A1-两化融合管理手册(DOC40)834.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 Q/YD-A01 重庆精密机械有限公司 两化融合管理手册 文件换版/修订记记录 版本发布日期编制修改内容摘摘要Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 目 录0.1两化融合管管理手册册发布令令0.2两化融合管管理者代代表授权权令1概况1.1公司简介1.2两化融合方方针1.3两化融合目目标1.4两化融合范范围和边边界1.5公司组织结结构1.6两化融合组组织架构构及职责责2手册管理3术语与

2、定义义4两化融合管管理体系系4.1总要求4.2文件要求4.2.11总则4.2.22文件控制4.2.33记录控制5管理职责5.1最高管理者者5.2管理者代表表5.3以可持续竞竞争优势势为关注注焦点5.4两化融合的的方针5.5两化融合的的目标5.6两化融合管管理体系系策划5.7职责与协调调沟通6基础保障6.1总则6.2资金投入6.3人才保障6.4设备设施6.5信息资源6.6信息安全7实施过程7.1总则7.2策划7.3业务流程与与组织结结构优化化7.4技术实现7.5匹配与规范范7.6运行维护7.7数据开发利利用7.8动态调整8评测与改进进8.1总则8.2评估与诊断断8.3监视与测量量8.4内部审核8

3、.5考核8.6管理评审8.7改进9附件：两化化融合管管理体系系程序文文件清单单及程序序文件0.2授 权权 令为做好两化化融合管管理体系系贯标工工作，推推进公司司两化融融合管理理工作，经经公司研研究决定定，总经经理特任任命 陈刚 为公司司两化融融合管理理体系管管理者代代表。无无论其在在其他方方面职责责如何，必必须履行行以下职职责和权限：1.提出本本公司两两化融合合相关的的决策建建议；2.确保两两化融合合管理体体系得以以建立、实实施、保保持和改改进；3.向总经经理报告告两化融融合管理理体系的的绩效和和改进需需求；4.提升全全员对打打造信息息化环境境下新型型能力的的意识；5.应用信信息技术术推动技技

4、术、业业务流程程、组织织结构的的优化、创创新和变变革，持持续提升升数据的的开发利利用能力力；6.负责两两化融合合管理体体系有关关事宜的的外部沟沟通与联联络。第1章：概概况1.1 公公司简介介重庆永达精精密机械械有限公公司成立立于19999年，20004年12月与重重庆青山山工业责责任有限限公司分分离，由由国有独独资改制制为员工工持股。公公司位于于成渝高高速之青青杠路口口，距重重庆市区区23公里，交交通便利利，环境境优美。公公司以“成为顾顾客导向向的产品品开发与与制造、服服务的主主导公司司，给员员工、顾顾客和股股东以最最大回报报，为社社会做出出更大的的贡献”为公司司愿景，且且以“永为人人先、自自

5、强不息息”为公司司之精神神，以“诚信立立业，贤贤达兴家家”为核心心价值观观。公司司是以研研发、制制造及销销售汽车车和轿车车变速器器齿轮、同同步器组组建和摩摩托车传传动齿轮轮的生产产制造，稳稳定地为为长安汽汽车、长长安通用用五菱、一一汽集团团及哈航航集团装装配的青青山和东东安变速速器厂家家配套。公司技术力力量精良良，自主主创新能能力强，拥拥有一支支技术优优秀的齿齿轮专业业人才和和经验丰丰富的生生产管理理队伍，能能够充分分利用军军工生产产的技术术优势，消消化吸收收日本铃铃木、本本田和雅雅马哈的的齿轮生生产技术术，开发发了中、小小模数的的各类汽汽车变速速器齿轮轮和同步步器总成成。公司拥有大大量先进进

6、适用的的汽车传传动部件件制造加加工设备备和齿轮轮激光焊焊接机，借借助奥地地利爱协协林热处处理设备备、进口口剃刀磨磨、美国国MM公司的的齿轮经经检测中中心和在在线检测测的进口口轮廓仪仪、哈号号39003A计量设设备，设设备出厂厂产品的的优良品品质。公司以人为为本，管管理严谨谨，坚持持“精益生生产”和精细细化、人人性化管管理模式式，20006年步入入青杠“工业十十强”行列，20007、20008年蝉联联青山公公司“质量进进步”企业，并并荣膺青青山变速速器“优秀供供应商”。20009年通过过了ISOO/TSS169949汽车行行业质量量管理体体系标准准认证。公司将秉承承“永为人先先，自强强不息，诚诚

