重视人的因素素，重视视组织中中人与人人之间的

6、的关系，主主张用各各种方法法调动人人的工作作积极性性。行为科学学学派提提出了新的管管理措施施：（1）管理理人员不不能只注注意指挥挥、监督督、计划划、控制制和组织织，而更更应重视视职工之之间的关关系，培培养职工工的归属属感和整整体感；（2）管理理人员不不应只注注意完成成生产任任务，而而还应把把注意力力放在关关心人、满满族人的的需要上上；（3）实行行奖励时时，提倡倡计提奖奖励，而而不主张张个人奖奖励；（4）管理理人员的的职能还还应该增增加联络络职工与与上级管管理者的的内容，提提倡在不不同程度度上让职职工和下下级参与与组织决决策和管管理工作作的研究究与讨论论。行为科学极极大地丰丰富了现现代人事事管理

7、的的内容，表表现为人人事管理理领域的的扩大。除除了对工工作人员员的选用用、迁调调、待遇遇、考核核、退休休等进行行研究之之外，还还注意对对人的动动机、行行为目的的加以研研究，力力求了解解工作人人员的心心理，激激发他们们的工作作意愿，充充分发挥挥他们的的潜力。行为科学使使人事由由静态逐渐渐发展为为动态管管理。人事部门的的正式出出现大致致在200世纪220年代代。人事管理理与人力力资源管管理的差差别：（1）人力力资源开开发与管管理的视视野更宽宽阔；（2）人力力资源开开发与管管理内容容更为丰丰富；（3）人力力资源开开发与管管理更加加注重开开发人的的潜在才才能；（4）人力力资源管管理更具具有系统统性。人

8、力资源源管理与与人事管管理的差差异比较较：（1）两者者的管理理视角不不同：人人事管理理视人为为成本，而而人力资资源管理理视人为为资源；（2）两者者的管理理活动不不同：人人事管理理多为被被动反应应，而人人力资源源管理多多为主动动开发；（3）两者者的管理理内容不不同：人人事管理理的内容容简单，而而人力资资源管理理的内容容丰富；（4）两者者的管理理地位不不同：人人事管理理处于执执行层，而而人力资资源管理理处于决决策层；（5）两者者的部门门性质不不同：人人事管理理为非生生产与效效益部门门；而人人力资源源管理则则居于生生产与效效益部门门。人力资源管管理模型型一般有有四部分分：人力力资源的的外部环环境、人

9、人力资源源的内部部环境、人人力资源源管理活活动和人人力资源源管理的的结果。影响人力资资源管理理活动进进展和效效果的外外在因素素主要有有：政治治、经济济、劳动动力市场场、科学学技术、社社会文化化。文化在一定定历史条条件下通通过社会会实践所所形成的的，并为为组织成成员所接接受的共共同意识识、价值值观、道道德、行行为规范范和准则则的总和和。人力资源管管理内部部环境包包含两个个层次：（1）组组织整体体战略与与组织结结构；（22）具体体的人力力资源管管理活动动的主体体和因素素。人力资源管管理面对对的组织织内部因因素主要要有：工工作性质质、工作作团体、领领导者与与监督者者、员工工、人事事政策、组组织文化化

10、（企业业文化）。组织文化具具有的六六项功能能：导向向、规范范、约束束、凝聚聚、融合合和时代代性。人力资源管管理活动动主要包包括：人人力资源源规划、工工作分析析、个体体差异分分析、招招聘与选选拔、培培训与开开发、绩绩效考核核、激励励与报酬酬、沟通通与交往往。人力资源源规划的的主要内内容有：（1）确保保组织和和部门在在需要的的时间和和岗位上上获得所所需的合合格人员员；（2）在组组织目标标和个人人目标最最大一致致的情况况下使人人力资源源的供给给和需求求达到平平衡；（3）分析析组织在在环境变变化时的的人力资资源需求求，并制制定必要要的政策策和措施施加以满满足。工作分析的的目的是是确保人人与工作作之间实

