目标管理与绩效考核标准(1)23866.docx

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1、目标管理与与绩效考核核标准水可载舟，亦亦可覆舟。人人可成事，亦亦可败事。尤尤其企业经经营除了资资金以外，其其它不论技技术、设备备、材料、市市场等，都都与员工能能力素质、士士气、勤惰惰及工作态态度息息相相关，为了了企业内各各级成员绩绩效的维持持和提升，必必须根筑于于主管与部部属良好的的沟通。使使得个人的的工作意愿愿与成就得得以提升。员员工得到激激励和成长长，进而个个人的潜能能能够充份份发挥，公公司的目标标得以达成成，使企业业体质形成成良性循环环。因此，建建立有效的的人事考核核制度，是是现代化企企业势在必必行。现阶段人事事考核制度度的缺失：一. 经营营者不重视视二. 黑盒盒子作业三. 目标标不明确

2、 四. 非常常态分配五. 标准准因人而异异之客观性性六. 缺乏乏目的的机机械式经常常性考核七. 缺乏乏平时记录录八. 考核核是为调薪薪、升迁九. 主管管不知如何何帮助部属属达成公司司目标十. 主管管不会考核核十一.考核核只是算老老帐有效的绩效效考核标准准：SMARTT的目标设设定S：SPEECIFIIC 具体体的M：MEAASUREE 可衡衡量的A：ACHHIVEAABLE 可达成的的R：RELLATEDD TO THE MAJOOR SUUCCESSS CRRITERRIA OOF JOOB 与成功要素素有关的T：TIMME-BOOUND 有时间间限制的衡量生产、工工作或服务务等结果之之五大

3、指标标：Q CC D MM SQ；Quaalityy 品质C：Cosst 成本D：Dellieryy 交期M：Morrale 士气S：Saffety 安全工作说明书书 为为了有效掌掌握面谈工工作，也为为了使应征征者能获得得公平的待待遇，面谈谈者必须尽尽量了解该该项工作的的要求条件件。因此，在在填用人申申请单之前前，先填一一份工作说说明书，是是非常重要要的步骤。工工作说明书书的功用非非常多。它它可以告诉诉你此人的的工作职能能及权责内内容。有了了这些，才才可据以判判断应征者者的学经历历、个性、能能力、兴趣趣是否与任任用条件相相符。另外外，在人员员报到时，也也能提供一一份明确的的工作指示示，使新进进

4、人员不致致花过多时时间去摸索索。在人员员进用后，工工作说明书书也可指出出新进人员员的训练需需求。 一一分完整的的工作说明明书应包括括： 1工作功能能2所需的经经验及训练练3所需的教教育背景4主要及次次要职责5重要的工工作指引6有多少部部属、主管管7权力授予予程度8使用什幺幺设备9处理机密密文件的等等级10有关的的工作人员员等如果你的单单位有工作作说明书，在在面谈之前前你先好好好研究一番番。如果不不甚明了则则请教主管管单位，或或执行该项项工作的同同仁。如果果你的单位位没有工作作说明书，而而且也借不不到，那幺幺就不妨自自己动手来来写。职位说明书书(范例)职称：生管管课课长 部门：生产部 直属属主管

5、：生生产部经理理主要任务：负责生产产课计划之之拟定，并并协调采购购、物料及及现场生产产单位，顺顺利上线生生产，并控控制进度、数数量和品质质，不能如如期交货。职责内容：1.依据销销售预测及及生产命令令(由外销部部企划课发发令)，拟定生生产计划。2.维持良良好之产销销连系关系系，及与外外包商、供供应商之关关系。3.建立生生产计划与与管制制度度，包括组组织、职责责、文件及及工作流程程等等。 4.发出工工作命令，包包括产品项项目、规格格、材料、生生产方法、使使用机具、人人工以及品品质水准。5.追踪工工作命令之之执行情况况，作异常常反应。6.生产资资料之搜集集、累积及及报告。7.选用、训训练及分派派所属

