1企业诊断报告6613.docx

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1、公司改革方案之一XX传真机有限公司企业诊断报报告 策划设计：专家组 XX企业管管理有限公公司目 录第一部分 企业的基基本情况1第二部分 企业存存在的问题题6一、企业发发展战略不不够清晰6二、企业组组织结构有有待继续完完善7三、企业财财务管理比比较薄弱7四、企业的的技术开发发力度不够够8五、企业的的销售体系系仍需进一一步完善11六、企业的的信息化建建设需实现现集中管理理11七、企业人人事制度缺缺乏激励力力度12八、企业生生产运营也也需进一步步改善12第三部分 对策建建议14一、企业战战略规划14二、加强财财务管理与与成本分析析14三、尽快加加强技术开开发能力15四、加大人人事制度改改革力度，重重

2、新设计企企业的分配配制度15五、成立信信息中心16第一部分 企业的基基本情况XX传真机机有限公司司成立于11993年年，距今有有8年的历历史，已成成为中国国国内最大的的传真机生生产企业，投投资资金44400万万美元，设设计生产能能力40万万台/年，现现达到约224万台/年，产品品面向世界界市场。22000年年的销售收收入，达772,747万万元。公司的组织织体系具有有：产品开开发、品质质保障、市市场销售、生生产运营、企企业综合管管理五个方方面的功能能，产品质质量已取得得ISO、美美、英、法法国及欧洲洲等多项国国际认证，企企业的技术术开发中心心已成为国国内最大的的传真机开开发中心，中中心内技术术

3、人才素质质较高，研研究生曾占占42.66%，达220名。企业生产：B/C系系列、H系系列、L220系列、SSMT系列列、TX系系列等多种种传真机产产品及电子子白板、墨墨粉等办公公用品，其其中传真机机产品在目目前中国的的市场占有有率达122%左右。11998-20000的三年间间，已生产产销售传真真机56.7万多台台，创净利利润达63300多万万元，固定定资产原值值：19998年133,140.96万元元，19999年133,987.07万元元,20000年144,182.49万元元，三年增增值了1,041.53万元元，可见其其逐年有所所增加，折折旧从19998年的的4.677%上升到到2000

4、0年的5.85%，也也是逐年提提高，企业业经营实现现了保值增增值。企业的社会会效益：获获全国质量量效益型先先进企业、全全国电子百百强企业、上上海市出口口额百强、全全国外商投投资企业上上海市优秀秀企业、上上海市高新新技术企业业等多项荣荣誉称号。企业近三年年来，经营营情况见下下图：上海理光财务基本数据单位：万元年份1998年年1999年年2000年年产量104977223668802255333销售收入346677.16715866.42727477.53 其中：内销121255.03203200.41149311.39净利润1305.502962.172050.69R&D493.440518.1

5、15618.441折旧1514.302280.113109.63固定资产原原值131400.96139877.07141822.49固定资产净净值116266.66117066.97110722.87年折旧费用用614.007775.880829.552R&D占内内销比重4.07%2.55%4.14%年折旧占固固定资产原原值比4.67%5.55%5.85%注：R&DD为公司开开发费用各各年合计第二部分 企业存存在的问题题2001年年10月222日起，专专家组听取取了公司总总经理原 和幸先生生对公司情情况的介绍绍，考察了了生产现场场，收集并并分析了有有关资料，并并与公司副副总经理中中山和夫先先生

6、、生产产本部长大大贯裕一先先生、开发发中心所长长和田义典典先生等高高级经营层层人员进行行了比较广广泛深入的的交流，并并在朱彦元元 副总经经理领导的的专家组内内进行了多多次研讨。归归纳起来企企业尚存在在以下问题题：一、企业发发展战略不不够清晰企业的中长长期规划尚尚未形成，企企业的发展展定位，企企业产品规规模、经济济效益目标标也没有明明确的设定定。例如：产品的市市场占有率率规划；企企业产品结结构的战略略；传真机机及相关产产品的开发发规划；发发展激光、多多功能传真真机的具体体计划；资资金的投入入、人才的的配置、市市场的预测测、研制的的方法均没没有明晰的的策划。现在企业生生产能力大大于销售能能力，20