7、信立业业，贤达达兴家”的企业业理念，以以先进技技术配合合卓越服服务，全全力拓展展传动部部件市场场，立志志成为国国内汽车车和轿车车零部件件行业的的骨干制制造企业业。公司地址：重庆市市璧山区区青杠街街道龙青青支四路路7号公司电话：13660833872270 公司网址：htttp：/n公司邮箱：offficeecqqwinnstaar.ccn1.2两化化融合方方针根据公司发发展战略略和可持持续竞争争优势需需求，指指导公司司打造的的信息化化环境下下的新型型能力建建设，形形成公司司可持续续竞争优优势，特特提出永永达精密密机械有有限公司司的两化化融合方方针：战略导向 精益先先行 创新驱驱动 深度融融合战

8、略导向。以公司发展战略引领两化融合建设，两化融合建设以战略导向为基础指引。企业需要以企业的长远发展战略和近期经营发展目标为导向开展两化深度融合工作。精益先行。两化融合总体规划适应全球制造业的发展趋势，企业精益化发展能应对经济全球化和企业信息化发展的挑战，具备一定的先进性和前瞻性；制造精益化是两化融合建设的基础，精益形成的数据的一致性、准确性和有效性，关系两化深度融合建设的持续性。创新驱动。两化深度融合就是对数据、技术、业务流程、组织机构的不断优化，结合客户和业务需求，不断探索和创新业务发展和公司管理模式，提升企业运营效益。深度融合。两化融合是一项长期的战略，涉及技术、人才、资金、管理、知识和经

9、验等方面的资源，公司以开放合作的理念，根据公司两化融合建设的需求开展内外部的资源整合，以有效推进公司两化深度融合。1.3两化化融合目目标（1）建立立和完善善两化融合合管理体体系，提提高体系系的适宜宜性和有有效性；（2）实现现精益制制造区域域标杆，人人均效率率提升20%以上；（3）实现现设计、制制造与运运营管理理的综合合集成；（4）两化化融合综综合指数数达到70以上。通过两化深深度融合合，不断断促进公公司在数数据、技技术、流流程和组组织结构构方面的的协同创创新，云云技术、大大数据、物物联网等等新技术术将在公公司的基基础运行行环境、数数据开发发利用、运运营管理理与决策策、产品品开发设设计、智智能制

10、造造、客户户服务、节节能减排排等方面面试点与与推广应应用。3、整体目目标：全全局优化化，全员员参与，分分步实施施，逐步步打造成成为世界界一流变变速器公公司的核核心供应应商4、阶段目目标：通通过两化化深度融融合，实实现精益益制造，达达到快速速交付、品品质提升升、成本本下降。5、量化指指标：通通过两化化融合管管理体系系的建立立、实施施、运行行和改进进，公司司利用每每年的管管理评审审对目标标的贯彻彻情况进进行评审审，确定定年度目目标的具具体指标标数量和和权重。目标均为动动态的，将将根据公公司发展展战略和和市场需需求，国国家政策策等内外外部情况况的变化化做出符符合性和和适应性性调整，并并以年度度计划、

11、专专项计划划等形式式发布。1.4两化化融合范范围、边边界为实现以上上目标，此此次两化化融合贯贯标工作作的范围围和边界界为：位于重庆市市璧山区区青杠街街道龙青青支四路7号的重重庆永达达精密机机械有限限公司内内，和打打造与主主机厂同同步开发发与同步步测试的的能力、数数字化制制造的能能力、过过程质量量管控的的能力、财财务业务务一体化化管控的的新型能能力建设设相关的的，包括括生产制制造部、品品质部、技技术中心心、购销销部、人人事财务务等部门门的全部部两化融融合管理理活动。 1.5公司司组织结结构公司总部人事财会部采购销售部技术中心品质管理部产品管理室制造物流部一 厂二 厂三 厂人事劳资事财务会计室采购

