X年一级建造师项目管理核心内容5221.docx

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1、2012年一级建造师建设工程项目管理考试核心点全程精讲 P1IZZ20010000建设设工程项项目的组组织与管管理系统的目标标决定了了系统的的组织，而而组织是是目标能能否实现现的决定定性因素素，这是是组织论论的一个个重要结结论。IZZ20010110建设设工程项项目管理理的目标标和任务务项目的实施施阶段包包括设计计前的准准备阶段段，设计阶阶段，施工阶阶段，动用前前的准备备阶段和和保修期期。招标标投标工工作分散散在设计计前的准准备阶段段，设计计阶段和和施工阶段段中进行行的。项项目实施施阶段管管理的主主要任务务是通过过管理使使项目的的目标得得以实现现。建设工程项项目管理理的时间间范畴是是建设工工程

2、项目目的实施施阶段。建设工程项项目管理理的内涵涵是：自自项目开开始至项项目完成成，通过过项目策策划和项项目控制制，以项项目的费费用目标标，进度度目标和和质量目目标得以以实现。“费用目标标”对业主主而言是是投资目目标，对对施工方方而言是是成本目目标。P2由于项目管管理的核核心任务务是项目目的目标标控制，因因此按项项目管理理学的基基本理论论，没有有明确目目标的建建设工程程不是项项目管理理的对象象。人力资源，物物质资源源和知识识的集成成，业主主方是建建设工程程项目生生产过程程的总组组织者，因因此对于于一个建建设工程程项目而而言，业业主方的的项目管管理往往往是该项项目的项项目管理理的核心心按建设工程程

3、项目不不同参与与方的工工作性质质和组织织特征划划分，项项目管理理如下几几种类型型：1、业主方方的项目目管理（如如投资方方和开发发方的项项目管理理，或由由工程管管理咨询询公司提提供的代代表业主主方利益益的项目目管理服服务）；2、设计方方的项目目管理3、施工方方的项目目管理（施施工总承承包方、施施工总承承包管理理方和分分包方的的项目管管理）；4、建设物物资供货货方的项项目管理理（材料料和设备备供应方方的项目目管理）；5、建设项项目总承承包（建建设项目目工程总总承包）方方的项目目管理，如如设计和和施工任任务综合合的承包包，或设设计、采采购和施施工任务务综合的的承包（简简称EPPC承包包）的项项目管理

4、理等。IZ20110111建设工工程管理理的任务务一、建设工工程管理理的内涵涵建设工程项项目的全全寿命周周期包括括项目的的决策阶阶段（DDM），实施阶阶段（PPM）和和使用阶段段（FMM）。P3“建设工程程管理”作为一一个专业业术语，其其中内涵涵涉及工工程项目目全工程程的管理理包括：1、决策阶阶段的管管理；2、实施阶阶段的管管理，即即项目管管理PMM；3、使用阶阶段（或或称运营营阶段，或或称运行行阶段）的的管理，即即设施管管理FMM。项目立项是是项目决决策的标标志。决决策阶段段管理工工作的主主要任务务是确定定项目的的定义。建设工程管管理涉及及参与工工程项目目的各个个方面对对工程的的管理，即即包

5、括投投资方、开开发方、设设计方、施施工方、供供货方和和项目使使用期的的管理方方的管理理。P4IZ20110122业主方方和项目目其他参参与方项项目管理理的目标标和任务务工程项目管管理是建建设工程程管理中中的一个个组成部部分，工工程项目目管理的的工作仅仅限于在在项目实实施期的的工作，建建设工程程管理则则涉及项项目全寿寿命期。建建设工程程管理工工作是一一种增值值服务工工作，其其核心任任务是为为工程的的建设和和使用增增值。一业主方方项目管管理的目目标和任任务业主方项目目管理服服务于业业主的利利益，其其项目管管理的目目标包括括项目管管理的投投资目标标，进度目目标和质量目目标。其其中投资资目标指指的是项

6、项目的总总投资目目标，进进度目标标指的是是项目动动用的时时间目标标，也既既项目交交付实用用的时间间目标。如如工厂建建可以投投入生产产，道路路建成可可以通车车，办公公楼可以以启用，旅旅馆可以以开业的的时间目目标等。P5项目的投资资目标，进进度目标标和质量量目标直直接按既既有矛盾盾的一面面，也有有统一的的一面。它它们之间间的关系系是对立立统一关关系安全管理是是项目管管理中的的最重要要的任务务。u 三控（投资资、进度度、质量量）三管管（安全全、合同同、信息息）一协协调（组组织和协协调）安安全管理理是项目目管理中中的最重重要的任任务P11二、设计方方项目管管理的目目标和任任务目标成本进度质量总投资主要