7、000年全全年销售222.06万台台，只占生生产能力的的56%，而而企业的保保本点是221.7万台，只只超过保本本点90000台，今今年1-9月销销售收入只只有3.88亿元，与与去年同期期5.8亿相相比，下降降了34.5%（分分析其原因因是：因为为新产品的的投入），但但总体来看看，销售市市场的潜力力很大，需需要对现有有营销体制制作结构性性调整，并并“有力度”地开发适适合市场需需要的新产产品。二、企业组组织结构有有待继续完完善企业组织层层次多，造造成资源分分散、管理理效率低，需需要在满足足企业功能能的前提下下深入研究究组织扁平平化的问题题。部门与与部门之间间各自为政政的情况严严重，需通通过合并及

8、及剥离进行行进一步的的结构调整整。提升企企业管理功功能，把生生产管理重重心下移，辅辅助人员较较多，需进进一步精简简剥离。PPCB事业业部、营销销部门与开开发中心的的定位问题题需进一步步研究。三、企业财财务管理比比较薄弱企业基本上上没有全全面预算管管理，成成本分析不不够，公司司对财务信信息缺乏系系统的分析析与对策研研究，表现现在：（一）财务务部门根本本就不做盈盈亏曲线，对对企业的成成本控制缺缺乏动态调调整的机制制；（二）开发发部门缺乏乏研究提高高附加值的的水平和目目标；（三）销售售部门缺乏乏对保本点点与市场开开发战略的的分析；（四）生产产部与技术术部缺乏缩缩短生产周周期与降低低成本的研研究。当今

9、企业以以财务管理理为中心，而而公司的经经营者却对对财务信息息缺乏系统统的分析与与对策研究究。四、企业的的技术开发发力度不够够目前XX的的产品开发发单一，绝绝大部分的的产品是传传真机。而而由于Innternnet应用用的普及，与与传真机类类似的电子子替代品在在一定程度度上已经威威胁到传真真机目前的的市场需求求量。是否否坚持单一一产品策略略是开发中中心迫切需需要研究的的问题之一一。另外企业的的开发中心心人才流失失比较严重重，20001年110月已已流失222名，其中中研究生99名，本科科生12名名，基本上上都是骨干干人才。公公司成立以以来已培养养了一批技技术开发人人才，形成成了一支基基本上能独独立

10、研制中中、低档产产品的队伍伍，19998年开发发部在册人人数47人人，其中研研究生200人，占442.6%，开发费费用投入占占国内销售售额的4.07%。现现开发部在在册人数只只有35人人，下降了了47.77%，200名研究生生只剩下了了6名，占占开发部人人数的177.1%。三三年多时间间，20名名研究生流流失了144名，其中中还有一名名博士，11999年年开发费用用投入只占占国内销售售额的2.55%。目目前技术开开发处于人人才紧缺、任任务不足的的状态，企企业的竞争争是技术竞竞争、人才才竞争，公公司除了依依靠日本理理光本部的的开发力量量以外，应应培养造就就一批XXX自己的人人才，以实实现市场的的

11、拓宽、产产品的创新新，经营战战略目标的的完成等。开发中心人人才流失状状况请参见见下图：1998年年1999年年2000年年2001年年在册人数47人，110047人，110045人，995.735人，774.7研究生20人，442.620人，442.615人，333.36人，117.1本科生17人20人25人22人流失人数4人8人9人22人研究生4人5人5人9人本科生0人3人4人12人 企企业共培养养了20名名研究生，其其中1名博博士，现只只剩下了66位，流失失了70。五、企业的的销售体系系仍需进一一步完善现有产品返返销国外市市场的体系系，已经比比较稳定；中国市场场的内销是是：通过两两家分公司

