试谈绩效管理中直线管理者的五种角色29325.docx

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1、./绩效管理中中直线管理理者的五种种角色文/赵日磊磊绩效管理是是的核心，在在人力资源源管理中起起着举足轻轻重的作用用，这已经经是业界的的一个共识识。但另一一方面，绩绩效管理又又是管理者者比较不愿愿意做的工工作，许多多管理者对对绩效采取取回避甚至至是厌烦的的态度。这种现状使使得我国的的绩效管理理始终处于于一个较低低的层面，绩绩效管理的的作用没有有完全发挥挥出来，给给人“鸡肋肋”的感觉觉，食之无无味，弃之之可惜。而造成这种种局面的一一个很大的的原因就是是绩效管理理实施的主主体直直线管理者者没有很好好地认识自自己在绩效效管理中所所扮演的角角色，没有有能够处理理好管理与与绩效管理理的关系，导导致了执行

2、行不力，使使得绩效管管理的体系系、政策、方方案、流程程不能很好好地落地，不不能得到有有效的落实实。在绩效管理理中，直线线管理者才才是实施的的主体，起起着桥梁的的作用，向向上对公司司的绩效管管理体系负负责，向下下对下属员员工的绩效效提高负责责。如果直线管管理者不能能转变观念念，不能很很好地理解解和执行，再再好的绩效效管理体系系，再好的的绩效政策策都只能是是水中花，镜镜中月，只只能与“鸡鸡肋”无异异。所以，在实实施绩效管管理之前，人人力资源部部首先要团团结直线管管理者这个个主体，统统一他们的的思想，使使之真正发发挥绩效管管理者的角角色作用，承承担自己应应该承担的的责任，做做自己应该该做的工作作，让

3、直线线管理者真真正动起来来。只有直线管管理者真正正按自己的的职责分工工真正动起起来了，绩绩效管理才才能按预想想的方向前前进，才能能真正实现现落地，得得到有效实实施。那么，绩效效管理中，直直线管理者者应该扮演演哪几个角角色，做好好那些工作作？笔者以为为，在绩效效管理中，直直线管理者者主要有以以下五种角角色：1、合合作伙伴；2、辅导导员；3、记记录员；44、公证员员；5、诊诊断专家一、绩效合合作伙伴管理者与员员工的绩效效合作伙伴伴关系是绩绩效管理的的一个创新新，也是一一个亮点，它它将管理者者与员工的的关系统一一到绩效上上来。管理理者与员工工建立良好好的绩效合合作伙伴关关系，有助助于双方达达成一致的

4、的。从根本上来来讲，在绩绩效的问题题上管理者者与员工的的目标是一一致的，管管理者的工工作通过员员工完成，管管理者的绩绩效则通过过员工的绩绩效体现，所所以，员工工绩效的提提高即是管管理者绩效效的提高，员员工的进步步即是管理理者的进步步。员工的的绩效使管管理者与员员工真正站站到了同一一条船上，风风险共担，利利益共享，共共同进步，共共同发展。鉴于这个前前提，管理理者就有责责任、有义义务与员工工就工作任任务、绩效效目标等前前瞻性的问问题进行提提前的沟通通，在双方方充分理解解和认同公公司远景规规划与战略略目标的基基础上，对对公司的年年度经营目目标进行分分解，结合合员工的职职位说明书书与工作特特点，共同同

5、制定员工工的年度绩绩效目标。在这里，帮帮助员工，与与员工一起起为其制定定绩效目标标已不再是是管理者一一份额外的的负担，也也不是浪费费时间的活活动，而是是管理者的的自愿，因因为管理者者与员工是是绩效合作作伙伴，为为员工制定定绩效目标标的同时就就是管理者者为自己制制定绩效目目标，对员员工负责，同同时就是管管理者对自自己负责。通常，管理理者与员工工应就如下下问题达成成一致：1、员工应应该做什么么工作？2、工作应应该完成得得多好？3、为什么么做这些工工作？4、什么时时候应该完完成这些工工作？5、为完成成这些工作作，员工要要得到哪些些支持，需需要提高哪哪些知识、技技能，得到到什么样的的培训？6、管理者者

6、能为员工工提供什么么样的支持持与帮助，需需要为员工工扫清哪些些障碍？通过这些工工作，管理理者与员工工达成一致致目标，更更加便于员员工有的放放矢地工作作，更加便便于管理者者对员工进进行管理。这这为后续的的绩效管理理开了一个个好头，可可能开始有有一点麻烦烦，但万事事开头难，好好的开始是是成功的一一半，绩效效目标的制制定是一个个良好的开开端。二、辅导员员绩效目标制制定以后，管管理者要做做的工作就就是如何帮帮助员工实实现目标的的问题。在员工实现现目标的过过程中，管管理者应做做好辅导员员，与员工工保持及时时、真诚、具具体、有针针对性的绩绩效沟通，持持续不断地地辅导员工工提升业绩绩水平。业业绩辅导的的过程