7、涉及阶阶段涉及阶段服务利益业主项目实施阶阶段自己和整体体设计方设计项目实施阶阶段自己和整体体供货方施工项目实施阶阶段自己和整体体施工方施工无设计准备备阶段自己和整体体总承包方项目实施阶阶段自己和整体体设计方作为为项目建建设的一一个参与与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和设计方方本身的的利益。设设计方项项目管理理的目标标包括设设计的成成本目标标、进度度目标和和质量目目标，以以及项目目的投资资目标。其其项目管管理工作作主要涉涉及：设设计准备备、设计、施工、动用前前准备阶阶段、保修期期，即项项目实施施阶段。供货方作为为项目建建设的一一个参与与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的

8、整体利利益和供货方本本身的利利益。其其项目管管理的目目标包括括供货方方的成本本目标、进进度目标标和质量量目标。其其项目管管理工作作主要涉涉及：设设计准备备、设计、施工、动用前前准备阶阶段、保修期期，即项项目实施施阶段。建设项目工工程总承承包方作作为项目目建设的的一个重重要参与与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和工程总总承包方方本身的的利益。项目管管理的目目标包括括工程建建设安全全管理目目标、建建设项目目工程总总承包方方的成本本目标、进进度目标标和质量量目标，以以及项目目的投资资目标。P14IZ20110133建设工工程项目目总承包包项目管管理的目目标和任任务一、建设项项目工程

9、程总承包包方项目目管理的的目标项目管理的的目标应应符合合合同的要要求：1、工程建建设的安安全管理理目标；2、项目的的总投资资目标和和建设项项目工程程总承包包方的成成本目标标（其前前者是业业主方的的总投资资目标，后后者是建建设项目目工程总总承包方方本身的的成本目目标）；3、建设项项目工程程总承包包方的进进度目标标；4、建设项项目工程程总承包包方的质质量目标标。P15项目范围管管理：保保证项目目包含且且仅包含含项目所所需的全全部工作作的过程程。它主主要涉及及范围计计划编制制、范围围定义、范范围验证证和范围围变更控控制的管管理。IZ20110144施工方方项目管管理的目目标和任任务一、施工方方项目管

10、管理的目目标施工方项目目管理的的目标应应符合合合同的要要求，它它包括：1、施施工的安安全管理理目标；2施工的成成本目标标；3施工的进进度目标标；4施工的质质量目标标。如果采用工工程施工工总承包包或施工工总承包包管理模模式，施施工总承承包方或或施工总总承包管管理方必必须按工工程合同同规定的的工期目目标和质质量目标标完成建建设任务务。分包包方按照照分包合合同规定定的工期期和质量量目标完完成建设设任务。P17影响一个系系统目标标实现的的主要因因素：组组织、人、方法与与工具。其中组织织是决定定性因素素。控制项目目目标的主主要措施施包括组组织、管管理、经经济、技技术措施施，其中中组织措施施是最重重要的措

11、措施。如如果对一一个建设设工程的的项目管管理进行行诊断，首首先应分分析其组组织方面面存在的的问题。三、组织论论和组织织工具组织论主要要研究系系统的组组织结构构模式和和组织分分工，以以及工作作流程组组织。常常用的组组织结构构模式包包括职能能组织结结构、线线性组织织结构、矩矩阵组织织结构。矩矩阵组织织结构是是一种较较新型的的模式，一一般用于于大的组组织系统统。P18组织结构模模式反映映了一个个组织系系统中各各子系统统之间或或各元素素之间的的指令关关系。组织结结构模式式和组织织分工都都是一种种相对静静态的组组织关系系。工作作流程组组织则反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关系系，是动动态