12、司、六家合合资公司及及三十多家家经销商组组成的分销销渠道而形形成的。由于中国市市场不规范范，企业对对经销商的的资信评估估不够；经经销商的销销售方式也也难以控制制；中间商商或零售商商到用户，缺缺乏有效的的信息反馈馈；造成销销售网络失失控，影响响理光品牌牌形象甚至至造成市场场份额流失失。在中国市场场上，松散散的经销商商是“谁给钱多多为谁服务务”，如不建建立稳定的的战略联盟盟体系，销销售是有一一定风险的的。六、企业的的信息化建建设需实现现集中管理理企业的信息息技术基础础框架，已已经是比较较先进和完完整的，生生产基础数数据，已经经形成体系系。但总体体来说，首首先：公司司缺乏对企企业的信息息管理人员员、

13、信息设设备、各系系统的信息息实施的统统一管理，而而是部门与与部门之间间的信息分分散，成为为无法实现现数据共享享的“信息孤岛岛”，造成管管理分散、信信息失灵，更更不用说提提供经营取取决策者需需要的、实实时的、有有用的综合合信息。其次：企业业的总经理理决策支持持系统、失失误报警系系统及全面面预算管理理系统、企企业的目标标管理系统统及企业的的人事、资资金、成本本、应收、应应付、库存存、销售等等系统的各各种信息，均均未达到整整合加工、提提供给经营营者查阅，为为高层决策策者经营决决策服务的的目的七、企业人人事制度缺缺乏激励力力度人才的流失失说明需加加强激励与与凝聚力。企企业现行的的工资制度度不够合理理，

14、缺乏核核心人员与与辅助人员员在薪酬上上的不同政政策，员工工的职业发发展空间过过窄，与市市场工资的的结合还存存在一定的的问题。同同时，还应应加强其他他方式的激激励，如住住房、交通通工具、股股权、资格格制等。职务的设计计要以精干干、高效率率为原则，取取消副职，通通过竞聘的的方式竞争争上岗。八、企业生生产运营也也需进一步步改善失败成本过过高，非正正常的停线线与损失比比较严重，而而且对停线线原因的分分析不充分分。企业的的资材管理理、物流管管理比较分分散，物流流、信息流流与资金流流之间缺少少互相制约约的机制。如如何进一步步缩短生产产周期研究究得不够，产产品的重复复故障率相相对较高，为为10%左左右，缺少

15、少对质量成成本的分析析，现场改改善活动需需进一步规规范，应向向重复故障障率为零的的目标努力力。第三部分 对策建建议根据初期诊诊断，并已已基本上取取得了共识识，建议：一、企业战战略规划企业应编制制中长期战战略规划，设设定利润目目标、市场场占有率目目标、产量量目标、品品种目标及及人才战略略目标。将战略规划划落实到各各部门，实实现：高层层领导决策策、人人关关心规划，及及为实现规规划形成全全员目标意意识。以企业中长长期规划的的前景激励励员工，调调动核心层层人才的积积极性，做做到年年有有新变化，年年年有新贡贡献。二、加强财财务管理与与成本分析析建立全面预预算管理体体系，提高高科技基金金提成比例例和固定资

16、资产的折旧旧比例；建立以技术术、生产、销销售三个核核算系统，开开展成本分分析，设定定目标管理理体系，加加强生产周周期成本、资资金周转、库库存资金、产产品成本、劳劳务成本等等成本效益益分析。加强财务会会计、管理理会计、税税务会计功功能。三、尽快加加强技术开开发能力引进产品策策划人员与与项目经理理人才，设设定产品开开发目标，提提高科技资资金投入，通通过引进日日本理光的的激光或多多功能产品品技术，通通过35年形成成国内市场场独立的自自我开发高高中档产品品的能力。做做到产品结结构多元化化，开发研研制一批、试试生产一批批、投产一一批。四、加大人人事制度改改革力度，重重新设计企企业的分配配制度精干主体，凝凝聚白领，进进一步剥离离辅助人员员，企业内内的人员，控控制在2000人左右右，推行全全员竞聘上上岗制度。五、成立信信息中心向高层经营营者提供广广泛的信息息服务，建建议引进商商业管理软软件，整合合现有的信信息资源，重重新组织结结构，实现现经营决策策的信息化化。12