【价值链分析理论知识】1323.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.同行业的企业之间价值链可能不同，如竞争对手多提供了服务。战略从根本本上是公公司在价价值链上上正确定定位的艺艺术，包包括选择择正确的的商业、正正确的产产品和细细分市场场、正确确的增加加价值的的活动。在这样一种种易变的的竞争环环境少，战战略不再再仅仅是是价值链链中一系系列固定定活动的的安排了了。成功功的公司司不仅仅仅增加价价值*它它们还将将增加的的价值再再投资。它它们战略略分析的的中心不不再是公公司本身身，甚至至不再是是整个行行业，而而是整个个价值创创造系统统。

2、在这这个系统统中，不不同的经经济角色色(如供供应商、商商业伙伴伴、联盟盟、顾客客等)共共同合作作来创造造价值。他他们的关关键战略略任务是是，重新新安排新新的价值值群中各各角色的的作用和和他们之之间的关关系以动动员新的的联合体体和各个个角色去去创造价价值。他他们的潜潜在战略略目标是是在公司司的能力力和顾客客之间创创造一种种不断改改进的和和谐。换句话说，成成功的公公司把战战略看做做是有系系统的社社会创新新，即对对复杂的的商业系系统进行行连续的的设计和和再设计计。角色和关系系宜家公司并并没有在在事先确确定的一一系列增增加价值值的活动动中为自自己定位位。相反反，它开开始系统统地再创创造价值值并重新新设

3、计向向各种经经济角色色交付价价值的商商业系统统公司为为顾客和和供应商商提供工工作共享享、共同同生产的的安排迫迫使他们们用一种种新的方方式来思思考价值值。构造企业价价值链 为了诊断和和分析竞竞争优势势，企业业有必要要根据价价值链的的一般模模型，构构造具有有企业自自己特色色的价值值链。企企业在构构造价值值链时，需需要根据据利用价价值链分分析的目目的以及及自己的的生产经经营特点点，将每每一项活活动进行行分解。分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有巨大潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用

4、。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根据需要进行安排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。一旦确定了了价值链链的主要要要素之之后，就就可以进进行战略略成本分分析工作作，即将将公司的的部门成成本会计计数据分分解成各各项具体体活动的的成本。学习价值链链心得公司准备研研讨价值值链，没没人教，跑跑了书店店也没找找着教材材，只好好自己琢琢磨。公公司领导导说过，不不怕贼偷偷，就怕怕贼惦记记。惦记记得多了了，有了了一点心心得，不不知道对对不对。 其实价值链时时刻刻都发生在我们身边，例如看到一个楼盘，红幅高挂“华润万家即将入驻”

5、，以此增加销售的人气，同时价格可能有所提高，你看了也会觉得确实增加了购买的冲动，那么不得了，你已经达到了价值链的极高层次，这已经是跨行业的价值链，而且包含了价值链的很多复杂道理。我以前看万象城，认为是商业模式，看了价值链，就觉得它以价值链的形式表示更清晰，它以地产形式占据渠道价值，而地产价值因此获得更高的体现，随着时间的推移，它的价值逐渐会被类似项目和结构变迁所吞噬，但可以靠一些链条上的丰富来补充价值，如OLE。事实上零售与地产（尤其是商业地产）一直都在一起，从来就没有离开过，麦当劳的创始人说他不是卖面包的，实际上是做地产生意的，这就是一个好的例证。央企整合，突出主营，如果从价值链上做一些考虑

6、和努力，可能会回避很多问题，起到很好的效果。比如将零售和地产在价值链上适当连接，主营概念得到更好的诠释，而主营优势将更突出。GALADAY现在做渠道做得很辛苦，如果有一天能跟地产（无论是新兴业态的商业地产还是高档社区房产）更多关联，未必不是一个好的渠道。 幸运的是，我们做为初学者，目前只要理一理企业的价值链。网上说，理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授波特于1985年提出的，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中，进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动有企业基础建设、人力资源管理等辅助

7、活动，更主要是有设计、生产、销售等基本活动，把这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成一个创造价值的动态过程，就是价值链。 个人理解简单来说，我们经常画业务流程，画企业的业务流程，画部门的业务流程，画某项业务的业务流程，这些业务流程，实际上就是在做价值链，区别可以理解为：业务流程只是对现状的描述，而价值链要以价值为标准，对业务流程环节进行梳理，提炼成为价值链，进而通过价值在各个价值链条环节的分配，分析我们企业的价值所在和潜力，再进一步把价值链放在竞争市场，找出企业的价值之路来。我喜欢望文生义，我把价值链从字面上分成两个单词，容易理解：1价值 价值创造活动（有价值）：组成价值链的各个环节是要有