11、实现最佳佳匹配。其其主要内内容有写写出工作作描述和和工作要要求。个体差异源源于个人人品质。人力资源开开发可分分为三个个层次：员工培培训、员员工教育育、员工工发展。从从工作和和学习的的时间安安排上，人人力资源源又可分分为：在在职培训训、轮职职培训、脱脱产培训训。组织人力资资源管理理的结果果从两个个方面来来衡量：一是员员工绩效效；二是是组织绩绩效。人力资源管管理是项项目管理理的核心心。对项目而言言，人力力资源就就是所有有同项目目有关的的人的能能力。项目人力资资源包括括项目发发起方、项项目业主主、项目目建成投投产后的的经营管管理者、项项目产品品的用户户或服务务的接受受者、项项目资金金投入者者、咨询询

12、设计公公司、承承建商、供供应商、项项目所在在地及其其周围地地区受项项目影响响的民众众、项目目管理班班子成员员等的能能力。项目人力力资源管管理根据项项目的目目标、项项目活动动进展情情况和外外部环境境的变化化，采用用科学的的方法，对对项目班班子成员员的思想想、心理理和行为为进行有有效的管管理，充充分发挥挥他们的的主管能能动性，实实现项目目的目标标。项目人力资资源管理理不是人事事管理，它属于项目经理的职责。项目人力力资源管管理有三三个相互互联系的的主要方方面：（1）组织织规划；（2）招收收人员，建建立项目目班子；（3）项目目班子建建设。中国人力力资源的的特点：（1）人口口众多；中国正处处在劳动动力迅

13、速速增长和和抚养系系数较低低的时期期；年轻劳动动力数量量达到顶顶峰；中国已经经有了一一支门类类较全、数数量可观观的专业业人才队队伍。（2）劳动动年龄人人口增长长快；中国实际际就业人人口基数数大，增增长快；中国劳动动年龄人人口增长长超过总总人口增增长，潜潜在劳动动人口供供给超过过实际需需求，形形成持久久的就业业压力。（3）文化化水平低低、素质质差文盲、半半文盲人人口多；就业人口口文化程程度低，且且各行业业之间相相差悬殊殊。完善人力力资源管管理模式式应着重重注意的的问题：（1）把完完善用工工制度和和塑造新新型的劳劳动关系系结合起起来；（2）合同同制和终终身制各各有利弊弊，应综综合其所所长，选选取适

14、合合本国的的人力资资源管理理模式；（3）完善善组织绩绩效评价价体系，把把职工能能力及成成果的定定性考查查与定量量考核结结合起来来；（4）先培培训后就就业与培培训终身身化相结结合；（5）社会会保险基基本项目目的社会会化与组组织承办办其他项项目相结结合；（6）解决决好人力力资源方方面的若若干重大大问题。第二章 项目目组织与与规划项目活动是是否能有有效地开开展，在在很大程程度上取取决于项项目班子子的组织织方式和和结构。组织是为了了达到某某些特定定目标，由由分工与与合作及及不同层层次的权权力和责责任制度度而构成成的人群群。该定定义包含含三层意意思：（1）组织织必须具具有目标标；（2）没有有分工与与合作

15、也也不能称称为组织织；（3）组织织要有不不同层次次的权力力与责任任制度。项目组织织就是是为了完完成项目目，科研研项目、救救援项目目、建设项项目等而而建立的的组织，一一般叫项项目班子子、项目目管理班班子、项项目组等等项目组织的的具体职职责、组组织结构构、人员员构成和和人数配配备等因因项目性性质、复复杂程度度、规模模大小和和持续时时间长短短而异。项目组织的的一般职职责是项项目规划划、组织织、指挥挥、协调调和控制制。项目目组织要要对项目目的范围围、费用用、时间间、质量量、采购购、风险险、人力力资源和和沟通等等多方面面进行管管理。项目组织织的特征征：（1）项目目组织具有有临时性性；（2）重视视效率和和