12、配套室产品销售室产品研发室工艺技术室开发试制室体系管理室计量检测室计划物流部设备管理室工具保障班盘齿轮生产线激光焊接班齿圈生产线同步器生产线热处理盘齿轮磨车线总装检验班1.4公司司两化融融合组织织架构及及职责1.4.11两化融融合领导导小组组 长：张祖田田副组长：陈陈刚、段段含辉、黄黄勇成 员：邓挺、孙孙杰、杨杨军、付付家伟、曾曾顺强、胡胡万洪职责：统筹筹部署和和指导两两化融合合管理体体系相关关工作； 对两化化融合推推进过程程中的重重大问题题进行决决策；负负责两化化融合管管理体系系的审定定、两化化融合目目标审定定、两化化融合绩绩效考核核机制、管管理评审审等。1.4.22两化融融合推进进办公室室

13、：主任：陈刚刚成员：魏秋秋霞、孙孙杰、龙龙雪慧、胡胡万洪、陈陈世华、羊羊建华、徐徐舟、雷雷柳、胡胡志豪、王王志国、王王栋职责：协助助最高管管理者、管管理者代代表开展展两化融融合管理理体系的的策划工工作；负负责企业业两化融融合管理理体系建建立、实实施（运运行）、保保持和改改进的日日常工作作；负责责企业两两化融合合推进工工作的组组织协调调；负责责企业两两化融合合工作的的内外部部沟通。第2章：手手册管理理手册由管理理者代表表负责组组织制定定、修订订、换版版及解释释协调，由公司司总经理理批准发发布。 本手册的管管理按文文件管理理程序（QP12）实施，由由两化融融合推进进办公室室文控归归口管理理。有效效

14、版本通通过公司司两化融融合推进进办公室室通知形形式发行行和控制制，各部部门负责责人应保保证本部部门内每每个使用用者都熟熟悉手册册与之相相关的内内容与要要求。Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 第3章：术术语与定定义3.1目的的1、统一规规划公司司两化融融合发展展重点、步步骤及实实现路径径，打造造与公司司战略相相匹配的的信息化化环境下下的新型型能力2、建章立立制，系系统规范范公司两两化融合合管理，优优化过程程管理机机制，增增效降本本3、规避公公司两化化融合投投资风险险，稳定定获取预预期的两两化融合合成效4、实现公公司两化化融合水水平从单单项应用用向综合合集成阶阶段跨越越5、

15、增强公公司综合合实力，提提升企业业资信3.2适用用范围本公司的两两化融合合管理手手册、程程序文件件、作业业文件和相相关实施施记录；本公司制定定相关标标准的人人员；就两化融合合管理方方面所使使用的术术语需要要达成共共识的人人员(如：供供方、顾顾客等)；评价本公司司的两化融融合管理理工作或依依据两化化融合标标准要求求审核其其符合性性的内部部或外部部人员和和机构(如：审审核员、认认证机构构等)；对本公司两两化融合合管理体体系提出出建议或或提供培培训的内内部或外外部人员员。3.3引用用标准信息化和和工业化化融合管管理体系系 要求（试试行）术语与定义 3.4术语语和定义义本手册采用用信息息化和工工业化融

16、融合管理理体系 要求（试试行）中中列出的的术语和和定义。受控文本：指所有有用于指指导两化化融合管管理体系系运行的的管理文文件和技技术文件件。 对“受控文文本”应控制制归档、发发放、更更改、作作废、收收回管理理。当体体系要求求发生变变更时，需需对文件件进行及及时更新新，并按按文件件控制程程序要要求进行行更改控控制。两化融合：两化融融合是信信息化和和工业化化的高层层次的深深度结合合， 是指以以信息化化带动工工业化、以以工业化化促进信信息化，走走新型工工业化道道路；两两化融合合的核心心就是信信息化支支撑，追追求可持持续发展展模式。两化融合管管理体系系：两化化融合管管理体系系是公司司系统地地建立、实实

17、施、保保持和改改进两化化融合过过程管理理机制的的通用方方法，覆覆盖公司司全局，可可帮助公公司依据据为实现现自身战战略目标标所提出出的需求求，规范范两化融融合相关关过程，并并使其持持续受控控，以形形成获取取可持续续竞争优优势所需需求的信信息化环环境下的的新型能能力。公司两化融融合：在在信息技技术不断断发展的的环境下下，公司司围绕其其战略目目标，将将信息化化作为公公司的内内生发展展要素，夯夯实工业业化基础础，推进进数据、技技术、业业务流程程、组织织结构的的互动创创新和持持续优化化，充分分挖掘资资源配置置潜力，不不断打造造信息化化环境下下的新型型能力，形形成可持持续竞争争优势，实实现创新新发展、职职