6、生管管人员。8.出席生生产部会议议。9.其它由由生产部经经理指派及及自行发展展之工作。工作关系：1.向上关关系：直属属生产部经经理，向生生产部经理理负责。2.平行关关系：与工工程师室、品品管课、物物料课、现现场、预算算控制课、成成本课、推推广课及企企划课，密密切联系。3.向下关关系：视工工作负责，可可设各项工工作之主办办或协办人人员。任用资格：生管课长长由生产部部经理提请请总经理核核可后，任任命之。其其资格为大大专企管相相关科系毕毕业，曾主主修生产管管理，或大大专理工科科毕业，曾曾受生产管管理训练，一一年以上经经验者。职位列等：等至等 职称称姓名：每一职位的的绩效考核核标准设定定，原则上上是根

7、据公公司的近程程目标设定定，当公司司的近程目目标拟定后后，各部门门再依公司司目标拟定定部门目标标。到最后后个人的行行动计划拟拟定。 而而绩效标准准又是依工工作说明书书来建立，所所以标准应应该只有一一个，且每每一职位均有有不同的标标准设定。以以下举例说说明，先由由各种职位位定出其工工作内容及职责与与工作要项项；再由工工作要项定定出工作标标准。职位名称：业务代表表工作内容及及职责：1.保持现现有产品，了了解产品之之用途与功功能，具有有分析产品品之知识。在在该行业中中应被视为为专家。2.在指定定销售区域域与可能之之客户维持持良好商业业关系与友友谊。3.致力了了解潜在客客户之公司司组织与人人事状况，深

8、深入了解其其责任、产产品、经济状况、问问题所在、需需要、方法法等等。4.依照公公司销售服服务政策，执执行规定之之活动以助助于增强公公司的对外外形象。5.组织、计计划并安排排时间，不不能尽量走走访指定区区域之客户户。每一次次销售访问都在应有有计划以便便充分利用用时间。6.具有创创意地在指指定销售区区域内针对对可能的客客户作进行行销售，务务使销售量量增加，符合合该地区之之销售潜力力。7.为了要要顾客继续续使用我们们的产品，必必须在接到到订单进行行其它后续续服务。8.了解公公司有关价价格、运送送、保证、条条件、预测测、工作时时间、记录录、报告、休休假，使用用公司汽车车等规定并并照着去做做。9.充分掌

9、掌握客户现现在及未来来的需求与与问题，并并报告公司司，有助于于调整公司司产品及配配合你的心心血。10.随时时掌握竞争争者产品发发展状况并并向公司报报告。11.在需需要时，利利用总公司司的协助、建建议、与规规范。12.为达达到整体目目标夕应与与总公司、其其它地区业业务代表、及及销售务人人员合作。13.应公公司要求夕夕执行其它它特定之任任务。 工作要项：1.产品知知识2.顾客关关系 3.了了解顾客4.时间利利用 5.销售数量量6.对公司司的了解7.报告职位名称：资讯部经经理工作内容及及职责：l建立部门门目标2排订工作作时间 3.维护现现有设备4.建议采采用新式或或改良的设设备5.及时提提出有关之之

10、报告6.管理磁磁带档案。7.召开部部门协商会会议。8.执行公公司之人事事政策。9.雇用、引引导、训练练新进人员员。10.部属属之训练发发展。11.处理理员工之建建议事项与与问题。12.考核核员工绩效效。工作要项：1.目标2.实施 3.设备5.磁带档档6.会议7.人事以上二个范范例，是依依职位来设设定工作内内容及职责责与工作要要项。以下二个范范例，则是是由工作要要项来设定定工作标准准，以仿为为未来考核核依据。一、 职位名称：生产部课课长工作要项工作标准1.安全1.依公司行事历，召集工安月会。2.所有员工依照安全操作规定。3.按照核备之项目，每月定期作安全检查。4.任何不安全情况需于五日内采取改进

11、措施。5.安全月报在次月五日前提出。2.控制成成本1.不良品与耗材保持在总生产量2以下。2.每月提出并施行一项降低成本方案。3.加班费最多不得超过直接人工成本的3。 4.所有采购按照购买计划并以最经济之方式。5.经常费用保持在预算限度内。6.薪资依管理计划控制。7.生产力与成本此率每六个月提高1。3.部属发发展1.新进部属依计划训练。2.所有部属一年考核次。3.与上级检讨考绩与改进计划。4.与部属至少每季讨论一次，以视其绩效改进确依计划进行。5.按计划逐步授权。二、职位名名称：区业业务部课长长工 作 要要 项工 作 标 准部属发展1.执行考考绩1.依照业业务经理所所核准的程程序考核所所有部属。