16、利润；（3）讲求求专业化化；（4）注重重协调；（5）注重重权威和和统一指指挥；（6）强调调技术；（7）建立立组织内内市场。项目组织织规划就是是把项目目组织的的目标任任务分解解为角色色，再把把角色综综合为部部门，由由多部门门组成垂垂直权力力系统和和水平分分工协作作系统的的一个整整体结构构。项目组织织规划的的原则：（1）目的的性原则则；（2）经济济原则；（3）层级级原则；（4）管理理跨度的的原则；（5）责权权利一致致原则；（6）业务务系统化化原则；（7）弹性性和流动动原则；（8）项目目组织与与母体组组织一体体化原则则。管理跨度亦称称管理幅幅度，是是指一个个主管人人员直接接管理的的下属人人数。跨度大

17、小与与分层多多少有关关。美国管理学学家戴尔尔认为：管理跨跨度的中中位数是是67人之间间。组织理论论关于于组织（如企业、事业单位、政府、项目班子或社会团体等）应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见结和方法的全体。综合组织理理论和模模式的发发展历史史，组织织理论大大体可分分为三个个时期：传统组组织理论论、行为为科学组组织理论论、现代代组织理理论。传统的组织织理论最最早可追追溯到亚亚当斯密。传统的组组织理论论侧重于于静态组组织的研研究，重重视组织织效率的的协调。其其主要论论点有：（1）组织织是分工工体系；（2）组织织是权责责分配体体系；（3）组织织是层级级体系；（4）组织织是规章章制度体体系；（

18、5）组织织是协调调体系；（6）组织织是目标标的体系系。在传统组织织理论盛盛行期，组组织结构构如下：直线制制；职能制制；直线参参谋制；直线职职能参谋谋制。行为科学学组织理理论盛行行于200世纪330年代代至500年代。行为科学学组织理理论的主主要论点点：（1）组织织是心理理与平衡衡系统；（2）组织织是影响响力系统统；（3）组织织是沟通通系统；（4）组织织是成员员个性综综合系统统；（5）组织织是人机机配合系系统；（6）组织织之中有有非正式式团体存存在。卡斯特和和罗森茨茨韦克（美美国）的的系统权权变理论论的主要要观点：（1）组织织是社会会系统的的一部分分组织织与社会会环境各各部分之之间相互互依赖和和

19、相互影影响。（2）组织织本身也也是一种种系统组织织与社会会环境所所构成的的系统是是一个较较大的系系统。（3）组织织是维持持适应的的系统组织织不但要要同外界界社会环环境之间间维持高高度适应应关系，也也要与内内部各个个部分之之间保持持高度的的适应。明茨伯格格（加拿拿大）的的结构设设计理论论的主要要观点：（1）任何何一个人人类社会会组织都都是一些些基本的的人类群群体组成成的。人类群体包包括：战战略最高高决策层层、中间间层、操操作骨干干、技术术层、后后勤人员员。（2）组织织中的的的人类群群体中的的五种人人，谁占占主导地地位，谁谁对组织织生存与与发展有有着最大大的影响响力，谁谁就对该该组织的的组织设设计

20、具有有最大的的影响力力。根据五种种人在组组织中的的地位和和作用以以及对组组织运行行实际影影响力的的大小，组组织结构构可分为为五种不不同的类类型：简单型型，机械行行政型，专业行政型，分部型，特别委员会。詹姆斯钱普彼彼和迈尔尔克哈默的的组织再再造理论论的主要要观点：（1）组织织或公司司再造的的含义：“组织或或公司的的再造指指对组织织或公司司的业务务流程从从根本上上重新考考虑和彻彻底的重重新设计计，以求求在成本本、快速速而高质质量的服服务等当当代各项项绩效考考核的关关键指标标上取得得显著的的改善”。（2）组织织或公司司的再造造被认为为是继220世纪纪50年年代的财财务管理理、700年代的的战略计计划