8、价值的，准确的说是创造价值的，没有价值的环节，正是我们要摒弃的。即以价值为标准，找出我们的价值链。 价值 价值 价值 价值 价值增增值活动动（有增增值）：每个环环节要有有价值，不不指望每每个环节节都要有有增值，但但是如果果有，正正是希望望达到的的。通过过价值在在各个价价值链条条环节的的分配，通通过竞争争市场对对比，找找出或得得到我们们价值链链的增值值部分，找找出或得得到我们们的优势势。这里里说的得得到，指指的是下下面提到到的链条条的重组组和升级级替代。2链 链条：价值链的各个环节，正确的说法是价值链的各项活动，是一个动态的流动过程。 链条是可以组装拆卸的：价值链各个环节可以优化调整，这是做价值

9、链的目标之一。 链条部件是可以升级和替代的：价值低、自身无挖掘潜力、或者落后于市场的链条环节，可以进行升级改造，也可以寻找价值高、先进的链条部件替代，衡量的标准就是其价值，这是做价值链的较高目标。 因此我把做价值链的过程简单理解为： 1提炼价值链：以价值为标准，目标是画出正确的价值链，注意的是要围绕生产经营活动和围绕产品本身，类似报价、报批之类的具体行为细节和内部管理细节是不包含在内的，更不要被部门的概念所局限。 2分析价值链：方法是价值在各个链条的分配，注意的是，企业有价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链，通过各业务单元流程的细分，找出各自的重要影响因素，找出影响因素的关键指标，进行敏

10、感度分析，目标是得出关键指标的目标值。 3找出价值链的竞争力：通过价值链的全面梳理和分析，目标是找出价值链的竞争优势，是成本优势，还是上下游优势，找出链条的优化调整方法，把我们的价值链置于竞争市场，找出差异化优势，竞争优势不明显，则要找出链条的升级替代方法，以获得增值。 4深入研究补充：企业有价值链，上下游关联的企业与企业之间同样存在行业价值链，我们处于相关企业的价值链的何处，我们对于其他企业、大到行业，我们的价值在哪里，这对我们的战略定位和路径，对我们自身的价值链优化重组，对我们执行战略的具体行动方案，都是很有好处的。 以上几个方面相信只涵盖了价值链的部分内容，没读过书，不知道与价值链的本意

11、是否有所偏离，但应该可以做为我们这种初学者的研讨步骤，做娴熟了，以上4点是没必要有先后顺序的，我们可以先发现某项竞争优势，再来重组提炼我们的价值链。可以想像一个企业的领导人，不妨简单地说，可以一边看着公司战略，一边看着经营业绩，面对着市场，手里拿个魔方，适当的时候拧一拧，转一转，拧出想得到的架构组合，转出企业的成功之路来，这个魔方就是价值链。 有趣的是，人的基本DNA结构，也是链条形状的，当然双螺旋的DNA链，比波特画的价值链要艺术得多也高明得多了（值得借鉴改造），所以人本身也可以看作价值链，除非天生有所增生或缺失造就天才与白痴，通常来说基本链条结构是一样的，但人的一生那么多变化，成功或失败，

12、同样是人与人之间的价值链竞争的结果，人的学习成长，面对事物的反应，逐渐形成人与人之间的共性和差异，也就形成了叠加和差异化的价值链，找到自己的价值链的价值，并区别优化，也就找到了自己价值链的竞争优势。毕竟企业以人为本，企业价值链也要以人的价值链为本，如果将企业价值与人的价值紧密联系起来，这并不违背企业价值最大化的要求，更重要的是符合股东价值和员工价值最大化的华润使命，想来这是价值链研究的又一境界了。 有一天做了个梦，梦里自己的DNA链条飘来飘去，不停旋转、游离、碰撞、组合，有X-MAN的感觉，很兴奋，几千年前庄周晓梦迷蝴蝶，莫非庄周才是价值链的创始人？其实中国自古类似价值链理论地运用就很成熟，可

13、惜都用在人间争斗上了，很少用于经济领域，反倒让老外占了先机。梦醒后猛地翻身坐起，发现自己胳膊还是胳膊，脚丫子还是脚丫子，不由得呆了，心里觉得很迷惑。五类基本活活动涉及任何产产业内竞竞争的各各种基本本活动有有五种类类型 进料后后勤：与与接收、存存储和分分配相关关联的各各种活动动，如原原材料搬搬运、仓仓储、库存控控制、车车辆调度度和向供供应商退退货。 生产作作业：与与将投入入转化为为最终产产品形式式相关的的各种活活动，如如机械加加工、包包装、组组装、设设备维护护、检测测等。 发货后后勤：与与集中、存存储和将将产品发发送给买买方有关关的各种种活动，如如产成品品库存管管理、原原材料搬搬运、送送货车辆辆

