海尔流程再造案例64991.docx

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1、1.业务流程再造概述1.1业务务流程再造造的定义业务流程再再造(简称称BPR)，亦有学学者称其为为“流程再设设”、“再造工程程”等，就是是从顾客的的需求出发发，对企业业的业务流流程进行根根本性的再再思考和彻彻底性的再再设计，通通过对其构构成要素的的重新组合合，使企业业在成本、质质量、服务务和速度等等方面获得得进一步的的改善，从从而获得企企业绩效的的巨大改善善。1.2业务务流程再造造的原则一般来说，企企业实施业业务流程重重组主要遵遵循以下一一些原则：1.实现从从职能管理理到面向业业务流程管管理的转变变。BPR强调调管理面向向业务流程程，将业务务的审核与与决策点定定位于业务务流程招待待的地方，缩缩

2、短信息沟沟通的渠道道和时间，从从而提高对对顾客和市市场的反应应速度。2.注重整整体流程最最优的系统统思想。BPR要求求理顺和优优化业务流流程，强调调流程中每每一个环节节上的活动动尽可能实实现最大化化增值，尽尽可能减少少无效的或或不增值的的活动。3.建立扁扁平化组织织。BPR要求求先设计流流程，而后后依据流程建建立企业组组织，尽量量消除纯粹粹的中层“领导”。这不仅仅降低了管管理费用和和成本，更更重要的是是提高了组组织的运转转效率及对对市场的反反应速度。4.充分发发挥每个人人在整个业业务流程中中的作用。BPR要求求权力下放放，将决策策点定位于于业务流程程执行地方方，这要求求业务处理理流程上的的人员

3、素质质整体提高高，并强调调团队合作作精神，并并将个人的的成功与其其所处流程程的成功作作为一个整整体考虑。5.面向客客户和供应应商事例企企业业务流流程。企业在实施施BPR时时不仅要考考虑企业内内部的业务务处理流程程，还要对对客房、企企业自身与与供应商组组成的整个个供应链业业务流程进进行重新设设计，并尽尽量实现企企业与外部部只有一个个接触点。6.利用IIT手段协协调分散与与集中的矛矛盾。在设计和优优化企业的的业务流程程时，要尽尽可能利用用IT手段段实现信息息的一次处处理与共享享使用机制制，将串行行工作流程程改造为并并行工作流流程，协调调分散与集集中的矛盾盾。1.3业务务流程再造造的作用再造流程的的

4、真正目的的并不是流流程本身，而而是所能形形成的核心心竞争力，包包括企业组组织自己拥拥有的独特特的并与其其他企业相相比略胜一一筹的技术术、组织管管理、市场场响应等方方面的能力力。企业的核核心竞争力支撑撑企业在同同质市场上上享有特别别的优势，提提高企业的的市场能力力、生产运运作能力和和技术创新新能力，支支撑企业更更快、更好好地为顾客客提供满意意的产品和和服务。流程再造的的意义在于于：1.提高运运行效率，提高经济济效益。节节省成本，并并大大提高高了交货速速度或服务务速度，立立即获得利利润的大幅幅度提高。从从而大大地地增加了员员工的价值值感和精神神满足感。2.提高顾顾客的满意意度。再造造使企业组组织系

5、统更更加柔性，能能够满足顾顾客的随时时改变的服服务要求，确保问题题解决的速速度，从而而大大地提提高顾客的的满意度。3.缩短业业务流程。流流程再造使使企业把供供应商的供供应纳入自自己的业务务流程之中中，提高供供应商的管管理水平和和管理效率率。2海尔业业务流程再再造的介绍绍2.1海尔尔业务流程程再造的背背景海尔集团从从19844年开始创创业，经过过二十六年的的艰苦奋斗斗和卓越创创新，从一一个濒临倒倒闭的集体体小厂发展展壮大成为为在国内外外享有较高高美誉的跨跨国企业。海海尔集团几几十年来的的业绩大家家有目共睹睹，现已跻身于于家电行业业的前列。海尔国际化化经营战略略的目标是是海尔成为为一个国际际化企业