21、管理理和800年代的的全面质质量管理理之后的的又一场场革命。（3）组织织或公司司再造要要借助于于现代信信息技术术，特别别要利用用数据库库和电讯讯网络。（4）要选选择好“组织或或公司再再造”的时机机和再造造流程。组织规划划的依据据：（1）项目目同其他他组织的的联系；（2）对项项目管理理人员的的要求（包包括：性性别、年年龄、品品德、性性格、经经历、专专业技术术水平、工工作能力力、责任任心、何何时需要要、需要要多长时时间等。）；（3）限制制和制约约组织规规划的各各方面情情况。在项目班班子母体体组织日日常工作作或其他他项目人人力紧张张时特别别需要注注意：何何时需要要、需要要多长时时间。项目母体体组织的

22、的组织结结构常常常决定项项目管理理班子能能够有多多大的权权限。项目组织织规划是是否已经经完成，应应当有形形成文字字的成果果，作为为项目人人力资源源管理的的根据。需需要交付付的成果果主要有有：（1）角色色和责任任分派结结果；（2）人员员配备计计划；（3）组织织结构图图；（4）文字字说明。项目的角色色和责任任必须落落实到人人。项目目管理的的角色和和责任大大多分派派给实际际担当项项目工作作的内部部人力资资源，即即项目班班子成员员。不应应当设虚虚名、虚虚职。团体由两个个或两个个以上组组成的人人群。团团体是介介于组织织与个人人之间，由由共同目目标或感感情联系系在一起起的人群群。团体与组织织的区别别：（1

23、）组织织强调的的是一定定的职权权分工和和合作，而而团体强强调心理理上的联联系和作作用。（2）从团团体的作作用上看看，它强强调各成成员相互互依赖，在在心理上上彼此意意识到对对方的存存在；各各成员间间在行为为上相互互作用，彼彼此影响响，有明明显的认认同感，对对团体有有归属感感。（3）团体体不一定定是组织织，组织织也不一一定是团团体。但但一般讲讲来，组组织是由由团体构构成的。按照组成方方式，团团体可以以分成自自然团体体（非正正式团体体）和组组织团体体（正式式团体）。团体是由人人组成的的，因此此其行为为必然具具有社会会性，有有意识、有有目的。构成团体体要具备备的条件件：（1）各成成员具有有共同目目标与

24、利利益；（2）各成成员间在在行为上上相互作作用，彼彼此影响响；（3）团体体要满足足各成员员的归属属感；（4）团体体成员之之间需要要有工作作、信息息、思想想上的交交流；（5）团体体成员之之间需要要有感情情交流等等。团体的作作用：（1）团体体不是简简单个体体的相加加，而是是将个体体力量汇汇合成新新的力量量。（2）完成成组织赋赋予的任任务。（3）团体体对成员员产生影影响。（自自然团体体对成员员的影响响主要是是潜移默默化；组组织团体体对成员员的影响响主要是是灌输。）（4）团体体可满足足成员心心理需要要。团体结构构团体体由哪些些成员以以何种方方式组成成，即组组成团体体的成分分和组成成方式。团团体的结结构

25、是由由团体目目标和任任务决定定的。所谓同质团体体成员在在能力、性性格、年年龄、知知识等各各方面都都比较接接近。所谓异质团体体成员在在能力、性性格、年年龄、知知识等各各方面都都迥然不不同。研究表明：在完成成简单任任务时，同同质结构构团体效效率较高高，而在在完成复复杂任务务时，异异质结构构团体有有较高的的效率。组织基层业业务班组组最好具具有同质质结构，而而领导班班子成员员中最好好具有异异质结构构。按同质和异异质分析析团体是是对团体体静止状状态的分分析，即即静态分分析。团体结构有有多个维维度，即即权力、沟沟通和个个人角色色。团体结构构至少在在以下两两个方面面影响士士气：（1）团体体成员对对组织目目标