14、调度等等。 销售：与提供供买方购购买产品品的方式式和引导导它们进进行购买买相关的的各种活活动，如如广告、促销、销销售队伍伍、渠道道建设等等。 服务：与提供供服务以以增加或或保持产产品价值值有关的的各种活活动，如如安装、维维修、培培训、零零部件供供应等。 四类支持性性活动在任何产业业内所涉涉及的各各种支持持性活动动可以被被分为四四种基本本类型 采购与与物料管管理：指指购买用用于企业业价值链链各种投投入的活活动，采采购既包包括企业业生产原原料的采采购，也也包括支支持性活活动相关关的购买买行为，如如研发设设备的购购买等；另外亦亦包含物物料的的的管理作作业。 研究与与开发：每项价价值活动动都包含含着技

15、术术成分，无无论是技技术诀窍窍、程序序，还是是在工艺艺设备中中所体现现出来的的技术。 人力资资源管理理：包括括各种涉涉及所有有类型人人员的招招聘、雇雇佣、培培训、开开发和报报酬等各各种活动动。人力力资源管管理不仅仅对基本本和支持持性活动动起到辅辅助作用用，而且且支撑着着整个价价值链。 企业基基础制度度：企业业基础制制度支撑撑了企业业的价值值链条。如如：会计计制度、行行政流程程.等等 对于企企业价值值链进行行分析的的目的在在于分析析公司运运行的哪哪个环节节可以提提高客户户价值或或降低生生产成本本。对于于任意一一个价值值增加行行为，关关键问题题在于： (1) 是否否可以在在降低成成本的同同时维持持

16、价值（收入）不变； (2) 是否否可以在在提高价价值的同同时保持持成本不不变； (3) 是否否可以降降低工序序投入的的同时有有保持成成本收入入不变； (4) 更为为重要的的是，企企业能否否可以同同时实现现1、22、3条条。 价值链链的框架架是将链链条从基基础材料料到最终终用户分分解为独独立工序序，以理理解成本本行为和和差异来来源。通通过分析析每道工工序系统统的成本本、收入入和价值值，业务务部门可可以获得得成本差差异、累累计优势势。 价值链分析析方法公司的价值值链是一一个跨越越公司边边界的供供应链中中各节点点企业所所有相关关作业的的一系列列组合。价价值链分分析就是是核心企企业将其其自身的的作业成

17、成本和成成本动因因信息与与供应链链中节点点企业的的作业成成本和成成本动因因信息联联系起来来共同进进行价值值链分析析。 价值链分析析步骤价值链链分析的的步骤如如下： (1)把整个个价值链链分解为为与战略略相关的的作业、成成本、收收入和资资产，并并把它们们分配到到“有价价值的作作业”中中； (2)确定引引起价值值变动的的各项作作业，并并根据这这些作业业，分析析形成作作业成本本及其差差异的原原因； (3)分析整整个价值值链中各各节点企企业之间间的关系系，确定定核心企企业与顾顾客和供供应商之之间作业业的相关关性； (4)利用分分析结果果，重新新组合或或改进价价值链，以以更好地地控制成成本动因因，产生生

18、可持续续的竞争争优势，使使价值链链中各节节点企业业在激烈烈的市场场竞争中中获得优优势。 Porrterr(19985年年)认为为，分析析作业成成本和成成本动因因的会计计信息，可可以优化化、协调调整个供供应链的的作业绩绩效。价价值链中中的节点点企业一一旦参与与核心企企业的完完整价值值链分析析项目，便便与核心心企业及及其伙伴伴公司一一起形成成战略联联盟，共共享与价价值链有有关的作作业成本本和业绩绩信息。与与单个公公司从外外部角度度对这些些企业的的作业和和成本进进行假设设而进行行分析相相比，合合作的精精确性要要高，范范围更广广。参与与完整价价值链分分析的节节点企业业具有共共同的价价值取向向，在实实现