6、。但是随着企企业规模的的迅速提高高，员工队队伍不断扩扩大，为了了更好的发发展，借鉴鉴世界各国国著名企业业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。1998年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔国际竞争力，促进了企

7、业的可持续发展，取得了前所未有的经营效果。海尔集团在在19999年3月达达沃斯会议议上就提出出了国际化化企业的三三条标准，即即企业内部部组织结构构必须适应应外部市场场的变化、造造就一个全全球化的品品牌和要有有一个基于于网络系统统的营销战战略。围绕绕这三条标标准，海尔尔在19999年3月月份就提出出企业必须须完成两方方面转变，一一是从职能能型结构向向以市场链链为纽带的的流程型结结构转变；二是由主主要经营国国内市场向向国外市场场转变及从从制造业向向服务业转转变。2.2海尔尔集团流程程再造思路路2.2.11 业务流流程“打破鸡蛋蛋才能做蛋蛋卷。”流程再造造理论的创创立者哈默默博士这样样形象地阐阐释流

8、程再再造。 海尔的流流程再造革革命就是一一个为做出出美味的蛋蛋卷而把鸡鸡蛋打破的的过程。目目标是以定定单信息流流为中心带带动商流、物物流、资金金流的业务务流程。通通俗地讲就就是企业生生产首先要要从市场获获得定单。有有了定单，人人、财、物物才能流动动起来，而而且是计算算机网络管管理下的同同步流动。没有定单单，人、财财、物就要要停滞。按照设计，业业务流程分分为主流程程、支持流流程和流程程基础三个个部分。海海尔市场链链的主流程程：就是把原原来各事业业部的财务务、采购、销销售业务全全部分离出出来，同时时建立海外外推进本部部、商流推推进本部、物物流推进本本部、资金金流推进本本部，再将将企业内部部原先分散

9、散、各自对对外的各种种资源整合合为全集团团统一创品品牌服务的的营销(商商流)、采采购（物流)、结结算(资金金流)体系系，使整个个企业变成成一个环环环相扣、运运行有序的的链条。目目的就是通通过整合，使使海尔同步步业务流程程中各产品品本部从原原来分散的的负责采购购、制造、销销售过程转转变为统一一面向市场场客户的生生产、开发发产品过程程，通过生生产、开发发出能满足足消费者即即时与潜在在的需求的商商品，创造造有价值的的定单。通俗讲，海海尔的业务务流程模型型图就是“三个大圈圈(主流程程)六个小小圈(支持持流程)两两块基石(流程基础础)”。旋转之之间，将全全球用户资资源、全球球供应网络络、全球人人才“网络

10、”进来，输输入用户的的需求，输输出让用户户满意的服服务与产品品。最重要要的一点，再再造后推动动企业整个个流程运转转的主动力力已不再是是过去的行行政指令，而而是相互间间平等的买买卖关系、服服务关系和和契约关系系，通过这这些关系把把外部市场场定单转变变成一系列列内部的市市场定单，形形成以定单单为中心、上上下工序和和岗位之间间相互咬合合、自行调调节运行的的业务链。每每个流程、每每个工序、每每个人的收收入来自于于自己服务务的市场和和对象。服服务有效，按按合同索酬酬；服务无效效或效果不不好，对方方可以索赔赔。这样做做的结果，就就使企业的的每一个人人都有了自自己的顾客客，每一个个人都与市市场保持零零距离。