26、的认认同程度度如何；（2）成员员对实现现目标的的信心和和把握程程度如何何。施工项目经经理部的的团体结结构：（1）“一一长一师师四大员员”模式（2）“一一长四师师五部门门”模式（实实行一职职多岗）（3）委员员会（全全体职工工参与，委委员会由由711人人组成）整个组织影影响士气气的因素素主要有有：（1）个人人、团体体和组织织三者目目标的一一致性；（2）团体体内部的的团结和和谐；（3）合理理的报酬酬和正当当要求的的满足；（4）公平平与民主主的管理理。提高团体体的有效效性的主主要措施施：（1）团体体大小；（2）团体体成员；（3）沟通通；（4）沟通通途径；（沟通通方式有有：链式式、轮式式、圆式式、全渠渠

27、道式。）（5）各方方之间互互相促进进；（6）领导导者；（7）团体体动机；（8）工作作生活质质量。德国心理学学家勒温温提出团体体动力论论。团体动力学学认为：团体与与其成员员间的相相互影响响即构成成了团体体行为的的动力。勒温提出个体体行为效效果公式式：Bf（PP.E）其其中，BB表示个个体行为为的方向向和强度度，P表表示个体体的内部部条件，EE表示所所处的外外部环境境，f表表示个体体行为的的方向和和强度由由个体内内部条件件与所处处的外部部环境决决定。影响团体体行为的的因素：（1）团体体因素团体背景景；团体参与与形式；团体意见见沟通形形式；团体凝聚聚力；团体气氛氛；团体标准准；（团团体标准准团体体自

28、行制制定的行行为准则则，它影影响团体体的士气气和生产产率。团团体标准准有正式式和非正正式）团体程序序；（团团体程序序所有有团体都都按某种种程序行行动。）团体目标标；团体领导导者行为为。（2）组织织环境决定团体体的设立立、规模模和结构构；确定团体体的目标标和任务务；提供团体体活动和和实现目目标、任任务的条条件；对团体监监督和管管理。（3）团体体环境具体工作作环节的的影响；（具体体工作环环节的影影响同一组组织内其其他团体体的工作作好坏对对本团体体的影响响。此种种影响普普遍存在在，特别别是在组组合作业业和流水水作业。）团体攀比比心理的的影响；参照团体体。团体凝聚聚力团体对对成员的的吸引力力，成员员对

29、团体体的向心心力，以以及团体体成员之之间的相相互吸引引。团体对成员员的吸引引力是多多种因素素的结合合：（1）成员员与成员员之间的的吸引力力。（2）团体体活动对对成员的的吸引力力。（3）团体体对满足足成员个个人需要要的吸引引力。影响团体体凝聚力力的因素素：（1）信息息沟通状状况；（2）团体体的目标标结构；（3）团体体规范的的性质；（4）团体体规模的的大小；（5）团体体的领导导方式；（6）团体体的地位位；（7）团体体与外部部的关系系；（8）成员员的个性性特征。凝聚力与生生产率之之间的关关系取决决于团体体的态度度同组织织目标接接近的程程度。第三章 项目目经理项目经理理的作用用及地位位：项目经理在在项

30、目管管理中处处于中心心地位，起起着决定定性作用用。其主主要作用用是科学学地组织织项目、编编制最优优项目计计划和有有效地控控制项目目。（1）履行行合同；项目经理是是组织的的代表，对对项目管管理目标标的实现现承担全全部责任任，即履履行合同同、执行行合同条条款、处处理合同同纠纷。（2）组织织；项目经理是是项目责责、权、利利的主体体，是项项目的组组织者。（3）桥梁梁和纽带带；项目经理位位于项目目各方的的核心地地位，是是各种信信息的集集散中心心。（4）反馈馈和控制制。项目经理理的任务务：（1）组织织项目经理组组织工作作的核心心就是组组织精干干的项目目管理班班子，确确定其组组成结构构、配备备人员、制制定规

31、章章制度、明明确岗位位职责，建建立项目目内部、外外部的沟沟通渠道道等。这这一任务务的成功功标准是是项目班班子能够够高效率率运转和和能够实实现有效效的领导导。（2）目标标管理项目经理根根本任务务就是确确保项目目一次性性成功，实实现项目目有关各各方的各各项目标标。这一一任务的的成功标标准是可可实现的的目标管管理和可可控制的的优化计计划。（3）决策策项目经理是是项目班班子的最最高决策策者。需要项目经经理作出出的决策策有两种种：项目在在实施过过程中，各各阶段所所涉及的的不同问问题的决决策；在组织织过程中中发现的的，即矛矛盾决策策。这一任务成成功标准准是决策策后是否否调动了了各方面面的积极极性，能能否保