19、信息息共享以以后，核核心企业业不仅能能够增加加伙伴企企业之间间的相互互信任，提提高购货货方的收收货效率率，减少少存货滞滞留，降降低供应应链成本本，还可可以提高高价值链链各节点点企业中中相同类类型的作作业的效效率，从从而有效效地协调调和管理理价值链链上节点点企业之之间的关关系，最最终提高高公司整整个价值值链的运运营效率率(DeekkeeranndVaanGooor，220000年)，并并在未来来吸引价价值链中中更多的的企业加加入合作作联盟，使使核心企企业在更更大范围围内进行行完整价价值链分分析，在在更大程程度上提提高价值值链中所所有企业业的绩效效。Thhomppsonn（19967年年）认为为，

20、供应应链中作作业的相相互依赖赖是连续续的，前前期发生生的作业业会影响响后续发发生的作作业，而而本身的的作业并并不受影影响。也也就是供供应链上上一层作作业会影影响下一一层资源源的消耗耗。为了了提高供供应链运运行效率率，支持持企业战战略成本本管理，核核心企业业可以采采用基准准分析、战战略分析析和趋势势分析等等成本分分析方法法，对供供应链中中的连续续作业进进行分析析，研究究供应链链中作业业成本和和作业之之间相互互依赖水水平的影影响因素素，并利利用分析析结果帮帮助节点点企业改改进和管管理作业业，协调调、控制制价值链链中各节节点企业业之间的的关系。例例如，核核心企业业对参与与价值链链分析项项目的供供应商

21、，提提供包括括核心企企业作业业成本在在内的部部分成本本分析结结果，如如公司与与某供应应商作业业有关的的作业成成本、他他们所在在供应商商网络的的平均作作业成本本等等。依依此，供供应商可可以用自自己的成成本加上上网络平平均费用用与网络络内平均均成本进进行对比比，通过过基准分分析了解解自己在在整个供供应链中中所处的的位置，知知道自己己是否需需要改进进作业，控控制成本本。公司司也可以以通过关关注供应应链的分分布网络络进入公公司不同同成本库库的资源源要素即即作业成成本，及及时取得得供应链链中有关关作业成成本和成成本动因因的信息息，并利利用该数数据对不不同类型型、不同同网络的的成本库库进行作作业成本本分析

22、。再再者，公公司储运运部门还还可以利利用供应应链中节节点企业业成本信信息的分分析结果果，与有有关供应应商就供供应链成成本业绩绩及其作作业过程程中可能能存在的的问题进进行讨论论，寻找找改进作作业、降降低成本本的方法法，最终终提高整整个供应应链的运运营效率率，实现现价值链链的增值值。附录1：AABM的的产生背背景20世纪880年代代，在市市场经济济条件下下，科学学技术进进步和社社会经济济的发展展，使现现代企业业生产经经营过程程中的组组织与管管理发生生重大的的变革。新新的生产产管理方方式的实实施，如如物料需需求计划划、制造造资源计计划、企企业资源源计划、智智能资源源计划、最最优生产产技术、精精细生产

23、产等，要要求企业业生产经经营管理理必须深深入到管管理过程程中更细细微的层层次。新新的制造造技术应应用于企企业生产产，如先先进制造造技术、计计算机辅辅助设计计与制造造，柔性性制造系系统、计计算机集集成系统统、敏捷捷制造等等，不断断提升企企业生产产制造过过程的自自动化程程度，减减少了从从事直接接生产的的人工，间间接成本本成为成成本的主主体。渐渐地，西西方先进进企业发发现传统统会计在在计算企企业产品品/服务务成本时时出现问问题：他他们的财财务报告告不仅阻阻碍对经经营过程程中真实实成本的的理解（过过高地估估计高产产量、低低复杂度度产品的的成本，过过低地估估计低产产量、高高复杂度度产品的的成本），而而且

24、扭曲曲了产品品与服务务成本。他他们开始始明白传传统的“数数量基础础成本计计算”（如如以工时时、机时时或者直直接以产产品数量量为基础础的成本本分摊方方法）不不能正确确反映产产品的消消耗，从从而不能能正确核核算企业业自动化化的效益益，不能能为企业业决策和和控制提提供正确确有用的的会计信信息，从从而使企企业总体体获利水水平下降降，并且且最终将将导致企企业在市市场的竞竞争力下下降。在这种时代代背景下下，作业业成本法法（Acctivvityy-Baasedd Coostiing，AABC）应应运而生生，而随随着ABBC运用用于企业业管理，作作业成本本管理（AActiivitty-BBaseed CCos