11、用用海尔职工工自己的话话来说，就就是人人都都有一个市市场，人人人都面对一一个市场。2.2.22 组织模式式过去海尔是是一种金字字塔式的组组织结构，员员工应对的的是层层的的上级。现现在通过业业务流程再再造，将其其变成了一一种扁平化化的组织结结构。原来来再造前的的定单流程程是：供货公司司把定单先先传到集团团的市场部部，经过事事业部、企企划处、到到生产分厂厂，分厂做做一个计划划，再发到到车间。现现在没有了了这些中转转站，工人人和市场需需求的距离离一下子被被拉近了，每每个部门每每个员工直直接对市场场负责。22003年年2月7日日，一位法法国经销商商订购30000台节节能冰箱，当当天，冰箱箱二厂就在在计

12、算机EERP窗口口上得到了了订货信息息，并立即即安排了生生产。可在在流程再造造之前，这这几个小时时的过程需需要十几天天。2.2.33 物流整整合 一一个现代企企业，在网网络经济时时代，必须须要搞现代代化物流。如如果不搞现现代物流，你你就没有生生路。现代代物流提升升企业的是是核心竞争争力。物流流使海尔一一只手抓住住了用户的的需求，另另一只手抓抓住了可以以满足用户户需求的全全球的供应应链，把这这两种能力力结合在一一起，这就就是企业的的核心竟争争力。要做做物流，一一方面就意意味着企业业内部的管管理革命，另另一方面则则意味着速速度。2.3海尔尔以市场链链为纽带的的业务流程程再造的具具体做法2.3.11

13、组织结构构和内部业业务流程组合2.3.11.1组织结结构调整1999年年8月122日，海尔尔集团根据据国际化发发展思路对对机构进行行战略性调调整：第一步把把原来分属属于每个事事业部的财财务、采购购、销售业业务全部分分离出来，整整合成独立立经营的商商流推进本本部、物流流本部、资资金流推进进本部，实实行全集团团范围内统统一营销、统统一采购、统统一结算；第二步把把集团原来来的职能管管理资源进进行整合，如如人力资源源开发、技技术质量管管理、信息息管理、设设备管理等等职能管理理部门全部部从各个事事业本部分分离出来，成成立独立经经营的服务务公司。整整合后集团团形成直接接面对市场场的、完整整的物流、商商流等

14、核心心流程体系系和资金流流、企业基基础设施、研研发、人力力资源等支支持流程体体系；第三步把把这些专业业化的流程程体系通过过“市场链”连接起来来，设计索索酬、索赔赔、跳闸标标准。经过过对原有的的职能结构构和事业部部进行了重重新设计，把把原来的职职能型的结结构转变成成流程型网网络结构，垂垂直业务结结构转变成成水平业务务流程，形形成首尾相相接和完整整连贯的新新的业务流流程。如图图1、图22所示：图1、流程程再造前的的组织机构构图核心流程支持流程图2、流程程再造后的的组织机构构图2.3.11.2核心流流程内部子子流程的建建立：1.商流内内部建立企企划部、市市场资源部部、广告部部和全国各各地工贸公公司。

15、企划部的的业务流程程是把从工工贸公司获获得的订单单向产品事事业部转变变为内部制制造订单。市场资源源部的业务务流程是进进行营销渠渠道的建设设和管理。广告部的的业务流程程主要是广广告策划和和媒体管理理。全国各地地的工贸公公司负责当当地产品销销售和接受受市场订单单。2.物流内内部建立采采购事业部部、储运事事业部、配配送事业部部。采购事业业部业务流流程主要是是从分供方方采购产品品事业部所所需要的零零配件。并并对分供方方进行管理理。储运事业业部业务流流程主要是是仓储和运运输采购事事业部的零零配件，以以供产品事事业部制造造产品所用用。配送事业业部业务流流程主要是是从储运事事业部的仓仓库把零配配件直接配配送