18、能发展展和绿色色发展的的过程。新型能力：为适应应快速变变化的环环境、不不断形成成新的竞竞争优势势，公司司整合、建建立、重重构其内内外部能能力，实实现能力力改进的的结果。注：新型能能力的载载体是公公司整体体，是在在公司成成长历程程中积累累产生的的，并随随公司业业务发展展、环境境变化等等因素动动态变化化。新型型能力相相对于已已有能力力，可以以表现为为量的增增长，也也可以是是质的跨跨越。技术：为实实现某一一目的所所需的技技能、方方法、工工具、知知识或规规则的组组合。注：如工业业技术、信信息技术术、管理理技术、服服务技术术等。业务流程：公司（或或公司的的一部分分）在追追求给定定目标过过程中，为为了实现

19、现某一期期望的结结果，所所执行的的公司活活动的部部分有序序集。组织结构：人员的的职责、权权限和相相互关系系的安排排。业务流程职职责：业业务流程程的工作作目标、范范围和任任务，以以及在业业务流程程各环节节相关任任职者完完成这些些任务所所需承担担的相应应责任。注：相关任任职者应应包括公公司所有有职能与与层次中中与该业业务流程程相关的的人员。信息资源：在业务务活动和和过程中中所产生生、采集集、处理理、存储储、传输输和使用用的数据据、信息息、知识识等的总总和。第4章：两两化融合合管理体体系4.1 总总要求公司按照信信息化和和工业化化融合管管理体系系 要求（试试行），结结合公司司实际，建建立、实实施、监

20、监视与测测量、保保持和改改进文件件化的两两化融合合管理体体系。公司以获取取与战略略匹配的的可持续续竞争优优势为关关注焦点点，确定定两化融融合管理理体系的的管理目目标和范范围，对对两化融融合管理理体系所所需的各各个过程程进行识识别，并并在相关关文件中中予以明明确，确确保在公公司内贯贯彻实施施。明确管理职职责，明明确基础础保障，以以支持这这些过程程的运行行，促使使结果达达到增值值的效果果。实施过程采采用过程程管理方方法，明明确输入入输出以以及各活活动的关关系。实实施过程程中编制制相关记记录，以以确保这这些过程程有效运运行并得得到有效效控制。通过监视、测测量、内内审、管管理评审审等对过过程进行行测评

21、与与改进，以以确保这这些目标标已经实实现，并并达到预预期的结结果。4.2 文文件要求求4.2.11总则公司按照信信息化和和工业化化融合管管理体系系 要求（试试行），结结合本公公司实际际，建立立并保持持规范化化的体系系文件，确确保体系系有效运运行和持持续改进进。公司两化融融合管理理体系文文件分四四个层次次，文件件结构见见两化化融合管管理体系系文件层层次图。两化融合管管理体系系文件包包括：1) 两化融合管管理手册册(含两化化融合管管理体系系的范围围和边界界、两化化融合方方针和目目标等)；2) 信息化和和工业化化融合管管理体系系 要求（试试行）要要求的程序文文件；3) 公司为确确保对两两化融合合过程

22、进进行有效效策划、建立、运行和控制所需的其他管理制度和记录。公司两化融融合文件件目录见见本手册册9.11两化融融合管理理体系文文件清单单。手册一层次文件程序二层次文件作业指导书 管理制度三层次支持文件记录表格执行者管 理者方针目标目标信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）描述公司战略、方针、职责和组织机构的所有文件描述公司内各过程所需的程序：谁做？做什么？何时做？如何做？描述各过程的有效策划、运行和控制文件所有的电子或纸质媒体，其构成了某些活动的书面证据。总经理、管理者代表、公司高层管理人员4)5)6) 总经理、副总经理、部门主管管理层（部门主管）部门主管、管理、执行和验证人员7)管理、执行

23、和验证人员、现场工作人员所有管理、执行和验证人员两化融合管理体系文件层次图4.2.22文件控控制两化融合管管理体系系文件可可以采用用任何形形式或类类型的媒媒体，如如纸张、计计算机磁磁盘、光光盘、照照片或它它们的组组合形式式。两化融合推推进办公公室负责责两化融融合管理理体系文文件的控控制,应对文文件资料料的登记记、编目目、归档档、复制制、发放放、更改改、回收收、借阅阅、销毁毁、保管管进行有有效地控控制。公司执行文文件管理理程序（QP12），两化化融合管管理体系系文件应应能识别别文件标标题、编编号、当当前版本本、编制制者和发发行状况况，体现现从文件件制订到到文件接接收的责责任，确确保各使使用现场场