32、证证项目目目标的实实现。（4）协调调（5）信息息管理（6）资金金（7）项目目经理的的内部职职责项目经理理的内部部职责：向有关人人员解释释和说明明项目文文件；落实材料料、设备备的供应应渠道；协调项目目各结合合部之间间的关系系；建立畅通通的沟通通渠道及及指挥系系统；预见问题题、处理理矛盾；有效监督督、及时时检查；组织好关关键性的的会议。项目经理理的责任任：（1）科学学的组织织和协调调；（2）制定定周密项项目计划划；（3）有效效地控制制费用、进进度和质质量；（4）合同同和信息息管理；（5）争取取项目所所需资源源；（在在确定项项目所需需资源时时，应详详细、具具体、理理由充分分。）（6）汇报报无法解解决

33、的困困难；（7）项目目班子建建设。项目经理理的权限限：（一一定的权权限是确确保项目目经理承承担相应应责任的的先决条条件，也也是项目目管理取取得成功功的保证证。）（1）用人人权；（2）财权权；（3）进度度计划权权；（4）技术术质量决决定权；（5）物资资采购权权。项目经理理的工作作特点：（1）专业业性强；（2）负担担重；（3）及时时决策和和应变；（4）挑战战性和创创造性；（5）要处处理多种种信息。项目经理理应具备备的素质质：（1）德；（高尚尚品德和和奉献精精神）（2）识；（思维维敏捷的的见识和和改革现现状的胆胆识）（3）能；（组织织才能和和管理能能力）（4）知（知知识水平平和知识识结构）（5）体（

34、强强健身体体和充沛沛精力）在选择项目目经理时时，应坚坚持三个个基本点点：（1）选择择方式必必须有利利于选聘聘适合的的人；（2）选拔拔程序合合理，要要择优聘聘用；（3）必须须进行评评估。培训项目经经理，首首先是现现代项目目管理知知识，其其次是项项目管理理技术。培培训方法法可以是是讲课、经经验交流流、案例例剖析、模模拟训练练等。项目成败与与项目经经理有着着密切的的关系。成功的项项目大多多具有以以下特点点：（1）项目目经理内内行；（2）有明明确的项项目计划划，并能能及时公公布；（3）项目目管理班班子始终终很稳定定，中间间很少变变动；（4）项目目管理班班子团结结一致，上上下积极极性高，敢敢于为工工作争

35、论论，并能能很快取取得一致致；（5）项目目经理抓抓全面工工作，而而不是偏偏执于某某一方面面；（6）项目目任务一一旦有变变化，项项目经理理能够迅迅速采取取相应措措施并把把变动控控制在最最低限度度内；（7）项目目经理能能预见隐隐患，并并能采取取防范措措施；（8）进度度计划和和预算切切实可行行，留有有余地；（9）及时时召开关关键性会会议，卓卓有成效效；（10）信信息工作作及时、准准确、全全面、利利用率高高；（11）项项目经理理参与关关键性决决策，抓抓住关键键性问题题，采取取关键性性措施，深深入关键键性的地地方。在成功原因因中，最最重要的的有两条条：项目目经理内内行，项项目目标标能够有有效地协协调、控

36、控制、实实现。失败的项项目大多多是以下下原因造造成的：（1）项目目经理外外行，不不懂技术术，缺乏乏经验；（2）项目目管理班班子关键键人物调调动频繁繁；（3）项目目管理班班子没有有应有的的权力；（4）进度度计划和和预算的的目标定定得过高高；（5）项目目失去控控制，经经常发生生变动；（6）关键键性文件件颁布不不及时，甚甚至有错错误；（7）项目目缺乏计计划性，项项目经理理只是被被动应付付；（8）项目目经理没没有全局局观念，把把注意力力过多地地放在自自己熟悉悉、喜欢欢的部门门或单位位。失败的原因因中，最最重要的的有两条条：项目目经理外外行，在在项目管管理中只只是被动动地应付付。成功的领导导是领导导者、