16、到产品品事业部的的生产线上上，同时，把把产成品配配送到客户户手上。3.产品事事业部建立立从预装、发发泡、总装装到成品的的制造业务务流程。2.3.11.3支持流流程内部子流程的建立：1.人力资资源中心内内部建立生生产效率业业务流程、市市场效率业业务流程、管管理效率业业务流程、培培训业务流流程。生产效率率业务流程程主要处理理产品事业业部劳动生生产率提高高。市场效率率业务流程程主要负责责物流、商商流、资金金流的效率率提高.管理效率率业务流程程主要负责责集团内部部中层管理理人员效率率提高和人人员招聘及及甄选。培训业务务流程主要要根据集团团各部门的的培训需求求对员工进进行培训。2.企业基基础设施建建立能

17、源保保障业务流流程和设备备管理业务务流程。能源保障障业务流程程主要负责责集团能源源和动力供供给的服务务工作。设备业务务流程主要要负责集团团设备采购购、安装、预预防、维护护和维修的的服务工作作。3.资金流流建立资金金流入、资资金流出、会会计核算、资资产审计等等四个业务务流程。资金流入入业务流程程主要处理理商流货款款的回收。资金流出出业务流程程主要处理理物流分供供方的货款款支出。会计核算算业务流程程主要处理理日常财务务管理、财财务核算、内内部结算、物物耗控制、筹筹资、用资资管理；资产审计计业务流程程主要处理理集团资产产质量的管管理、集团团效益审计计及内部财财务审计。4.研发流流程根据用用户新的需需

18、求设计开开发新产品品及超前技技术开发储储备。5.全面质质量管理流流程主要负负责零部件件入厂检验验、产品质质量管理、过过程检验及及产成品的的出厂检验验和试验其其它的诸如如法律、安安保、规划划发展、信信息管理、企企业文化都都各自建立立完整的业业务流程。2.3.22业务流程程整合2.2.33.1支持持流程与核核心流程的的整合海尔在流程程化的基础础上，通过过SST为为手段，用用市场链把把各流程有有效的咬合合起来，结结构的创新新必然带来来企业系统统功能的创创新。海尔的实实践证明，流流程后企业业达到三个个效果，即即顾客零距距离、资金金零占用，质质量零缺陷陷，使海尔尔的经营进进入更高的的层次，达达到前所未未

19、有的好效效果。业务务流程再造造前后职能能管理业务务发生了一一系列变化化，职能部部门过去主主要以行管管理管理为为主，行使使职能管理理权利，整整合后职能能部门变成成独立核算算的服务型型公司，行行使服务职职能，只有有被服务单单位对服务务效果认可可了，才能能从被服务务单位获得得报酬。下下面以设备备管理业务务和研发的的流程整合合作为案例例进行介绍绍。案例1 设备管管理业务流流程的整合合整合后的设设备管理公公司隶属技技术装备本本部，技术术装备本部部必须根据据用户即产产品事业部部的要求确确定以降低低设备的停停机时间为为其主项目目标，将集集团全部设设备管理整整合起来，实实行TPMM的第三方方综合服务务，包括设

20、设备的购置置、维护、保保养及备品品备件的准准备。标准准是经过技技术装备本本部与产品品事业部协协商以合同同的形式确确定下来。在在合同中明明确规定了了在双方确确定的指标标范围内超超指标每停停机一分钟钟索赔的额额度和停机机时间减少少1分钟索索酬的额度度，并且也也规定了服服务的项目目，如果这这些服务目目标完成由由产品事业业部付酬。技技术装备本本部在签定定了服务合合同后，就就改变了原原来的设备备管理方式式及观念，将将产品事业业部的要求求即市场的的要求目标标层层分解解到每个设设备管理员员、每位设设备维修工工及每台设设备，且规规定到每月月、每日、每每时，并将将此指标与与各责任人人的工资相相挂钩，目目标明确、