24、得到并并使用有有效的文文件，防防止误用用失效或或作废的的文件。两化融合推推进办公公室及各各职能部部门应做做好两化化融合管管理体系系文件控控制管理理工作，应应确保：1) 为使文件是是充分与与适宜的的，文件件应由有有关权责责部门编编写，交交部门主主管初审审核准，发发布前得得到授权权人批准准；2) 随着外部环环境变化化、两化化融合管管理体系系的变化化，以及及两化融融合管理理方针和和目标的的变化，需需及时评评审两化化融合管管理体系系文件，必必要时予予以更新新，并再再次批准准；3) 文件更改的的准备、处处理、审审批、登登记和分分发按文文件管理理程序（QP12）执行行。确保保文件的的更改和和现行修修订；4

25、) 状态得到识识别， 确保在在使用处处可获得得适用文文件的有有关版本本；5) 确保文件保保持清晰晰、易于于识别；6) 确保公司所所确定的的策划和和运行两两化融合合管理体体系所需需的外来来文件得得到识别别，并控控制其分分发，包包括直接接引用的的国家或或行业标标准的控控制；7) 防止作废文文件的非非预期使使用。作作废文件件需作资资料保存存时，由由资料室室加盖“作废”章，进行行登记后后隔离存存放。在在所有发发放或使使用场所所应及时时收回失失效的或或作废的的文件，并并做好作作废标识识；8) 公司发放到到外部的的受控文文件应加加盖“受控”印章，注注明文件件发放编编号，并并进行发发放登记记及更改改和作废废

26、的控制制；9) 各部门使用用者应妥妥善保管管文件，做做到不丢丢失，不不损坏，不不随意涂涂改，不不擅自复复印和外外借。调调离工作作时，应应办理归归还/移交手手续。4.2.33记录控控制两化融合管管理记录录是阐明明所取得得的结果果或提供供所完成成活动的的证据的的文件,表格是是收集或或报告数数据或信信息的载载体。公司制订记记录管理理程序（QP13），对两两化融合合管理体体系运行行活动的的记录、对对过程绩绩效进行行统计的的记录的的标识、填填写、整整理、编编目、归归档、贮贮存、保保护、检检索、保保留和处处置等控控制作出出规定。两化融合推推进办公公室负责责两化融融合管理理记录新新表格及及修订表表格的审审核

27、，并并统一编编号标识识。各职职能部门门需要根根据自身身特殊性性建立记记录表格格时，可可按规定定的格式式和编号号设计，并并报两化化融合推推进办公公室备案案。各部门需使使用印刷刷表格时时应提出出申请，经经主管领领导批准准后报两两化融合合推进办办公室统统一印制制。两化化融合推推进办公公室应监监督各部部门使用用。各部门应指指定专人人管理本本部门的的两化融融合管理理记录，按按记录录管理程序序（QP13）的规定定进行收收集、整整理、分分析、汇汇总、保保存，标标识后按按时归档档。超过过保存期期限的记记录应及及时办理理作废和和销毁手手续。记录填写应应清晰、真真实、完完整、及及时，不不得随意意涂改。应应能实现现

28、追溯，能能为两化化融合管管理实施施符合规规定要求求提供证证据。记录可以是是文字的的，也可可以采用用图样、照照片、电电子媒体体等形式式。若呈呈电子媒媒体形式式保存时时应经常常整理并并拷贝备备份，按按记录录管理程序序（QP13）进行管管理。Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 环境管理手册 第5章：管管理职责责5.1最高高管理者者公司按信信息化和和工业化化融合管管理体系系 要求（试试行）建建立适宜宜高效的的两化融融合管理理体系，营营造全体体员工充充分参与与的氛围围，确保保两化融融合管理理方针和和目标与与公司管管理体系系协调统统一，利利用管理理的系统统方法使使两化融融合管理理体系持持续改进进，提高