25、ttingg Maanaggemeent，AABCMM）、作作业基础础管理（AActiivitty-BBaseed MManaagemmentt，ABBM）等等相继出出现，一一个新的的知识体体系诞生生了。附录2：AABM的的基本思思想作业基础管管理（AActiivitty-bbaseed MManaagemmentt，ABBM），即即以作业业为核心心，确认认和计量量耗用企企业资源源的所有有作业，将将耗用地地资源成成本准确确地计入入作业，然然后选择择成本动动因，将将所有作作业成本本分配给给成本计计算对象象（产品品或服务务）。ABM的基基本思想想是：企企业是一一个为最最终满足足顾客需需求、实实现投

26、资资者报酬酬价值最最大化而而运行的的一系列列有密切切联系的的作业集集合体，企企业生产产产品或或提供劳劳务消耗耗作业，作作业消耗耗资源，而而资源消消耗的同同时又是是价值的的积累过过程，即即价值从从一个作作业转移移到下一一个作业业，最后后全部累累积到最最终的产产品或劳劳务上，最最终产品品或劳务务既是全全部作业业的集合合，也是是全部价价值的集集合。因因此，作作业链同同时又表表现为价价值链。由由于并不不是每一一项作业业都能增增加转移移给顾客客的价值值，故要要求成本本管理深深入到每每一项作作业，尽尽可能消消除不能能创造价价值的作作业，防防止资源源的浪费费，最大大限度地地提高从从顾客那那里回收收的价值值，

27、以实实现企业业预定的的经营目目标。ABM包括括作业成成本计算算和过程程价值分分析。作作业基础础管理要要提供准准确的作作业成本本信息，并并以作业业为基础础，进而而提供准准确的产产品、顾顾客等成成本对象象的成本本信息；同时，作作业基础础管理还还要进行行作业分分析，以以判断为为什么要要执行作作业和作作业执行行的怎么么样，以以便采取取一些方方法更有有效地执执行必要要的作业业和消除除那些不不产生顾顾客价值值的作业业。前者者由作业业成本计计算来完完成，后后者则由由过程价价值分析析来完成成。因此此，ABBM能帮帮助管理理人员找找出不增增值且消消耗资源源的作业业，使管管理层的的注意力力集中于于增加顾顾客价值值

28、的作业业。作业成本计计算的原原理：在在计算对对象成本本时，不不是一步步把资源源越过作作业分配配到成本本对象，二二是通过过作业链链分析，找找出相应应的作业业和作业业链，寻寻找出作作业与资资源、成成本对象象与作业业的关系系，进而而恰当地地进行成成本费用用的分配配。其基基本原理理如图11所示，图图中虚线线表示资资源的消消耗过程程，实线线表示成成本计算算和形成成过程。作业动因资源动因资源成本对象作业链作业1作业2作业N图1 作业成本计算的原理附录3：AABM实实施步骤骤实施ABMM的六个个关键步步骤：第一步，确确认和计计量有关关资源耗耗费。第二步，进进行作业业分析。首首先，鉴鉴别作业业，确定定企业经经

29、营全过过程所涉涉及的各各类作业业。其次次，对作作业进行行分类，确确定重点点作业。一一般来说说，企业业80%的成本本是由220%的的作业引引起的，故故作业分分析的重重点应该该是这220%的的重点作作业。再再次，将将作业进进行横向向比较。价价值增值值的作业业不一定定就是最最优作业业，通过过与其他他企业先先进水平平的作业业进行比比较，可可以判断断某项作作业或企企业整个个作业链链是否有有效，寻寻找改进进的机会会。最后后，分析析作业之之间的相相互联系系。第三步，建建立作业业成本库库。分析析资源成成本动因因，按照照同质的的成本动动因，将将相关的的成本归归入作业业成本库库。第四步，对对各项作作业进行行作业成

30、成本动因因分析，找找出成本本动因。然然后，确确定各作作业成本本动因分分配率并并分配作作业成本本，进而而汇总各各成本目目标的成成本。第五步，结结果分析析并评价价作业业业绩。第六步，持持续改进进。开展展相关改改进工作作以实现现增值作作业。行业价值链链的价值值分析外脑商务策策划机构构首席策策划师阮阮仙友在在一个行行业中，看看似长长长的价值值链，或或许只有有一二个个价值环环节适合合企业。笔笔者的观观点是，最最赚钱的的环节可可能并不不适合企企业，而而那些在在短期看看来不赚赚钱的环环节，又又可能十十分吻合合企业长长远战略略计划要要求，并并同时受受到行业业内一些些成员先先知先觉觉般的觊觊觎。关关于价值值链截