12、关系系。组织论组织结构模模式指令关系相对静态组织分工相对静态工作流程组组织逻辑关系动态组织与目标标的关系系：系统统的目标标决定了了系统的的组织，而而组织是是目标能能否实现现的决定定性因素素。组织工具是是组织论论基本理理论应用用的手段段，基本本的组织织工具：项目结结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。IZ20110211项目结结构分析析在项目目管理中中的应用用一项目结结构图项目结构图图是一个个组织工工具，它它是通过过树状图图的方式式对一个个项目的的结构进进行逐层层分解，以以反映组组成该项项目的所所有工作作任务。P21二，项目机机构的编编码编码由一系系列符号号和数字字组成，

13、编编码工作作是信息息处理的的一项重重要的基基础工作作。项目目结构的的编码依依据项目目结构图图，项目结结构图和和项目结结构的编编码是编编制上述述其他编编码的基基础。P23IZ20110222 组织织结构在在项目管管理中的的应用组织论工具具连接方式关系项目结构图图直线工作任务组织结构图图单向箭线管理指令合同结构图图双向箭线合同组织结构模模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直直接下属属下达指指令可能有多个个矛盾的的指令源源线性组织一个中型组织唯一的指令令源在特大型组组织中指指令路径径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向向下达指指令指令矛盾时时由最高高指挥协协调或决决策P24（一）职能能组

14、织结结构的特特点及其其应用职能组织结结构是一一种传统统的组织织结构模模式。每每一个工工作部门门可能等等到其直直接和非非直接的的上级工工作部门门下达的的工作指指令，它它就会有有多个矛矛盾的指指令源，一一个工作作部门的的多个矛矛盾的指指令源会会影响企企业管理理机制的的运行。P25（二）线性性组织结结构的特特点及其其应用线性组织结结构就散散来自于于这种十十分严谨谨的军事事组织系系统，在在线性组组织结构构中，每每一个工工作部门门只能对对其直接接的下属属部门下下达工作作指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门，因此此，每一一个工作作部门只只有唯一一的指令令源，避避免了由由于矛盾盾的指令

15、令而影响响组织系系统的运运行，在一个特大大的组织织系统中中，由于于线性组组织结构构模式的的指令路路径过长长，有可可能会造造成组织织系统在在一定程程度上运运行的困困难。对一个项目目的组织织结构进进行分解解，并用用图的方方式表示示，就形形成项目目组织结结构图（OOBS）。它它掩映一一个组织织系统中中各子系系统之间间和各元元素之间间的组织织关系，反反映的是是各工作作单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系。项项目结构构图描述述的是工工作对象象之间的的关系。P28一、工作任任务分工工每一个建设设项目都都应编制制项目管管理分工工表，这这是一个个项目的的组织设设计文件件的一部部分P29二、工

16、作任任务分工工表在工作任务务分工表表中应明明确各项项工作任任务由那那个工作作部门负负责，由由哪些工工作部门门配合或或参与。P31以一个事例例来解释释管理职职能的含含义：1、提出问问题通过进进度计划划值和实实际值的的比较，发发现进度度推迟了了；2、筹划加快进进茺有多多种可能能的方案案，如改改一班工工作制为为两班工工作制，增增加夜班班作业，增增加施工工设备和和改变施施工方法法，应对对这三个个方案进进行比较较；3、决策从上述述三个可可能的方方案中选选择一个个将被执执行的方方案，即即增加夜夜班作业业；4、执行落实夜夜班施工工的条件件，组织织夜班施施工；5、检查检查增增加夜班班施工的的决策有有否被执执行

17、，如如已执行行，则检检查执行行的效果果如何。业主方和项项目各参参与方，都都应该编编制各自自的项目目管理职职能分工工表。管理职职能分工工表是用用表的形形式反映映项目管管理班子子内部项项目经理理，各工工作部门门和各工工作岗位位对各项项工作任任务的项项目管理理职能分分工。P34IZ20110255工程流流程组织织在项目目管理中中的应用用工作流程组组织包括括：（1）管理理工作流流程组织织，如投投资控制制、进度度控制、合合同管理理、付款款和设计计变更等等流（2）信息息处理工工作流程程组织，如如与生成成月度进进度报告告有关的的数据处处理流程程；（3）物质质流程组组织，如如钢结构构深化设设计工作作流程，弱弱

18、电工程程物资采采购工作作流程，外外立面施施工工作作流程等等。工作流程图图用图的的形式反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系。P38IZ20110300建设工工程项目目策划建设工程项项目策划划指的是是通过调调查研究究和收集集资料，在在充分占占有信息息的基础础上，针针对建设设工程项项目的决决策和实实施，或或决策和和实施中中的某个个问题，进进行组织织、管理、经济和技术等方方面的科科学分析析和论证证，旨在在为项目目建设的的决策和和实施增增值。工程项目策策划的过过程是专专家知识识的组织织和集成成，以及及信息的组组织和集集成的过过程，其其实是知知识管理理的过程程，即通通过知识识的获取取，经