29、高管理体体系的有有效性和和效率。公司总经理理为企业业的最高高管理者者，应承承诺建立立、实施施和保持持两化融融合管理理体系，并并持续改改进其有有效性。具具体通过过以下活活动予以以落实：1) 采用培训、内内刊、网网络宣传传和会议议等多种种形式，向向全体员员工传达达公司推推进两化化融合以以打造信信息化环环境下新新型能力力的重要要性和必必要性，使使每个人人都能树树立两化化融合意意识，积积极参加加两化融融合管理理体系贯贯标工作作中；2) 在公司战略略层面统统筹推进进两化融融合，制制定和批批准两化化融合方方针和目目标，描描述公司司未来发发展的清清晰愿景景；3) 制定可测量量的、可可实现的的、可使使公司获获

30、益的、富富有挑战战性的两两化融合合工作目目标，并并努力实实现；4) 任命两化融融合管理理者代表表；5) 建立健全两两化融合合的职责责与协调调机制，确确定组织织机构，明明确对过过程负有有全部责责任和权权限的负负责人，确确保过程程管理和和过程目目标的实实现；6) 按策划的时时间间隔隔和程序序组织两两化融合合管理评评审，评评价两化化融合管管理体系系的适宜宜性、充充分性、有有效性，寻寻找持续续改进的的机会；7) 确保基础条条件和资资源保障障到位，确确保两化化融合管管理体系系运行能能获得充充足的资资源，实实施资源源管理。5.2管理理者代表表总经理在公公司管理理班子中中任命一一名管理理者代表表，赋予予其直

31、接接向总经经理反馈馈信息的的权力，其其职责和和权限详详见0.2授权令令。5.3以可可持续竞竞争优势势为关注注焦点公司应围绕绕与其战战略匹配配的可持持续竞争争优势的的需求，识识别和确确认拟打打造的信信息化环环境下的的新型能能力，以以业务流流程为导导向明确确这些新新型能力力相关的的职能和和层次，从从而确定定两化融融合的范范围和边边界。公公司采取取下列活活动以实实现“以可持持续竞争争优势为为关注焦焦点”的目的的：1) 公司组建两两化融合合领导小小组和推推进办公公室，总总经理担担任领导导小组组组长，管管理者代代表担任任推进办办公室主主任，成成员由公公司各职职能部门门主管组组成，共共同推进进两化融融合管

32、理理体系的的建立、实实施、保保持和改改进；2) 总经理每年年组织并并参与两两化融合合策划工工作，全全面、系系统掌握握和分析析公司内内外部情情况，围围绕获取取可持续续竞争优优势的需需求，准准确界定定公司打打造信息息化环境境下新型型能力的的需求；3) 两化融合管管理体系系策划过过程中所所确认的的新型能能力应具具体、可可评估、可可考核；4) 总经理以增增强与公公司战略略匹配的的可持续续竞争优优势为目目的，确确保可持持续竞争争优势获获取对信信息化环环境下新新型能力力的要求求得到确确定并予予以满足足；5) 公司围绕打打造信息息化环境境下的新新型能力力这一主主线，并并以业务务流程为为导向，明明确两化化融合

33、相相关的职职能和层层次，并并进一步步确定两两化融合合管理体体系的管管理范围围和边界界。两化融合策策划过程程按两化融融合实施施策划管管理程序序Q/YD-B055要求执执行。5.4两化化融合的的方针两化融合方方针是由由公司总总经理批批准并正正式发布布的两化化融合宗宗旨和两两化融合合工作方方向，是是实施和和改进两两化融合合管理体体系的推推动力，是是评价两两化融合合管理体体系有效效性的基基础，是是公司经经营方针针的重要要组成部部分。公司管理班班子以两两化融合合管理原原则为基基础，针针对公司司的实际际情况，适适当考虑虑相关方方的要求求而制定定，应确确保两化化融合方方针：1) 与公司战略略保持一一致，与与

34、公司经经营宗旨旨相一致致、相适适应；2) 围绕获取公公司可持持续竞争争优势；3) 适合公司的的生产经经营性质质和规模模；4) 兼顾利益相相关方的的诉求；5) 包括对满足足信息息化和工工业化融融合管理理体系 要求（试试行）及及持续改改进两化化融合管管理体系系有效性性的承诺诺；6) 提供制定和和评审两两化融合合目标的的框架；7) 在公司内得得到沟通通和理解解，获得得员工普普遍认同同，在制制订特别别是实施施的过程程中，各各职能部部门和各各层次的的人员应应得到充充分沟通通，达到到上下理理解一致致，并认认真贯彻彻实施；8) 在管理评审审时对实实施情况况及是否否持续适适宜进行行评审。5.5两化化融合的的目