31、取取战略和和价值环环节的位位移，笔笔者在以以前的文文章中都都有详细细描述，在在本文我我们将重重点讨论论典型行行业的价价值链中中的相关关价值环环节。当当然，我我们讨论论价值链链价值环环节的目目的是为为截取具具有比较较价值的的价值环环节，以以及为今今后该环环节可能能出现的的位移作作出理论论和实践践中的适适应性举举措。本文发发表于博博锐|bboraaid|所谓行行业价值值链就是是终极产产品基本本相同的的所有企企业成员员，他们们从生产产该产品品的源头头到服务务于顾客客的终点点所经历历的一系系列能够够创造价价值的环环节。行行业价值值链的源源头，我我们可以以追溯到到行业内内相关成成员的采采购环节节，以及及

32、相关原原材料加加工、技技术创造造和由此此衍生的的其他服服务性环环节。由由此可见见，在任任何一个个行业，组组成价值值链的所所有价值值环节，在在企业能能力相同同的假设设前提下下，这些些价值环环节所能能创造的的价值空空间必定定有高有有低，这这是由于于价值创创造的难难易程度度、是否否需要某某些技术术、规模模条件和和资金量量，甚至至是原材材料的获获得性等等等许多多复杂原原因所导导致的。因因此也就就有了在在同一个个行业内内，不同同价值空空间的价价值环节节总有企企业愿意意参与其其中的最最直接原原因，而而不是所所有企业业都涌向向某一个个具有普普遍价值值空间的的价值环环节。毕毕竟企业业所掌握握的信息息、资源源、

33、对行行业的理理解和对对行业未未来的方方向判断断等问题题上都有有不同。所谓比较价值就是指企业所专注的某一个或几个环节，在充分发挥已有资源或管理优势条件下而创造出相比较于行业其他成员而言更高的价值。所谓普遍价值就是指价值链中的某一个或几个环节所具有的价值创造空间，是被行业中所有成员共同认可为最高的。最具代表性的是汽车行业，该行业的价值链十分的长和复杂，甚至复杂到我们都难以区分其明确界限，尽管严格区分其界限没有特别的意义。然而，正因为汽车行业有一条长长的价值链，才使得这个行业在不同国家都广受重视，并使许多资本涉足其中。如燃油发动机研发的价值环节，这个价值环节在过去、或现在看来仍然是具有普遍价值的环节

34、，因此包括通用、福特、本田在内的许许多多企业都为此配备了足够多的资源条件，并借此营造了自己的竞争优势。同时，我们也承认，组成汽车的所有零部件中，发动机最能体现企业的技术力量，并往往成为是否受行业相关成员重视的标志；而在终端环节的销售中，发动机的优劣也是顾客判别整车价值的重要参考对象。因此，对于汽车行业中的发动机研发的价值环节，给出的分析结果是，因发动机在整个汽车中是核心部件，它的质量状况、燃油经济性决定了企业在行业中的地位，继而决定了在顾客心中的消费地位，因而使得许多企业争相投入，不仅期望获得较高的经济利益，同时也是为了创造竞争力。因此，发动机研发环节在汽车行业价值链中属于具有普遍价值的环节。

35、就是这样的普遍价值环节，为什么仍然有许多企业并没有参与其中呢。那是因为这些企业拥有不同的战略观念、拥有不同的资源条件，以及考察行业内竞争者的整体研发实力，甚至对于发动机研发是否必然连续地成为行业普遍价值环节表示怀疑后作出的决策结果。或许有企业认为，整车中的方向总成、制动性或空间设计等环节所体现出的价值，或许完全可以媲美发动机研发这个普遍价值环节，以至于让这些企业将资源重心、管理优势向这些方面倾斜，期望让自己立足在具有比较价值的环节。因此，在包括汽车行业在内的许多价值链中，具有普遍价值的环节必定资本云集，但并不总是能够吸引所有的资本，这里边有企业可能认识到这个环节并不适合自己，尤其不适合自己现在

36、的资源条件、战略观念，或不符合自己对行业发展方向的判断。事实上，即使一台汽车其发动机具有极高的技术含量，也十分的省油，如果其他方面比如操控性能、舒适性和制动性方面都不如人意，那么整车的价值，尤其是终端中的价格将难以提升的。这个普遍的真理告诉我们的是，汽车行业价值链不是因为所有环节都具有普遍价值而变得完整，而是都具有比较价值才使其变得完整，并得以发展至今。这种价值组成的特征同样也适用于像服装行业价值链、家电行业价值链等。一个行业的价值链，在某一个特定的企业眼里，组成价值链的所有价值环节其价值的高低，是蜿蜒成一条曲线的。但在这条曲线里，必定有被行业内所有成员共同认可的价值顶端，就是所谓的普遍价值环