19、过过知识的的编写，组组合和整整理，而而形成新新的知识识。工程程项目策策划是一一个开放放性的工工作过程程，它需需要整合合多方面面专家的的知识。IZ20110311项目决决策阶段段策划的的工作内内容项目实施阶阶段策划划的任务务：是确确定如何何组织该该项目的的开发和和建设。项目决策阶阶段策划划的任务务：是定定义项目目开发和和建设的的任务和和意义。决策、实施施阶段策策划的内内容决策项目环境和和条件的的调查与与分析项目定义和和项目目目标论证证组织管理合同经济技术实施项目实施的的环境和和条件的的调查与与分析项目目标的的分析和和再论证证风险施工总承包包最大缺缺点是建建设周期期较长项目建设（设设计）纲纲要包括

20、括：项目目定义，设设计原则则，技术术大纲，材材料和设设施要求求项目管理最最基本的的方法论论是项目目目标的动动态控制制1Z20110400建设工工程项目目采购的的模式P42项目管理委委托模式式：是指业业主方、设设计方、施施工方、供供货方和和建设工工程总承承包方的的项目管管理均可可委托项项目管理理咨询公公司，在在我国不不是很普普遍。国际上业主主方项目目管理的的方式：1、 业主方自行行项目管管理；自管管2、 业主方委托托项目管管理咨询询公司（工工程咨询询服务）承担全部业主方项目管理的任务；托管3、 业主方委托托项目管管理咨询询公司与与业主方方人员共共同进行行项目管管理，业业主方从从事项目目管理的的人

21、员在在项目管管理咨询询公司委委派的项项目经理理的领导导下工作作。共管设计任务的的委托模模式：1、 业主方委托托一个设设计单位位或多个个设计单单位组成成的设计计联合体体总包包2、 业主方不委委托设计计总负责责单位，而而平行委委托多个个设计单单位平行分分包建设项目工工程总承承包模式式：工程总承包包企业按按照合同同约定对对工程项项目的质质量、工期、造价等向向业主负负责。工工程总承承包企业业可依法法将所承承包工程程中的部部分工作作发包给给具有相相应资质质的分包包企业；分包企企业按照照分包合合同的约约定对总总承包企企业负责责。设计计施工总总承包（D-B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和

22、施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。建设项目工工程总承承包的主主要意义义并不在在于总价价包干“交钥匙匙”，其核核心是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，以以达到为为项目建建设增值值的目的的。业主方自行行编制或或委

23、托顾顾问工程程师编制制项目建建设纲要要或设计纲纲要，是建设设项目工工程总承承包方编编制项目目设计建建议书的的依据。建设项目工工程总承承包方编编制项目目设计建建议书和和报价文文件。P44施工任务委委托模式式：1、施施工总承承包、22、施工工总承包包管理、33、平行行发包一、施工总总承包施工总承包包的特点点：1、投资控控制方面面（1）一般般以施工工图设计计为投标标报价的的基础，投标人的的投标报报价较有有依据；（2）在开开工前就就有较明明确的合合同价，有有利于业业主的投投资控制制；（3）若在在施工过过程中发发生设计计变更，可可能会引引发索赔赔。2、进度控控制方面面一般要等施施工图设设计全部部结束后后

24、，业主主才能进进行施工工总承包包的招标标，因此此，建设设周期会会较长。这这是施工工总承包包模式的的最大缺缺点，限限制了其其在建设设周期紧紧迫的建建设工程程项目上上的应用用。3、质量控控制方面面建设工程项项目质量量的好坏坏在很大程度度上取决决于施工工总承包包单位的的管理水水平和技技术水平平。4、合同管管理方面面（1）业主主只需要要进行一一次招标标，与施施工总承承包商签签约，因因此招标标及合同同管理工工作量将将会减小小；（2）“费费率招标标”实质上上是开口口合同，对对业主方方的合同同管理和和投资控控制十分分不利。5、组织与与协调方方面工作作量大大大减少，对对业主有有利。二、施工总总承包管管理施工总