35、标公司总经理理应确保保建立两两化融合合的目标标，推动动公司围围绕数据据、技术术、业务务流程、组组织结构构的互动动创新和和持续优优化，不不断打造造信息化化环境下下的新型型能力。两两化融合合目标应应转化为为各相关关职能和和层次的的工作任任务和指指标，目目标应具具体、可可测量、可可实现且且有时间间要求的的，并与与两化融融合方针针保持一一致。对两化融合合方针、目目标的管管控按两化化融合方方针和目目标管理理程序Q/YD-B01要求执行。5.6两化化融合管管理体系系策划公司总经理理应确保保：1) 对两化融合合管理体体系进行行策划，以以满足公公司两化化融合的的目标以以及本手手册4.1（两化化融合管管理体系系

36、总要求求）的要要求；2) 在对两化融融合管理理体系的的变更进进行策划划和实施施时（如如组织架架构变更更、产品品结构调调整、管管理层人人员调整整、关键键岗位管管理、执执行和验验证人员员变更等等），应应保持两两化融合合管理体体系的连连续性和和完整性性。5.7职责责与协调调沟通5.7.11业务流流程职责责、部门门职责与与岗位职职责公司总经理理应围绕绕两化融融合的方方针和目目标，以以业务流流程职责责为牵引引，梳理理和调整整部门职职责，并并将业务务流程职职责和部部门职责责落实到到岗位职职责，应应注意跨跨部门业业务流程程衔接处处的职责责，避免免一些与与两化融融合目标标紧密相相关的必必要过程程被纳入入某个部

37、部门职责责，或在在不同部部门间引引起歧义义。规定定的职责责、权限限应向相相关方传传达沟通通，让各各方明确确自身的的职责和和权限，并并明确各各方与其其存在接接口的其其他岗位位的职责责、权限限，以加加强各岗岗位相互互配合。公司通过文文件对这这些职责责进行明明确规定定，如果果业务流流程或组组织架构构发生变变化，应应及时对对文件进进行调整整，并通通知相关关的职能能和层次次。公司总经理理应确保保相关的的：1) 业务流程职职责、部部门职责责与岗位位职责得得到合理理划分、规规定和沟沟通；2) 业务流程职职责、部部门职责责与岗位位职责的的协同机机制得以以确立；3) 业务流程职职责、部部门职责责与岗位位职责得得

38、到有效效执行。部门职责具具体见部部门职责责权限说说明书Q/YYD-CC01，岗位位职责具具体见岗位位职务说说明书Q/YYD-CC02。5.7.22协调与与沟通机机制公司总经理理应建立立协调与与沟通的的机制和和方法，确确保在不不同层次次和职能能之间，对对两化融融合管理理体系有有效性所所涉及的的所有过过程，包包括两化化融合目目标达成成情况，两两化融合合管理体体系运行行情况等等信息得得以迅速速传递和和沟通，实实现全员员参与的的效果，具具体采取取如下活活动：1) 在公司内建建立适当当的协调调机制，并并对两化化融合管管理体系系建立、实实施、保保持和改改进进行行协调，可可通过下下列沟通通及协调调方式：a)

39、 公司办公会会议，各各部门的的工作会会议；b) 公司专题会会议或例例行的生生产调度度会和质质量分析析会；c) 公司内媒体体沟通 海报、公公告、宣宣传栏等等；d) 各部门之间间采用微微信群、邮邮件、电电话进行行沟通和和信息传传递。2) 在公司内部部和外部部建立适适当的沟沟通过程程，并进进行有效效沟通。3) 两化融合推推进办公公室负责责内、外外两化融融合信息息的收集集、传递递、协调调处理，负负责跟踪踪、验证证信息处处理效果果等管理理活动。第6章：基基础保障障6.1总则则公司应识别别两化融融合总体体目标和和阶段性性目标所所需要的的基础条条件和内内外部资资源，并并保证其其与公司司战略以以及两化化融合方

40、方针保持持一致。公司应确保保有效提提供、配配置、评评估、优优化和维维护这些些基础条条件和资资源。为确保基础础条件和和资源的的持续提提供，公公司应识识别和评评估这些些基础条条件和资资源不合合理所产产生的风风险，并并寻找改改进的机机会。6.2资金金投入人事财会部部应围绕绕两化融融合的目目标，确确保资金金投入的的稳定性性、持续续性、避避免投入入不足、重重复投入入以及重重建设轻轻维护，具具体采取取如下活活动：1) 确立两化融融合资金金投入的的长期制制度安排排；2) 确保两化融融合资金金投入的的合理性性、适度度性和及及时性；3) 确保两化融融合资金金使用过过程监管管的有效效性。6.3人才才保障两化融合推