12、2.对新进进员工，工工作职责与与标准应于于雇用起三三个月内说说明清楚。3.新进员员工到职九九个月内办办理一次全全面考绩。2.辅导1.每天辅辅导部属，与与部属起工作，以以协助改进进现任工作作。2.追纵绩绩效改进计计划是否付付诸实施。3.选择任任务交付部部属以助其其培养更多多的责任。3.有关商商品之观念念1.部属了了解与其工工作有关之之产品、程程序、计划划、政策。2.区业务务课长知道道如何运用用以上各点点知识。3.区业务务课长将有有关知识实实际运用。4.商辅导导1.让部属属偿觉得区区业务课长长随时乐意意抽空与他他们讨论问问题。2.所有个个别谈话保保持机密。5.一般性性1.部属清清楚知道他他们的工作

13、作。2.部属均均够格并具具有执行工工作之技术术。3.部属知知道他工作作的好坏也也知道有那那些需要改改进。4.部属能能在现有工工作上一致致改进。客户反反应处理对客户户需求之贯贯彻 在在传统式绩绩效考核表表中，大致致上是依上上述之要项项来评定，而而以工作说说明书为主主的绩效考考核是从工工作说明书书中选定工工作要项，而而工作要项项的数量无无一定规则则可循，多多半因主管管而异，非非因工作性性质而定。有有些主管几几乎把部属属所有的工工作都认重重要。一般般选择项目目不宜太多多，以十项项以内为宜宜。 既既然标准均均不相同，又又何来此较较高低，也也就不会有有某部门平平均较高之之事发生，更更不会为了了常态分配配

14、而采用强强迫性分配配，使部门门内出现轮流之怪事，更更不会为了了差一、二二分会影响响未来的调调薪或年终终奖金之发发放。因此此绩效考核核的评核以以标准来区分等等第较为合合适，绩效效评等的定定义如下：、远不及及标准(工作成果果未达最低低要求)在职时间间足该有更更好之表现现。 由于他的的无能，对对其它必须须施以援手手的同仁中中(包括您本本人)已造成一一些士气上的问问题。对工作缺缺乏兴趣，或或者转任其其它工作会会较好。拖累了其其它人的工工作。 很可能该该员工明知知其工作做做不好。如果绩效效停滞不进进，该员应应予替换。不像是要要把事情完完成。 错误接连连发生，有有些错再错。您已听到到外人对其其绩效有恶恶劣

15、的批评评。二、未达标标准绩效须加加强，工作作成果偶尔尔达标准，通通常略低于于标准，仅仅达到最低低要求。 该员的工工作大体不不坏。能达达到最起码码的要求，许许多方面也也能有正常常的表现。 该员的绩绩效并不是是真的很糟糟，但是如如果您手下下人都像他他样，您就就麻烦了。您很想看看到他能再再进步，但但同时您又又挑不出什什幺毛病。他或许是是属于那种种需要督促促的人，在在紧盯之下下能把工作作完成您可能需需要密切监监督，能去去掉这一层层的话，他他该是属于于符合标准准的。 他表露出出上进心但但还需要充充实工作知知识。您可能需需要帮他把把工作一步步一步地安安排好，在在这种情况况下工作通通常都能完完成。某些时候候

16、您的其它它部属得扶扶他一把。三符合标准准 大部分工工作成果达达到标准，偶偶尔超过标标准。他做事完完整，令人人满意。正正是您所期期望一位有有资格有经经验的人所所表现的。您不会再再要求他有有什幺重大大的改进；如果有，那那对整个部部门的效益益是件好事事，如果没没有，您也也无话可说说。如果您手手下都能像像他一样，那那幺整体的的工作表现现该是令人人满意的。您您会如此认认为，您的的上司也会会这样认为为。您很少听听到与其工工作有关的的人埋怨他他。错误极少少，也很少少有重复的的现象。工作的质质与量均能能兼顾得很很好。不花费时时间在不重重要的事情情和问题上上。引用他的的意见时，您您觉得很放放心。只需要适适度的督