25、承包包管理模模式的特特点：1、 投资控制方方面（1）一部部分施工工图完成成后，业业主就可可单独或或与施工工总承包包管理单单位共同同进行该该部分工工程的招招标，分分包合同同的投标标报价和和合同价价以施工工图为依依据；（2）在进进行对施施工总承承包管理理单位的的招标时时，只确确定施工工总承包包管理费费，而不不确定工工程总造造价，这这可能成成为业主主控制总总投资的的风险；（3）由业业主与分分包人直直接签约约，可能能增加业业主方的的风险；2、 进度控制方方面有利于提前前开工，有有利于缩缩短建设设周期。3、 质量控制方方面（1）对分分包人的的质量控控制由施施工总承承包管理理单位进进行；（2）分包包工程任

26、任务符合合质量控控制的“他人控控制”的原则则，对质质量控制制有利；（3）各分分包之间间的关系系可由施施工总承承包管理理单位负负责，可可减轻业业主方管管理的工工作量。4、合同管管理方面面（1）所有有分包的的招标投投标、合合同谈判判以及签签约工作作均由业业主负责责，业主主方的招招标及合合同管理理工作量量较大；（2）对分分包人的的工程款款支付可可由施工工总包管管理单位位支付或或业主直直接支付付，前者有利利于施工工总包管管理单位位对分包包人的管管理。5、组织与与协调方方面由施工总承承包管理理单位负负责对所所有分包包人的管管理及组组织协调调，大大大减轻业业主方的的工作。这这是采用用施工总总承包管管理模式

27、式的基本本出发点点。P46施工总承包包管理与与施工总总承包模模式的比比较区别点施工总承包包管理施工总承包包工作开展程程序设计图完成成部分后后可招标标，边招招标边施施工先进行设计计，完成成后招投投标，最最后施工工合同关系业主与总承承包管理理均可与与分包单单位签订订直接与分包包单位签签订分包单位的的选择和和认可若业主选择择，总承承包管理理单位认认可总承包单位位选择，业业主认可可对分包单位位的付款款若业主支付付，需经经总承包包管理单单位认可可总承包单位位支付对分包单位位的管理理和服务务负责对现场场总体管管理和协协调，也也要负责责向分包包人提供供相应的的配合施施工的服服务施工总承包包管理的的合同价价格

28、只确定施工工总承包包管理费费确定建筑安安装工程程造价在组织结构构和人员员配备上上，施工工总承包包单位仍仍然要有有安全管管理、费费用管理理、进度度管理、质质量管理理、合同同管理、信信息管理理和进行行组织与与协调的的机构和和人员P47工程建设物物料采购购模式：1、 业主方自行行采购；2、 与承包商约约定某些些物资为指定定供货商商；3、 承包商采购购执照合同约约定，建建筑材料料、建筑筑构配件件和设备备由工程程承包单单位采购购的，发发包单位位不得指指定承包包单位购购入用于于工程的的建筑材材料、建建筑构配配件和设设备或者者指定生生产厂、供供应商。P48IZ20110500建设工工程项目目管理规规划的内内

29、容和编编制方法法建设工程项项目管理理规划是是指导项项目管理理工作的的纲领性性文件，它它从总体体上和宏宏观上对对以下方方面进行行分析和和描述：1、为什么么要进行行项目管管理；2、项目管管理需要要做什么么工作；3、怎样进进行项目目管理；4、谁做项项目管理理的哪方方面的工工作；5、什么时时候做哪哪些项目目管理工工作；6、项目的的总投资资；7、项目的的总进度度。建设工程项项目管理理规划涉涉及项目目整个实实施阶段段，它属属于业主主方项目目管理的的范畴。如如果采用用建设项项目工程程总承包包的模式式，业主主方也可可以委托托建设项项目工程程总承包包方编制制建设工工程项目目管理规规划，因因为建设设项目工工程总承

30、承包方的的工作涉涉及项目目整个实实施阶段段。建设设工程项项目管理理规划的的编制应应由项目目经理（业主方方或建设设工程项项目总承承包方）负责，并并邀请项项目管理理班子的的主要人人员参加加。项目管理规规范应包包括项目目管理规规划大纲纲和项目目管理实实施规划划两类文文件。项目管理规规划大纲纲的内容容：概况况、组织织、目标标、范围围、成本本、进度度、质量量、信息息、职业业健康安安全与环环境、采采购与资资源、沟沟通、风风险、收收尾等管管理规划划P51IZ20110522项目管管理规划划的编制制方法建设工程程项目管管理规范范规定定：（1）“项项目管理理规划大大纲应由由组织的的管理层层或组织织委托的的项目管