41、推进办公公室要组组织员工工理解其其职责和和活动在在两化融融合过程程中的意意义及重重要性，以以及如何何为实现现两化融融合目标标作出贡贡献；1) 建立、保持持和改进进相应机机制，确确保员工工充分参参与；2) 确定从事两两化融合合工作的的员工所所需的能能力；3) 提供培训或或采取其其他措施施以帮助助员工获获得所需需的能力力；4) 基于对员工工在两化化融合工工作中成成就的评评价，建建立适当当的人才才激励制制度；5) 必要时，雇雇佣外部部专业人人员；6) 评价所采取取措施的的有效性性；7) 保持培训、技技能和经经验、激激励以及及所采取取其他措措施的适适当记录录。人才培训、激激励和考考核等保保障机制制按人

42、人力资源源管理程程序QQ/YDD-B009执行行。6.4设备备设施制造物流部部应有效效策划、提提供、维维护和升升级改造造两化融融合相关关的设备备设施，季季度定期期评价设设备设施施满足两两化融合合目标的的适宜性性。制造物流部部应：1) 适度提高设设备设施施的自动动化、数数字化、网网络化和和智能化化水平；2) 确保设备设设施的可可用性、可可维护性性和完整整性；3) 确保设备设设施的可可靠性和和安全性性。公司应识别别和评价价与设备备设施相相关的风风险，采采取措施施降低风风险，必必要时制制定应急急预案。注：两化融融合相关关的设备备设施包包括但不不限于公公司网络络设施、机机电一体体化和自自动化生生产线等

43、等加工设设备、检检测与监监控设备备、仓储储物流设设备，以以及计算算机、服服务器等等信息设设备设施施。设备设施的的提供、维维护、管管理等执执行按照照TS1169449质量体体系中中设备备、设施管理理程序QP-16执行。6.5信息息资源人事财会部部采取适适当措施施和利用用必要的的技术手手段，以以采集两两化融合合过程中中可靠和和有用的的数据，并并将其转转化为公公司所需需的信息息，进一一步提炼炼为公司司的知识识资产。公公司应将将信息资资源作为为战略性性基础资资源予以以管理。人事财会部部建立机机制，以以确保：1) 不断推进信信息资源源的标准准化；2) 识别并采集集、获取取、存储储相关的的数据，并并确保其

44、其准确性性和时效效性；3) 持续提高信信息资源源的传递递和共享享水平；4) 适宜时，统统一管理理数据，并并挖掘、提提炼信息息和知识识；5) 信息资源的的可用性性、完整整性和保保密性。信息资源管管理按两化融融合信息息资源管管理程序序Q/YD-B022具体要要求执行行。6.6信息息安全人事财会部部应：采取适当措措施，确确保全员员认识到到信息安安全的重重要性和和紧迫性性，增强强信息安安全意识识；确立信息安安全责任任制，完完善管理理和防范范机制；提供必要的的技术条条件和设设备设施施保障；识别可能存存在的信信息安全全风险，进进行持续续性管理理，确保保信息安安全事件件得到有有效处理理。信息安全管管理按两化

45、融融合信息息安全管管理程序序Q/YD-B033执行。Q/YD-A01 永达精密机械有限公司 两化融合管理手册 第7章：实实施过程程7.1总则则公司应依据据两化融融合总体体目标或或阶段性性目标，识识别打造造信息化化环境下下新型能能力的需需求，主主动管理理两化融融合所有有实施过过程，以以确保稳稳定获取取两化融融合的绩绩效。公司应确保保：1) 两化融合实实施过程程的时效效性和有有效性；2) 两化融合实实施过程程持续受受控；3) 员工充分参参与；4) 与供方形成成以公司司实施目目标有效效实现为为导向的的沟通合合作机制制；5) 两化融合实实施过程程中的基基础条件件和资源源得到切切实保障障。公司应充分分运用过过程方法法和系统统方法，围围绕打造造信息化化环境下下的新型型能力，以以业务流流程为导导向，实实现策划划、业务务流程与与组织结结构优化化、技术术实现、匹匹配与规规范、