37、被被领导者者和领导导局面三三者共同同决定的的。领导导欲获得得成功，必必须考虑虑这三个个因素。领导者在决决定采取取哪一种种领导模模式时，应应考虑领领导者自自己以下下几个方方面：（1）领导导者对下下级的信信任程度度；（2）领导导者的权权威；（3）领导导者的注注意重点点；（4）领导导者能力力和习惯惯。领导者如果果希望自自己的领领导成功功，那么么就必须须深入了了解下级级人员：（1）下级级人员独独立性要要求的强强弱；（2）下级级人员参参与决策策的愿望望和兴趣趣；（3）下级级人员对对项目目目标的理理解程度度；（4）下级级人员决决策能力力。领导局面主主要指以以下几个个方面：（1）项目目管理班班子的规规模大小

38、小和地理理分布；（2）成员员工作效效率和人人际关系系；（3）问题题的性质质特点；（4）决策策的紧迫迫程度。领导模式式的类型型：（1）按控控制权力力分：集集权型、分分权型、均均权型。（2）按决决策权力力分：专专断型、民民主型、自自由型。（3）按领领导重心心分：以以事为中中心、以以人为中中心、人人事并重重式。（4）按领领导态度度分：体体谅型、严严厉型。第四章 项目目班子建建设项目班子子能否有有效地开开展项目目管理活活动，主主要体现现在五个个方面：（1）项目目班子成成员目的的和目标标清楚；（2）能正正确、清清楚理解解相互间间的关系系；（3）有凝凝聚力；（4）相互互信任；（5）对班班子能力力的自信信。

39、凝聚力成员员在班子子内的团团结与吸吸引力、向向心力；也是维维持班子子正常运运转的所所有成员员之间的的相互吸吸引力。影响班子子凝聚力力的因素素有：（1）成员员的共性性：共同同利益，共共同目标标。（2）班子子规模大大小。（3）信息息交流畅畅通可以以提高班班子的凝凝聚力。（4）领导导有要求求，工作作有压力力，可以以增强班班子的凝凝聚力。项目班子凝凝聚力的的大小取取决于班班子内部部每个成成员能获获得个人人需要满满足的程程度。个个人需求求包括价值值及自身身利益两两个方面面。任何一个项项目班子子从组建建到项目目终止，通通常经过过五个阶阶段。即即：形成成、磨合合、规范范、步入入正轨和和解体。项目班子子的建设

40、设活动：（1）开展展项目班班子建设设活动；（2）运用用一般管管理技巧巧；（3）建立立合理的的奖励和和表彰制制度；（4）进行行培训。项目班子建建设的活活动，中中心是做做人的思思想工作作，涉及及人的理理想、抱抱负、品品德和情情操。奖励和表彰彰制度一一定要适适合项目目班子自自己的具具体情况况。项目管理班班子的有有效性，不不仅取决决于班子子成员个个人能力力的大小小，还取取决于成成员的工工作热情情和积极极性，他他们个人人需要满满足的程程度及激激励做法法。需要个个体缺乏乏某种东东西时产产生的一一种主观观状态，是是客观需需要的反反映。按需要的起起源，可可以分为为自然性性需要和和社会性性需要。按需要的对对象不

41、同同，可以以分为物物质需要要和精神神需要。动机促促使人从从事某种种活动，指指引活动动满足一一定需要要的意图图、愿望望和信念念等。动动机是行行为的直直接原因因。需要是人积积极性的的基础和和根源，动动机是促促使人行行为的直直接原因因。激励激激发人的的行为动动机，调调动人的的积极性性，促使使人有效效地完成成行为目目标。（内内在激励励和外在在激励）需要层次次理论美国国心理学学家马洛洛斯（1）生理理需要；（2）安全全需要；（3）社交交需要；（4）尊重重需要；（5）自我我实现需需要。双因素理理论美国心心理学家家赫茨伯伯格（1）保健健因素；（2）激励励因素。双因素理理论与需需要层次次理论的的异同：（1）两者