31、管理单位位编制”；（2）“项项目管理理实施规规划应由由项目经经理组织织编制”。项目管理规规划大纲纲的编制制依据：1、 可行性研究究报告；2、 设计文件、标标准、规规范与有有关规定定；3、 招标文件及及有关合合同文件件；4、 相关市场信信息与环环境信息息。P52项目管理实实施规划划的编制制依据：1、 项目管理规规划大纲纲；2、 项目条件和和环境分分析资料料；3、 工程合同及及相关文文件；4、 同类项目的的相关资资料。1Z20110600 施工工组织设设计的内内容和编编制方法法施工组织设设计是施施工活动动实施科科学管理理的重要要手段，具具有战略略部署和和战术安安排的双双重作用用。协调调施工过过程中

32、各各施工单单位、各各施工工工种、各各项资源源之间的的相互关关系。施工组织设设计的基基本内容容：1、工工程概况况2、施施工部署署及施工工方案33、施工工进度计计划4、施施工平面面图5、主主要技术术经济指指标P53二、施工组组织设计计的分类类及其内内容根据施工组组织设计计编制的的广度，深深度和作作用的不不同，可可分为：（1）施工工组织总总设计；（2）单位位工程施施工组织织设计；（3）分部部（分项项）工程程施工组组织设计计（或称称分部【分分项】工工程作业业设计）。施工组织总总设计的的内容在在基本内内容的基基础上增增加了全全场性施施工准备备工作计计划和各项资资源需求求量计划划单位工程施施工组织织设计是

33、是在施工工总设计计的指导导下，直直接由组组织施工工的单位位根据施工工图设计计进行编编制，是是施工单单位编制制分部（分分项）工工程施工工组织设设计和季、旬旬、月施施工计划划的依据据，其主主要内容容在施工工组织总总设计的的基础上上增加了了技术组组织措施施、质量量保证措措施和安安全施工工措施一一项分部（分项项）工程程施工组组织设计计是在单单位工程程施工组组织设计计的基础础上进一一步深入入。P54施工组织设设计的编编制原则则：1、 重视工程的的组织对对施工的的作用；2、 提高施工的的工业化化程度；3、 重视管理创创新和技技术创新新；4、 重视工程施施工的目目标控制制；5、 积极采用国国内外先先进的施施

34、工技术术；6、 充分利用时时间和空空间，合合同安排排施工顺顺序，提提高施工工的连续续性和均均衡性；7、 合理部署施施工现场场，实现现文明施施工。P55施工组织总总设计的的编制依依据：1、 计划文件；2、 设计文件；3、 合同文件；4、 建设地区基基础资料料；5、 有关的标准准、规范范和法律律；6、 类似建设工工程项目目的资料料和经验验。施工组织总总设计的的编制程程序，注注意有些些程序是是不可逆逆转的，如如拟定施施工方案案后才能能编制施施工总进进度计划划，施工总总进度计计划之后后才能编编制资源源需求量量计划P5612010070 建设工工程项目目目标的的动态控控制项目目标的的动态控控制是项项目管

35、理理最基本本的方法法论。本本节所讲讲的动态态控制主主要是进进度和投资控制制，因为为是动态态的嘛，你你的明白白！动态控制的的主要程程序是首首先将项项目目标标（成本本、进度度目标等等）进行行分解，以以确定目目标控制制的计划划值，然然后收集集项目目目标的实实际值，将将计划值值和实际际值进行行比较，如如有偏差差，采取取纠偏措措施进行行纠偏，如如有必要要可进行行项目目目标的调调整。二、项目目目标动态态控制的的纠偏措措施项目目标动动态控制制的纠偏偏措施主主要包括括：（1）组织织措施，如如调整项项目组织织结构、任任务分工工、管理理职能分分工、工工作流程程和项目目管理班班子人员员等；P57（2）管理理措施，如