21、责责任清楚，每每月技术装装备本部根根据为产品品事业部服服务的总的的停机工时时提取服务务费，设备备管理员、维维修工根据据自己负责责区域的设设备停机工工海尔业务务流程再造造时及服务务获取报酬酬。同样如如果技术装装备本部的的服务做得得不好，事事业部在索索赔的同时时，也可使使用社会上上的设备管管理服务，因因此技术装装备本部必必须提供优优质的服务务和满意的的价格。这这样，表面面上似乎是是在组织内内部做改变变实际上却却形成了与与外部市场场紧密相联联系的大市市场链。这这样，技术术装备本部部是产品事事业部的服服务提供者者，技术装装备本部为为产品事业业部提供设设备管理服服务，设备备管理员是是其在产品品事业部为为

22、产品事业业部提供设设备管理服服务的执行行者，产品品事业部是是设备的使使用者，同同时也是技技术装备本本部的市场场。案例2 研发发流程的整整合整合以前研研发中心职职能是对下下属产品事事业部进行行技术指导导监控、考考核；整合以后后职能是为为产品事业业部提供满满足市场需需求的新产产品。整合合以前职责责是负责根根据产品事事业部提出出的要求，设设计开发新新产品；整合以后后职责是负负责根据市市场上的用用户需求，向向产品事业业部提供适适应市场需需求的新产产品。整合合以前经济济关系是设设计的新产产品只要符符合产品事事业部提出出的要求，便便可以得到到酬劳，酬酬劳支付按按照新产品品的产量挂挂钩，酬劳劳支付一般般按照

23、两个个阶段支付付，新产品品达到一定定的产量后后支付一半半的酬劳，再再达到一定定的产量后后支付另一一般酬劳。新新产品的开开发人员只只关心产品品的产量，而而对产品的的市场效果果、成本、质质量状况及及产品的长长远性不关关心。具体体经济关系系如图100所示；整合以后后经济关系系是设计的的新产品只只要符合产产品事业部部提出的要要求，便可可以得到酬酬劳，酬劳劳支付按照照新产品的的产量挂钩钩，酬劳支支付一般按按照两个阶阶段支付，新新产品达到到一定的产产量后支付付一半的酬酬劳，再达达到一定的的产量后支支付另一般般酬劳。新新产品的开开发人员只只关心产品品的产量，而而对产品的的市场效果果、成本、质质量状况及及产品

24、的长长远性不关关心。具体经济关关系如图33、图4所示。图3、整合合前研发部部门与产品品事业部的的经济关系系图4、整合合后研发部部门与产品品事业部的的经济关系系2.2.33.2外部部市场资源源与内部流流程的整合合纵向整合规规定了在一一个企业和和其供应商商、销售渠渠道、买方方之间的各各种活动的的分工。例例如，企业业可以外购购零配件而而不是自制制，或者将将服务承包包出去而不不是拥有一一个服务组组织。同样样，营销渠渠道可以代代替企业实实施许多分分销、服务务和市场功功能。海尔尔集团在11999年年分别成立立了物流本本部和商流流本部就是是为了最大大限度地整整合市场资资源，大幅幅度降低运运营成本，取取得整合

25、的的集成效益益。其中最最主要的一一是物流与与分供方的的“市场链”整合，纳纳入国际化化供应商，实实施全球化化规模采购购，借力整整合邮政配配送网络；二是商流流与销售渠渠道的“市场链”整合，海海尔集团提提出了“商家设计计，海尔制制造”的与市场场零距离营营销模式。1.物流与与分供方的的整合机制制物流整合开开始后，第第一步就是是整合采购购，将集团团的所有事事业部的物物资集中采采购，通过过规模优势势，纳入国国际化的供供应商，在在全球范围围内采购质质优价廉的的零部件，既既降低产品品成本提高高了产品的的竞争力，又又保持了产产品质量的的一致性。有有的分供方方还直接参参与海尔的的产品设计计，通过与与国际化分分供方