37、节；而在除了这个顶端之外其他价值环节的价值高低，则只是代表或立足于自己企业之上的一种个性观点。换句话说，就是除了价值链中价值顶端固定之外，其他价值环节的价值高低在不同企业眼里是不同的，这种不同价值认识的主要原因是企业间拥有不同的战略观念、不同资源条件、对行业的不同认知，甚至是企业员工的熟练程度、特定管理模式等条件所促使的。长虹价值链链分析针对目前大大多数企企业在成成本管理理的认识识和实践践上的不不完善性性，本文文把MBBA课程程中关于于资源分分析的新新理论价值值链分析析法，应应用于成成本管理理，从而而分析成成本行为为的结构构性影响响因素，并并通过控控制其来来重建价价值链，从从战略高高度降低低成

38、本，文文章还对对企业如如何获得得成本优优势的持持久性进进行了分分析。 关键词成本本管理价价值链分分析法重重构价值值链 大多数企业业在成本本管理方方面容易易陷入种种种误区区，如管管理者较较重视生生产成本本的控制制而忽略略对营销销成本、服服务成本本和后勤勤成本的的控制；重视对对构成企企业运作作流程的的每一个个单项活活动进行行成本分分析，而而忽视了了把握各各项活动动之间联联系的高高度来审审视企业业成本；3，成成本分析析的方法法过分依依赖于会会计方法法和制度度，而对对没有纳纳入会计计核算范范围的成成本行为为缺乏分分析等等等。 美国哈佛商商学院MMBA课课程中就就企业资资源分析析提出一一个新理理论价值链

39、链分析法法，即运运用系统统性方法法来考察察企业各各项活动动和相互互关系，从从而找寻寻具有竞竞争优势势的资源源。笔者者认为，企企业成本本管理的的本质目目标应该该是通过过企业行行为取得得低于其其竞争者者的累积积成本，赢赢得成本本优势。所所以欲借借助价值值链理论论，从企企业行为为的角度度而非会会计方法法角度来来考察企企业成本本。本文文拟从以以下几个个方面来来叙述：1，识识别企业业自身的的价值链链，并以以此来归归集成本本和分摊摊资产；2，从从价值链链角度分分析企业业成本行行为的结结构性影影响因素素；3，通通过控制制各种影影响成本本因素或或重构企企业价值值链的途途径，从从战略高高度上来来降低企企业的成成

40、本；44，长时时间的维维持巩固固企业成成本优势势，取得得成本优优势的持持久性。 一、运用价价值链分分析法确确定与成成本管理理有关的的价值活活动企业业的价值值活动可可以分为为五种主主要活动动和四种种辅助活活动。五五种主要要活动包包括（11）投入入性活动动，如收收货、储储存和配配置等相相关活动动；（22）生产产作业，即即将投入入转化为为最终产产品的相相关活动动；（33）产出出性活动动，如产产成品的的运输、储储存、客客户联系系、定单单处理等等；（44）销售售活动，旨旨在让顾顾客了解解和购买买商品，如如广告、促促销、销销售机构构的费用用等；（55）服务务活动，包包括培训训、修理理、维护护保养、部部件更

41、新新等，旨旨在提高高产品的的附加值值。 四种辅助性性活动包包括（11）采购购活动，指指购买用用于企业业价值链链所有投投入的活活动，如如购买原原料、用用品，购购建固定定资产等等；（22）技术术开发活活动，所所有价值值活动都都涉及技技术成分分，如新新产品研研制、技技术改造造、商标标、专利利、专门门技术、软软件开发发等；（33）人力力资源管管理活动动，包括括员工的的招聘、培培训、发发展、激激励等；（4）企企业基础础设施，既既指厂房房设施、机机器设备备等硬件件，也包包括总体体管理、计计划、财财务、法法律、质质量管理理、公共共关系等等大量软软件。 企业的价值值活动还还有其他他分类，如如根据所所生产产产品

42、的关关系，可可分为三三种：11，直接接活动，指指直接为为买方创创造价值值的活动动，如供供应、生生产、销销售等活活动；（22）间接接活动，指指保证直直接活动动的持续续成为可可能的活活动，这这类活动动范围广广，内容容多，容容易忽视视；（33）质量量保证活活动，指指那些确确保企业业各项价价值活动动质量的的活动，如如商标注注册、聘聘请法律律顾问、兼兼并收购购等资产产重组等等活动。这这种分类类对于成成本管理理有实际际意义，值值得注意意的是，间间接活动动和质量量保证活活动的成成本，在在企业的的成本管管理中尚尚未得到到正确认认识和足足够重视视，本文文将着重重说明。 二，以企业业价值链链来归集集和分摊摊成本从