36、如调整进进度管理理的方法法和手段段，改变变施工管管理和强强化合同同管理等等；（3）经济济措施，如如落实加加快工程程施工进进度所需需的资金金等；（4）技术术措施，如如调整设设计、改改进施工工方法和和改变施施工机具具等。措施名称进度纠偏措措施投资控制纠纠偏措施施备注组织措施调整项目组组织结构构、任务务分工、管管理职能能分工、工工作流程程组织和和项目管管理班子子人员等等人的问题管理措施分析由于管管理的原原因而影影响进度度的问题题，并采采取相应应的措施施；调整整进度管管理的方方法和手手段，改改变施工工管理和强强化合同同管理等等采取限额设设计的方方法，调调整投资资控制的的方法和和手段，采采用价值值工程的

37、的方法等等主要是管理理方法与与手段的的的措施施经济措施及时解决工工程款支支付和落落实加快快工程进进度所需需的资金金等制定节约投投资的奖奖励措施施等钱的措施技术措施改进施工方方法和改改变施工工机具等等调整或修改改设计，优优化施工工方法等等技术方法三、项目目目标的动动态控制制和项目目目标的的主动控控制项目目标动动态控制制的核心心是：在在项目实实施的过过程中定定期地进进行项目目目标的的计划值值和实际值值的比较较，当发现项项目目标标偏离时时采取纠纠偏措施施。为避避免项目目目标偏偏离的发发生，还还应重视视事前的的主动控控制，即即事前分分析可能能导致项项目目标标偏离的的各种影影响因素素，并针针对这些些影响

38、因因素采取取有效的的预防措措施。工程进度动动态控制制的周期期一般为为一个月月，对于于重要的的项目周周期可定定为一旬旬或一周周等，进度度的计划划值和实实际值的的比较应应是定量量的数据据的比较较，比较较的成果果是进度度跟踪和和控制报报告。P58IZ20110733动态控控制的投投资控制制中的应应用动态投资控控制包括括：设计计中的投投资控制制和施工中中的投资资控制，其其中设计计中的更更为重要要。在设计过程程中投资资的计划划值和实实际值的的比较即即工程概概算与投投资规划划的比较较，以及及工程预预算与概概算的比比较，在在施工过过程中投投资的计计划值和和实际值值的比较较包括：（1）工程程合同价价与工程程概

39、算的的比较；（2）工程程合同价价与工程程预算的的比较；（3）工程程款支付付与工程程概算的的比较；（4）工程程款支付付与工程程预算的的比较；（5）工程程款支付付与工程程合同价价的比较较；（6）工程程决算与与工程概概算、工工程预算算和工程程合同价价的比较较。P59IZ20110800施工企企业项目目经理的的工作性性质、任任务和责责任取得建造师师注册证证书的人人员是否否担任工工程施工工的项目目经理，由由企业自自主决定定。建筑施工企企业项目目经理，是是指受企业法法定代表表人委托托，对工程项项目施工过程程全面负负责的项项目管理理者，是是建筑施施工企业业法定代代表人在在工程项项目上的的代表人人。建造师是一

40、一种专业业人士的的名称，而而项目经经理是一一个工作作岗位上上的名称称，在国际上，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：1、项目经经理是企企业任命命的一个个项目的的项目管管理班子子的负责责人（领领导人），但但它并不不一定是是（多数数不是）一一个企业业法定代代表人在在工程项项目上的的代表人人，因为为一个企企业法定定代表人人在工程程项目上上的代表表人在法法律上赋赋予其的的权限范范围太大大。P602、项目经经理的任任务仅限于主主持项目目管理工工作，其其主要任任务是项项目目标标的控制制和组织织协调；3、在有些些文献中中明确界界定，项项目经理理不是一一个技术术岗位，而而是一个个管理岗岗位；4、项目经经

41、理是一一个组织织系统中中的管理理者，至至于是否否他有人人权、财财务和物物资采购购权等管管理权限限，则由由其上级级确定。项目经理在在承担工工程项目目施工管管理过程程中，履履行的职职责：1、 贯彻执行相相关的法法律、法法规和企企业的各各项规章章制度2、 严格财务制制度，加加强财经经管理3、 执行项目承承包合同同中由项项目经理理负责履履行的各各项条款款4、 对工程项目目施工进进行有效效控制P61项目经理的的任务包包括项目目的行政政管理和和项目管管理两个个方面。IZ20110833施工企企业项目目经理的的责任一、项目管管理目标标责任书书1、项目合合同文件件；2、组织的的管理制制度；3、项目管管理规划划