26、建立立起密切合合作的伙伴伴关系，实实现了采购购JIT。同同时在内部部实施了EERP管理理系统，通通过以ERRP为后台台的B2B网上上采购与网网上招标、网网上支付，实实现了集团团内部生产产、库存、销销售、财务务、人力资资源与外部部供应商和和分销商信信息的共享享与共同计计划，最大大限度地缩缩短了采购购周期。在在储运方面面，统一运运输，优化化运输网络络，通过SSST机制制整合邮政政的配送网网络，为零零距离销售售提供了保保证。在生生产物资配配送方面，实实施JITT送料，加加快了库存存资金的周周转速度，减减少了呆滞滞物资。整整合前，各各配送处以以满足生产产不停线为为目标，生生产线用量量往往达不不到2天以

27、以上，遇到到计划变动动，有些物物料又未及及时办理退退库，时间间一长就会会变成呆滞滞造成浪费费，整合后后，物流人人员首先整整合观念，物物流的目标标是零库存存资金占用用，在这个个思想的指指导下，推推行了4HHJIT送送料，即控控制物资在在线时间不不得超过44个小时，超超过4小时时立即退库库查明原因因，按照SSST契约约进行处理理，1小时时之内的立立即补料，使使现场明亮亮整洁，呆呆滞物资减减少了500%。19999年99月15日日国际化的的海尔物流流中心启用用，物流中中心拥有99160个个库位，采采用世界最最为先进的的弘PP/3U资源源管理集成成系统，实实行“JIT生产模式式管理。流流程再造前前后物

28、流对对照如下图图5所示。图5、物流流再造前后后对比2.商流与与销售渠道道的“市场链”整合从产品到商商品的流动动过程即为为商流，包包括售前、售售中、售后后三部分，商商流由海外外推进本部部和国内推推进本部二二大部分构构成。海外外商流与国国内商流整整合程序和和机制基本本相同，只只是海外商商流面对的的国际市场场，国内商商流而对的的是国内市市场。海外外商流的整整合主要分分三个层次次：一是业务流流程的整合合。整合前前，各进出出口公司同同产品事业业部是一家家，订单执执行没有规规范的标准准，而且各各部有各部部的“土办法”。整合初初，新成立立的海外推推进本部对对业务流程程进行了再再造，从客客户洽谈、技技术确认、

29、订订单执行到到安全收汇汇共分成226步，清清楚地规定定了每一步步的标准、责责任人及操操作的规范范，这样大大大提高了了订单的执执行效率。二是搭建商商务操作平平台。整合合前，各进进出口公司司独立对外外，由于各各公司同国国际接轨的的程度不一一致，而且且整合后的的人员多是是刚刚接触触外贸业务务不久，没没有经验，为为了规范统统一的操作作标准，提提高一次准准确率，提提高洽谈成成功率，整整合商务平平台，即统统一对外洽洽谈的贸易易平台，指指导海外投投资的建厂厂平台，整整合集团资资源的产品品平台、企企业介绍平平台等，上上述平台的的推行和使使用不但提提高了内部部效率，而而且提升了了海尔集团团的国际形形象，提高高了

30、市场效效果。三是推出市市场链整合合机制。整整合初期，海海外推进本本部内外均均采用了市市场链的激激励办法，对对外同各产产品事业部部签订采购购合同以明明确责任，同同时用SSST的机制制明确索酬酬、索赔和和跳闸标准准，每天根根据计划和和实际情况况的差距，不不但使问题题及时发现现，而且大大大提高了了工厂备货货的积极性性。对内，同同各市场经经理、商务务人员签订订承包合同同市场链，明明确各人的的指标和激激励标准，通通过市场链链的内外整整合，使每每个人都成成了一个“老板”，不但激激活了每个个人的自我我发展斗志志，而且形形成了一个个竞争氛围围和群体，在在人员没有有增加反而而下降的情情况下，实实现了倍速速发展，