7、就是是管理者对对员工进行行绩效管理理的过程，在在这个过程程中，绩效效沟通是至至关重要的的。绩效目标往往往略高于于员工的实实际能力，员员工需要跳跳一跳才能能够得着，所所以难免在在实现的过过程中遇到到困难，出出现障碍和和挫折。另另外，由于于市场环境境的千变万万化，企业业的经营方方针、经营营策略也会会出现不可可预料的调调整，随之之变化的是是员工绩效效目标的调调整。所有有的这些都都需要管理理者与员工工共同完成成，由管理理者帮助员员工改进业业绩，提高高知识能力力水平。这个时候，管管理者就要要发挥自己己的作用和和影响力，努努力帮助员员工排除障障碍，提供供帮助，与与员工做好好沟通，不不断辅导员员工改进和和提

8、高业绩绩，帮助员员工获得完完成工作所所必须的知知识、经验验和技能，使使绩效目标标朝积极的的方向发展展。沟通包括正正面的沟通通和负面的的沟通。在员工表现现优秀的时时候给予及及时的表扬扬和鼓励，以以扩大正面面行为所带带来的积极极影响，强强化员工的的积极表现现，给员工工一个认可可工作的机机会。在员工表现现不佳，没没有完成工工作的时候候，也应及及时真诚地地予以指出出，以提醒醒员工进行行改正和调调整。这个个时候，管管理者不能能假设员工工自己知道道而一味姑姑息，一味味不管不问问，不管不不问的最终终结果只能能是害了员员工，对员员工绩效的的提高和职职业生涯的的发展也无无益。需要注意的的是，沟通通不是仅仅仅在开

9、始，也也不是仅仅仅在结束，而而是贯穿于于绩效管理理过程的整整个始终，需需要持续不不断地进行行。因此，业绩绩的辅导也也是贯穿整整个绩效目目标达成的的始终。这这对管理者者来说，可可能是一个个挑战，可可能不太愿愿意做，但但习惯成自自然。笔者者认为，帮帮助下属改改进业绩应应是现代管管理者的一一个必备的的修养，一一个职业的的道德，当当然它更是是一种责任任，一个优优秀的管理理者首先是是一个负责责任的人。所所以，作为为一个管理理者应该坚坚持承担员员工绩效辅辅导员的角角色。三、记录员员绩效管理的的一个很重重要的原则则就是“没没有意外”（NNo Suurpriise），即即在进行的的时候，管管理者与员员工不应该

10、该对一些问问题的看法法和判断出出现意外。一一切都应是是顺理成章章的，管理理者与员工工对绩效考考核结果的的看法应该该是一致的的。然而，这这一原则并并不是在所所有企业都都能顺利实实现的，它它需要一个个良好的数数据基础。与员工因绩绩效考核结结果而发生生争吵是令令管理者比比较头疼的的一个问题题，也是许许多管理者者回避绩效效结果，回回避考核与与反馈的一一个重要原原因。为什什么会出现现争吵？恐恐怕缺乏有有说服力的的真凭实据据是导致这这个问题的的最主要原原因所在。试试问，不做做绩效记录录，有哪一一个管理者者可以清楚楚说出一个个员工一年年总共缺勤勤多少次，分分别是在哪哪一天，什什么原因造造成的？恐恐怕没有，因

11、因为没有，员员工才敢于于理直气壮壮地和你争争论，和你你据理力争争。为了避免这这种情况的的出现，为为了使绩效效管理变的的更加自然然和谐，管管理者有必必要花点时时间，花点点心思，认认真当好记记录员，记记录下有关关员工绩效效表现的细细节，形成成绩效管理理的文档，以以作为年终终考核的依依据，确保保绩效考核核有理有据据，以事实实为依据，公公平公正，没没有意外发发生。做好记录的的最好办法法就是走出出办公室，到到能够观察察到员工工工作的地方方进行观察察。当然，观观察以不影影响员工的的工作为佳佳。所记录录的文档一一定是切身身观察所得得，不能是是道听途说说，道听途途说只能引引起更大的的争论。这样一年下下来，管理