42、大纲；4、组织的的经营方方针和目目标。P62项目经理的的权限1、参与项项目招标标、投标标和合同同签订；2、参与组组建项目目经理部部；3、主持项项目经理理部工作作；4、决定授授权范围围内的项项目资金金的投入入和使用用；5、制定内内部计酬酬办法；6、参与选选择并使使用具有有相应资资质的分分包人；7、参与选选择物资资供应单单位；8、在授权权范围内内协调与与项目有有关的内内、外部部关系；9、法定代代表人授授予的其其他权力力。项目经理对对施工承承担全面面管理的的责任：工程项项目施工工应建立立以项目目经理为为首的生生产经营营管理系系统，实实行项目目经理负负责制。项项目经理理由于主主观原因因，或由由于工作作

43、失误有有可能承承担法律律责任（政府主管管部门追追究）和和经济责责任（企业追究究）。P63沟通是否有有效直接接关系到到项目实实施的进进展，关关系到项项目是否否成功。工工程技术术人员需需要具备备沟通的的能力，沟沟通能力力对工程程管理人人员将更更重要。一沟通过过程的要要素沟通过程包包括五个个要素，即即：沟通通主体，沟通客客体，沟通介介体，沟通环环境和沟通渠渠道二，沟通过过程的分分析沟通是传递递信息的的过程，在在这个过过程中至至少存在在着一个个发送者者和一个个接受者者，即发发出信息息一方和和接受信信息一方方，沟通通过程即即信息在在两者之之间的传传递过程程，一般般包括七七个环节节，1、发送者者需要向向接

44、受者者传递信信息或者者需要接接受者提提供信息息。2、发送者者将所要要发送的的信息译译成接受受者能够够理解的的一系列列符号。3、发送的的符号传传递给接接受者。4、接受者者接受符符号。5、接受者者将接受受到的符符号译成成具有特特定含义义的信息息。6、接受者者理解被被翻译的的信息内内容。7、发送者者通过反反馈以了了解他想想传递的的信息是是否被对对方准确确地接受受。P64三，沟通能能力沟通能力包包含者表表达能力力，争辩辩能力，倾倾听能力力和设计计能力。构成沟通能能力的两两个因素素：思维维是否清清晰、能否贴贴切地表表达出自自己的思思维过程程和结果果。沟通有两两个要素素：思维维与表达。沟沟通有两两个层面面

45、：思维维的交流流和语言的的交流。四、沟通障障碍沟通障碍的的来源：发送者者的障碍碍、接受受者的障障碍、沟沟通通道道的障碍碍。沟通通障碍的的形式：组织的的沟通障障碍、个个人的沟沟通障碍碍P66资源管理包包括：人人力资源源、材料料、机械械设备、技技术、资资金管理理（5MM，人、材、物机械技、钱资金）项目资源管管理的全全过程包包括：项项目资源源计划、配配置、控控制、处处置。项目人力资资源管理理的全过过程包括括：项目目人力资资源管理理计划、管理控控制和管理考考核。二、1.项项目人力力资源管管理计划划应包括括：（1）人力力资源需需求计划划；（22）人力力资源配配置计划划；（33）人力力资源培培训计划划。P

46、672.项目人人力资源源管理控控制应包包括：（1）人力力资源的的选择；（2）订订立劳务务分包合合同；（33）教育育培训和和考核。三、施工企企业劳动动用工和和工资支支付管理理1、施工企企业劳动动用工的的种类：（1）企业业自有职职工，（22）劳务务分包企企业用工工（3）施施工企业业直接雇雇佣的短短期用工工。2、劳动用用工管理理（1）建筑筑施工企企业应当当按照相相关规定定办理用用工手续续，不得得使用零零散工，不不得容许许未与企企业签订订劳动合合同的劳劳动者在在施工现现场从事事施工活活动。（2）建筑筑施工企企业与劳劳动者建建立劳动动各关系系，应当当自用工工之日起起按照劳劳动合同同法规的的规定订订立书面面劳动合合同，劳劳动合同同中必须须明确规规定劳动动合同期期限，工工作内容容，工资资支付的的标准，项项目，周周期和日日期，劳劳动纪律律，劳动动保护和和劳动条条件以及及违约责责任，劳劳动合同同应一式式三份，双双方当事事人各持持一份，劳劳动者所所在工地地保留一一份备查查，（