31、取取得了非常常好的效果果，19999年在海海外87个个国家建立立了3万个个营销网点点，19999年1至至12月份份出口比去去年同期增增长1233%，20000年11-7月份出出口创汇11.69亿亿美元，是是去年同期期的2.339倍。图6、商流流再造后业业务流程对对比2.4海尔尔业务流程程再造的效效果海尔业务流流程再造的的效果如下下表格所示。从从图表中我我们可以看看到，经过过流程再造造过程，海海尔集团在在物流、商商流、资金金流方面都都取得了巨巨大进展。在在研发、海海外推广、订订单推广方方面也取得得了不菲的的成绩。可可见，流程程再造作为为一种推动动企业发展展的有效组组织模式，能够带来巨大的效益。流

32、程再造五五年成果数数字展时间部门19982003物流分工方优化化2236家家721家仓库面积24万平方方米2万平方米米库存资金周周转速度30天7天商流营运资金占占用12.4亿亿元0元营销网点2万余个3.4万余余个资金流流动资金周周转次数2.7次3.1次研发新产品开发发速度1个/工作作日1.7个/工作日专利数量1.8项/工作日2.6项/工作日海外推广出口创汇0.76亿亿美元4.2亿美美元海外建厂2个13个出口国家87个160个产品进入美美国10大联琐琐010家产品进入欧欧洲15大大联锁012家订单推广订单响应速速度30天3-7天3.对海尔尔业务流程程再造的分分析OEC管理理，其中“OO”代表OO

33、veraall(全全方位)，“EE”代表EEveryyone(每人)、EEveryythinng(每件件事)、EEveryyday(每天)，“CC”代表CContrrol(控控制)、CClearr(清理)。OECC管理法也也可以表示示为：日事事日毕，日日清日高。也也就是说，当当天的工作作要当天完完成，天天天清理并且且天天都有有所提高。OEC管理是海尔业务流程再造的重要基础，它不仅要求所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新，同时每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。正是日复一日、年复一年的OEC管理的积

34、累，使海尔有厚实的、与时俱进的管理基础；而市场链流程再造的实施，又优化了OEC的日清控制系统和有效激励系统，丰富了OEC的内容，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。以创新为核核心的海尔尔企业文化化是支撑海海尔大规模模流程再造造的重要的的无形力量量。永不满满足、追求求卓越、知知难而进、创创世界一流流的海尔精精神，激励励着海尔人人不断自我我否决、自自我加压，以以莫大的勇勇气对过去去的一切进进行创造性性地破坏，不不断打破现现有的平衡衡，努力建建立起更高高的、新的的平衡，最最终目标是是打造出具具有世界品品牌的国际际化的海尔尔。海尔流程再再造分三部部分：1.推倒了了企业内外外两堵墙，把把割裂的流流程重

35、新联联结起来，形形成以订单单信息流为为中心的市市场链流程程。2.速度制制胜，输入入用户的需需求，输出出用户的满满意，将职职能下达任任务转化为为用户需求求，减少层层次，让企企业每位员员工直接感感受和快速速满足用户户的需求。企企业的运行行都是围绕绕订单而进进行，因此此企业的信信息化是以以订单信息息流为中心心进而带动动物流和资资金流的运运行。3.全员经经营，海尔尔流程再造造的目的是是增强企业业的活力和和市场竞争争力。海尔的流程程再造，在在当时改变变海尔的格格局，在市市场竞争激烈的的环境中，救救了海尔，改改变了海尔尔的发展方方向，壮大大了海尔。同同时，海尔尔集团基于于业务流程程再造也成为为为现代企业业

36、学习的典范范。其中海尔尔集团流程程再造的优优点如下：1.企业的的生产与运运作与订单单信息流为为中心时，就就相当于把把企业自身身的压力减减到最小，减减少库存，减减少冗余资资金，企业业以订单信信息为中心心，直接把把企业与市市场结合起起来，增强强了其竞争争力。2.海尔的的运作与用用户的需求求直接联接接起来，生生产出来的的产品肯定定能得到用用户的喜欢欢，能满足足用户的需需求，直接接保证了产产品的销售售。3.海尔的的全员经营营理念，将将大大的提提高所有人人员的积极极性，因为为产品的销销售直接影影响全员的的收入，这这个方案将将会责任分分到每一个个人员中，当当一个企业业中的每一一位成员都都对企业负负责任认真