12、理者就可以以全面掌握握员工的绩绩效资料，做做到“手中中有粮，心心中不慌了了”，考核核也因此更更加顺畅，不不会再出现现意外和争争吵。四、公证员员绩效管理的的一个较为为重要也是是倍受员工工关注的环环节就是绩绩效考核。绩效考核是是一段时间间（月度、季季度、半年年、年度）绩绩效管理的的一个总结结，总结员员工的绩效效表现，包包括员工表表现好的方方面和需要要改进的地地方，管理理者需要综综合各个方方面对员工工的绩效表表现做出评评价。同时时，绩效考考核也是公公司薪酬管管理、培训训发展等相相关人事决决策的一个个重要依据据。所以，公公平、公正正显得至关关重要。绩效管理系系统中的绩绩效考核已已不再是暗暗箱操作，也也

13、不需要。因因为，这个个时候的考考核，管理理者所扮演演的角色不不仅仅是考考官，而更更应该是站站在第三者者的角度看看待员工的的业绩，作作为公证员员来公证员员工的考核核。管理者之所所以可以作作为公证员员来进行考考核，主要要是因为前前面三个角角色铺垫的的结果。在在前面工作作的基础上上，员工的的考核已不不需要管理理者费心，可可以说是员员工自己决决定了自己己的考核结结果。员工工工作做得得怎么样在在设定绩效效目标、日日常的沟通通、管理者者所做的绩绩效记录里里都得到了了很好的体体现，是这这些因素决决定了成绩绩的高低，而而非管理者者，管理者者只须保证证其公平与与公正即可可。所以管理者者在绩效考考核中应扮扮演公证

14、员员的角色。做公证员似似乎是轻松松的，却是是前面努力力的结果，是是一直的努努力才使得得管理者可可以坦然面面对本来很很烦人的考考核，可以以泰然处之之，轻松应应对。这也也是绩效管管理所追求求的目标，让让一切成为为自然，让让员工自己己管理自己己的绩效。五、诊断专专家绩效管理的的根本目的的在于改善善员工的绩绩效，进而而改善企业业的绩效，因因此，绩效效考核的结结束并不意意味着绩效效管理过程程的结束。在在绩效考核核之后，直直线管理者者还要做一一个重要的的工作，就就是与员工工做一对一一的绩效面面谈，将绩绩效考核结结果通知员员工，并与与员工对过过去一个绩绩效周期的的表现与员员工进行绩绩效沟通，对对员工的绩绩效

15、表现进进行诊断，帮帮助员工找找出绩效表表现中存在在的不足，并并为员工制制定改进计计划，做好好诊断专家家。对员工进行行绩效诊断断，可以借借助下面这这个绩效诊诊断箱来进进行：从上图我们们可以看出出，如果要要对一个员员工的绩效效进行诊断断，我们可可以从知识识、技能、态态度和外部部障碍这四四个方面进进行，综合合四方面的的信息，提提出员工需需要改善的的绩效表现现。比如某某者对员工工的绩效诊诊断：知识 缺乏管管理知识和和经验 缺乏时时间管理知知识技能 缺乏管管理技能 缺乏商商业谈判技技能 分不出出工作优先先顺序态度 喜欢技技术工作，不不愿放弃 顾虑管管理岗位的的不稳定性性外部障碍 工作负负担过重 属下员员

16、工培训不不够 外部用用户的压力力在绩效诊断断的基础上上，管理者者要与员工工进行充分分的沟通，为为员工制定定绩效改进进计划，放放入下一个个绩效周期期加以改进进和提高。结束语：绩绩效管理能能否成功，直直线管理者者的态度和和能力是关关键因素，如如果管理者者不能转变变观念，仍仍旧认为所所谓的绩效效考核就是是填表打分分，那么绩绩效管理不不可能取得得成功；如如果管理者者不能很好好地认识自自己在绩效效管理中所所应该扮演演的角色和和承担的责责任，那么么，绩效管管理也不可可能取得成成功！所以，作为为绩效管理理中坚力量量的直线管管理者在面面对绩效管管理的时候候的，要做做好两个转转变，一个个是观念上上的转变，从从改

17、善员工工绩效的角角度出发，致致力于帮助助员工提高高能力，提提升绩效水水平；另一一个就是行行为方式上上的转变，从从按人力资资源部的要要求被动填填表打分，到到主动演好好五种角色色，真正承承担起绩效效管理的责责任。当直线管理理者演好了了“绩效合合作伙伴、辅辅导员、记记录员、公公证员和诊诊断专家”这这五个角色色了，那么么，绩效管管理的接力力棒就能顺顺利地从人人力资源部部的手中传传递到直线线管理者的的手中了，绩绩效管理也也就可以真真正地在企企业的经营营管理中发发挥帮助企企业提升业业绩水平的的作用，成成为帮助企企业实现战战略目标的的助推器！有人说绩效效管理是管管理者的圣圣杯，我信信了，并且且深信不疑疑；柯维说说，读书的的最好方法法是便阅读读边发表，我我信了，并并且实践不不止；