43、从成本管管理的角角度而言言，企业业的价值值活动即即成本行行为。管管理者能能抓住企企业成本本的主要要组成部部分，而而那些目目前所占占比例较较小，但但正处于于增长状状态，并并且最终终能改变变企业成成本结构构的价值值活动却却容易被被忽视，把把价值链链分析方方法应用用于成本本管理，可可能会克克服这一一点。 企业每项价价值活动动的成本本包括： 1，外购经经营投入入成本：为生产产而投入入的原材材料、储储备物资资、低值值易耗品品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资

44、、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。 在成本管理理中，企企业必须须将以上上成本分分摊到价价值链的的各项价价值活动动中去，分分摊的目目的是产产生一个个反映成成本分布布的价值值链，比比较各价价值活动动的成本本的分布布，从而而找出可可以改善善成本的的突破口口。 如何分摊成成本？总总的原则则是：外外购经营营投入成成本

45、和人人力资源源成本应应分摊到到它们发发生的活活动中去去；资本本化费用用分摊到到使用、控控制它们们或者对对其使用用影响较较大的活活动中去去。通常常采用三三种分摊摊方法：1，当当成本与与企业价价值活动动的因果果关系可可以直接接认定时时，可直直接分摊摊，如生生产成本本；2，虽虽不能认认定直接接关系，但但可确认认会产生生未来收收益时，可可以根据据资产特特性分摊摊，如固固定资产产按受益益期计提提折旧，无无形资产产计提摊摊销金额额等；33，既无无因果关关系，又又不能预预计其效效益，则则成本在在当期立立即确认认为费用用，如利利息、业业务招待待费、诉诉讼费等等立即计计算为当当期费用用。 以上成本分分摊应以以某

46、一会会计年度度或者经经营年度度为时期期界限，它它有别于于会计记记帐的分分摊，这这种成本本分摊的的数据主主要是供供战略决决策参考考，故精精确度要要求可根根据成本本效益原原则调整整，适可可而止。 通过成本归归集和分分摊，可可以发现现过去未未被重视视的间接接活动成成本和质质量保证证活动成成本之和和，占总总成本的的比例，远远远超过过管理者者原先的的估计，而而且随着着现代企企业面临临知识经经济的挑挑战，在在信息技技术方面面的投入入会加大大，网络络系统、自自动化系系统和决决策支持持系统的的建立，使使得非直直接成本本在总成成本中的的比重有有越来越越大的趋趋势。 三，影响企企业成本本的结构构性因素素企业是是环

47、境的的产物，企企业外部部和内部部环境中中的诸多多因素在在对企业业的价值值行为发发生着影影响，并并进而影影响着企企业的成成本。这这些因素素之间的的相互作作用，决决定了企企业的价价值行为为；但也也应看到到又没有有哪一种种因素能能成为企企业成本本水平的的唯一因因素，即即企业成成本是一一个多元元函数。分分析企业业价值活活动的影影响因素素，有助助于企业业从来源源上判断断其成本本行为，并并对如何何改变其其成本行行为有一一个深层层次的认认识。 结合管理理学、财财务管理理学、生生产管理理学、市市场营销销学等等学科的的基本理理论，以以及众多多企业成成本管理理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素： 第一，企业业

48、规模选选择。规规模的扩扩张导致致了专业业化协作作、技术术管理水水平等诸诸生产要要素达到到一种新新的配置置比例平平衡，激激发出新新的生产产力，显显著降低低了成本本。但是是，当规规模超过过一定程程度，会会导致协协调的复复杂性和和管理效效率的降降低，生生产的自自然条件件趋于恶恶化，即即规模经经济超出出临界点点，转化化为规模模不经济济。企业业要把规规模调整整到恰当当的程度度，以取取得尽可可能低的的成本。 第二，级差差地租效效应。地地理位置置显然是是影响企企业成本本的一个个独立性性因素，地地理位置置导致了了企业在在劳动力力、管理理、能源源、基础础设施、原原材料、产产品消费费需求、运运输模式式、通讯讯、工资资水平、税税收负担担等方面面的差异异。地理理位置优优越的企企业有可可能取得得超过社社会平均均利润的的超额利利润。企企业的地地理位置置有其历历史、产产业规模模、国家家政策等等的外部部