37、真工作，目目标一致的的时候，这这个企业将将能克服万万难。4.海尔的的产品现款款现货，长长期来看，直直接支持海海尔的资金金运作，财财务的程序序化。海尔尔的再造，解解决了困扰扰很多企业业的应收账账款、流动动资金的问问题，为海海尔的发展展壮大提供供了足够的的资金保障障。4.海尔业业务流程再再造的启示示家电行业是是我国竞争争很激烈的的一个行业业，家电行业业在经历了了曾经的盈盈利后现在在已经微利利或者亏损损，有的企企业一夜之之间都会步步入亏损。家电业的恶性竞争使市场链流程再造成为势在必行的趋势。各个企业应该向海尔学习在组织创新中寻找出路。不能以价格战来赢取利润，最终结果将是降价后产品从短暂的销售上涨到最

38、终失去市场。而应该在企业的生产管理方面找出原因，降低成本，降低消耗。同时寻求销售途径，而不是依赖原有的销售网络。通过构建新的生产模式配合成熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长，促进企业的发展。海尔集团围围绕订单来生产产，围绕消消费者需求求生产产品品，在自身身工艺改善善的同时改改进服务，生生产出的产产品更能够够切合需求求，能有更更广阔的销销路。同时海尔尔集团过去去企业的组组织结构是是“金字塔”式的。信信息由领导导一级一级级的传达下下来，没有有贴近市场场，企业的的高层在信信息传递后后得到的信信息有可能能是失真的的，造成供供给与需求求的不匹配配。所以，从从某种意义义讲，这样样的组织结结构导致正正

39、确地执行行着错误的的决策。经经过流程再再造后，消消费者的需需求信息经经历尽量少少的信息传传递到各个个部门，配配合良好的的物流系统统，最终使使顾客得到到满意的服服务。海尔集团通通过以市场场链为纽带带的业务流流程再造提提升了员工工的创新力力和责任感感，提高了了整个集团团的市场反反应速度，从而赢得得了市场竞竞争力。总结其成成功之处可可得出以下下结论:1.企业要要提高竞争争力，必须须适应不断断变化的市市场需求和和满足客户户的个性化化需要。提升企业业的市场反反应速度必必须从管理理机制上寻寻找动力源源，从源头上上找活力，尤其要把把市场的压压力传递给给每一个员员工，并最大限限度地把每每一个员工工的创新力力发

40、挥出来来。2.企业规规模发展到到一定程度度后，传统的组组织结构所所造就的业业务流程已已无法适应应当今市场场的变化和和个性化的的消费需求求所造成的业务单位位信息交流流不完全、不通畅和和交流迟缓缓，这大大降降低了企业业经营的灵灵活性和响响应市场需需求的速度度。这些显显然已成为为各大型企企业的通病病。海尔的的成功经验验告诉我们们寻求局部部的改良和和优化很难难从根本上上解决和医医治大企业业病，要想解决决这一问题题必须对企企业组织结结构进行调调整。3.在新经经济环境下下，提高企业业的市场竞竞争力，不能仅仅仅靠企业的的自身资源源，必须整合合外部市场场资源为企企业所用。如何利用用网络信息息优势将企企业自身资资源与外部部市场资源源相整合是是企业进一一步提高竞竞争力的关关键。海尔以其成成功的、富富有创新性性的管理变变革和流程程再造，使使其在商流流信息化建建设上取得得了公认的的成功。面面对21世世纪经济全全球化和知知识经济带带来的各种种机遇和挑挑战，中国国制造企业业如何在激激烈的国际际竞争中赢赢得优势，实实现可持续续发展，海海尔以市场场链为纽带带的业务流流程再造模模式和信息息化建设经经验为我们们提供了一一种全新的的管理变革革方向和值值得借鉴的的思路。