42、者之间的的相似之之处：双双因素理理论的保保健因素素大致相相当于需需要层次次理论的的生理需需要、安安全的需需要、社社交的需需要等较较低层次次的需要要，而激激励因素素则大致致相当于于尊重的的需要，自自我实现现的需要要等高层层次需要要。（2）两者者之间的的不同之之处：马马洛斯的的需要层层次理论论指出了了行为与与需要的的关系，而而双因素素理论则则指出了了“诱因”（需要要的目标标）与需需要的关关系。前前者是针针对需要要和动机机而言，后后者是针针对满足足需要的的目标而而说的。早期的激励励理论，主主要是侧侧重于满满足生理理方面的的需要。如如：（1）泰罗罗：计件件工资制制以金金钱作为为激励手手段。（2）梅约约

43、：人群群关系以改改善主管管与员工工的关系系作为激激励手段段。（3）马洛洛斯：需需要层次次以满满足从生生理需要要自我我实现的的需要作作为激励励手段。目标导向向理论行为科学家家认为，人人们的行行为可分分为三类类：（1）目标标导向行行为（行行动）；（2）目标标行为（行行动）；（3）间接接行为。目标导向向行动与与目标行行动，各各自对需需要（动动机）强强度有着着不同的的影响力力：（1）对目目标导向向行动来来说，需需要强度度会随着着这种行行动的进进行而增增强，越越接近目目标，动动机强度度越强。直直到达成成目标或或遭到挫挫折停止止。（2）目标标行动则则不一样样，当目目标行动动开始后后，需要要强度就就有减低低

44、的趋势势。期望理论论美国国心理学学家弗鲁鲁姆期望理论公公式：激激发力量量效价价期望激发力量调动动一个人人的积极极性、激激发人内内部潜力力的强度度。效价达达到目标标对于满满足个人人需要的的价值。期望根根据一个个人的经经验判断断一定的的行为能能够导致致某种结结果和满满足需要要的概率率。根据人的期期望模式式，为了了有效地地激发员员工的生生产动机机，必须须正确处处理好三三个关系系：（1）努力力与成绩绩的关系系；（2）成绩绩与激励励的关系系；（3）激励励与满足足个人需需要的关关系。波特尔罗勒尔尔激励理理论这一理论是是以期望望理论为为基础的的。它说说明了：先有激激励，激激励导致致努力，努努力又导导致绩效效

45、。在此此，很重重要的一一点：激激励本身身并不直直接导致致绩效，而而是通过过努力才才到达绩绩效。根据绩效进进行奖惩惩，奖酬酬公平与与否又影影响满足足程度。人虽然承担担了工作作，有了了责任，但但压力不不够，就就无所谓谓努力不不努力，就就不会有有好成绩绩。相反反，压力力过大也也会影响响工作成成绩。激励的方式式主要有有两种：（1）外在在激励方方式。包包括福利利、晋升升、授衔衔、表扬扬、认可可等。（2）内在在激励方方式。包包括学习习新知识识和新技技能、责责任感、光光荣感等等。从项目管管理的角角度看，经经常采用用的有以以下三种种基本激激励方式式：（1）实行行“参与制制”。（2）激发发责任心心。（3）鼓励励建议。激励措施施：（1）改变变管理思思想和方方式。（2）改进进工作设设计。（3）增进进相互交交往。（4）转变变班子成成员行为为。第五章 项目目沟通管管理概述述项目沟通管管理就是是要保证证项目信信息及时时、正确确地提取取、收集集、传播播、存储储以及最最终进行行处置，保保证项目目班子内内部的信信息畅通通。沟通就是信信息的交交流。项目实施过过程中，信信息沟通通主要是是人际沟