17、导导，通常能能按时做好好工作。工作有关关的各方几几乎都曾经经历过，而而且都证明明其能力。您把他当当作是手下下优秀、重重要的一员员，并且在在其工作范范围内交付付任何事情情都觉得很很放心。四、超出标标准经常超过过标准，偶偶尔会达到到标准，也也可能超出出标准甚多多。该员即使使在其工作作中最困难难与复杂的的事务上仍仍有超过要要求的表现现。他能对对其具有挑挑战性的目目标自行开开展并完成成工作。您所得比比您想要的的多。您发现他他做得此您您希望的要要多。他能承接接额外的工工作而不致致妨碍到其其它的工作作。他经手的的每个工作都都完整无缺缺。 该员决策策与行动的的效果比预预期的要高高。只偶尔需需要督导或或追踪。

18、时常超越越目标。 自行预做做计划，设设想可能的的问题并采采取适当的的行动。能掌握全全局。设想想不局限于于小节，朝朝着部门整整体的目标标努力。如果有四四个像他这这样的手下下，实际上上三个已足足敷所需了了。五、杰出经常远超过过标准。表现出来来的知识，通通常需在该该项工作上上有相当长长的经验才才能获致。公认是其其所任工作作上的专家家。其表现显显示他对工工作了解的的程度远超超出指定的的范围。因因为他对部部门工作各各方面都具具有丰富的的知识，常常有外人会会求助于他他。很少或完完全不用督督导。 几乎可以以说他是永永远抱着务务必尽善尽尽美的心态态工作，质质、量并重重，同时在在用它时也也就代表了了自己确实实认

19、清在该该员所任的的职务上对对公司最有有价值是什什幺。各阶层管理理人员必备备的重要资资质顺位初级管理人人员必备能能力中级管理人人员必备能能力高级管理人人员必备能能力1业务知识，技技能领导统御力力领导统御力力2统御力企划力先见性3积极性(行行动力)业务知识，技技能谈判力4谈判力谈判力领导魅力5企划力先见力企划力6部属之指导导培养能力力判断力决断力7创造力创造力创造力8理解，判断断力积极性管理知识，能能力9管理实践能能力对外，调整整力组织革新力力10发掘、解决决问题能力力领导魅力判断力(来源)日日本管理人人员教育之之现状与今今后方向经经营教学会会13股份有限公公司考核者训练练课程表第一天15:000

20、16:300-17:00017:000-17:30017:400-18:20019:000-21:000第二天8:00-9:45510:155-12:00012:000-12:30014:000-14:30014:300-16:30016:300-17;000报到(淡水水箱根园) 始业式(总总经理主持持)人事考核训训练前测验验晚餐探讨目前考考核缺失、分分组讨论职能资资格制度导导入与人事考核、考考核要项、标标准经营理念念之导入 分组讨论、报报告午餐人事考核影影片欣赏考核面谈与与回馈 测验、结训训执 行 步 骤l、目标设设定：于每每会计年度度前或新工工作指派前前，直属主主管应就部部属于评 估估期间

21、之工工作、目标标及预定达达成之成果果与之晤谈谈并将结果果 记记录于本表表中。2、工作咨咨商：评估估期间内，工工作项目、目目标或预定定达成结果果各项如有有需 要更更改时，直直属主管应应与其部属属进行晤谈谈，并记录录其结果 于本本表中。3、绩效评评估：直属属主管于评评估期间，应应就部属所所参与各项项工作之成成效， 给予评估估。如部属属参与其它它计昼，直直属主管应应征求计昼昼主 持人人之意见，予予以评估。主主管与部属属进行晤谈谈前，应与与再 上一一层主管先先行沟通。4绩效改改善计划：于每会计计年度结束束前，直属属主管应将将绩效评估估之结果告告知部属。任任何共同商商定之才能能发展及绩绩效改善计计划，应记记录于本表表中。本表由直属属主管保管管，于年度度考核办理理完竣，送送人事部门门登记、保保存，并按按密件处理理。