绩效管理基本知识概述14908.docx

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1、绩效管理所谓绩效管管理，是指指各级管理理者和员工工为了达到到组织目标标共同参与与的绩效计计划制定、绩绩效辅导沟沟通、绩效效考核评价价、绩效结结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。一、绩效管管理有关基基本知识1、什么是是绩效管理理绩效计划制制定是绩效效管理的基基础环节，不不能制定合合理的绩效效计划就谈谈不上绩效效管理；绩绩效辅导沟沟通是绩效效管理的重重要环节，这这个环节工工作不到位位，绩效管管理将不能能落到实处处；绩效考考核评价是是绩效管理理的核心环环节，这个个环节工作作出现问题题绩效管理理会带来严严重的负面面影响；绩绩效结果应应用是绩效效管理取得

2、得成效的关关键，如果果对员工的的激励与约约束机制存存在问题，绩绩效管理不不可能取得得成效。 绩效管管理强调组组织目标和和个人目标标的一致性性，强调组组织和个人人同步成长长，形成“多赢”局面；绩绩效管理体体现着“以人为本本”的思想，在在绩效管理理的各个环环节中都需需要管理者者和员工的的共同参与与。 绩效管管理的概念念告诉我们们：它是一一个管理者者和员工保保持双向沟沟通的过程程，在过程程之初，管管理者和员员工通过认认真平等的的沟通，对对未来一段段时间（通通常是一年年）的工作作目标和任任务达成一一致，确立立员工未来来一年的工工作目标，在在更高层次次的绩效管管理里用关关键绩效目目标（）和和平衡记分分卡

3、表示。 绩效管管理的过程程通常被看看做一个循循环，这个个循环分为为四个环节节，即：绩绩效计划、绩绩效辅导、绩绩效考核与与绩效反馈馈。 2、绩效的的影响因素素影响绩效的的主要因素素有员工技技能、外部部环境、内内部条件以以及激励效效应。员工工技能是指指员工具备备的核心能能力，是内内在的因素素，经过培培训和开发发是可以提提高的；外外部环境是是指组织和和个人面临临的不为组组织所左右右的因素，是是客观因素素，我们是是完全不能能控制的；内部条件件是指组织织和个人开开展工作所所需的各种种资源，也也是客观因因素，在一一定程度上上我们能改改变内部条条件的制约约；激励效效应是指组组织和个人人为达成目目标而工作作的

4、主动性性、积极性性，激励效效应是主观观因素。 在影响响绩效的四四个因素中中，只有激激励效应是是最具有主主动性、能能动性的因因素，人的的主动性积积极性提高高了，组织织和员工会会尽力争取取内部资源源的支持，同同时组织和和员工技能能水平将会会逐渐得到到提高。因因此绩效管管理就是通通过适当的的激励机制制激发人的的主动性、积积极性，激激发组织和和员工争取取内部条件件的改善，提提升技能水水平进而提提升个人和和组织绩效效。 3、绩效管管理发挥作作用的机制制绩效管管理发挥效效用的机制制是，对组组织或个人人设定合理理目标，建建立有效的的激励约束束机制，使使员工向着着组织期望望的方向努努力从而提提高个人和和组织绩

5、效效；通过定定期有效的的绩效评估估，肯定成成绩指出不不足，对组组织目标达达成有贡献献的行为和和结果进行行奖励，对对不符合组组织发展目目标的行为为和结果进进行一定的的约束；通通过这样的的激励机制制促使员工工自我开发发提高能力力素质，改改进工作方方法从而达达到更高的的个人和组组织绩效水水平。 从绩效效管理循环环模型中可可以看出，绩绩效管理获获得良性循循环，以下下三个方面面是非常重重要的环节节，一是目目标管理环环节，二是是绩效考核核环节，三三是激励控控制环节。 目标管管理环节的的核心问题题是保证组组织目标、部部门目标以以及个人目目标的一致致性，保证证个人绩效效和组织绩绩效得到同同步提升，这这是绩效计

6、计划制定环环节需要解解决的主要要问题。 绩效考考核是绩效效管理模型型发挥效用用的关键，只只有建立公公平公正的的评估系统统，对员工工和组织的的绩效做出出准确的衡衡量，才能能对业绩优优异者进行行奖励，对对绩效低下下者进行鞭鞭策，如果果没有绩效效评估系统统或者绩效效评估结果果不准确，那那么将导致致激励对象象错位，那那么整个激激励系统就就不可能发发挥作用了了。 4、绩效管管理与激励励机制在绩效效管理模型型中，激励励效应起着着非常重要要的作用，激激励效应取取决于目标标效价和期期望值的乘乘积。目标标效价指的的是目标达达成所获得得的奖励对对个体的激激励程度或或者目标未未达成对个个体的惩罚罚程度；期期望值指的

7、的是个体达达成目标的的可能性与与组织承诺诺兑现奖励励或惩罚的的可能性，只只有这两个个方面可能能性都非常常大，期望望值才足够够高。在这这里以下几几个方面是是非常关键键的。 第一、激激励内容和和激励方式式要恰当。 从我国国目前社会会发展阶段段以及人民民生活水平平来看，高高层次的精精神需求固固然重要，但但满足人民民群众基本本生活的较较低层次需需求是目前前乃至将来来一段时间间内企业管管理者最应应关注的需需求；在激激励方式上上要以正激激励为主，同同时不能忽忽视负激励励在某些方方面的作用用。绩效管管理提升的的机制在于于激励约束束的平衡，以以Y理论假假设为前提提，主张员员工自我管管理和自我我控制的管管理方式

8、，在在很多企业业目前还是是不行的，要要加强绩效效考核评估估工作，对对业绩优异异者进行奖奖励，对业业绩低下者者进行一定定程度的鞭鞭策还是非非常必要的的。 只有有激励内容容和激励方方式都恰当当的情形下下，目标效效价才会有有较高值。 第二、员员工绩效目目标要合理理可行。 给员工工制定的绩绩效目标不不能过高也也不能过低低，过高的的绩效目标标使员工丧丧失信心，那那么再强的的激励也会会大大降低低效用，因因此制定绩绩效目标时时要对外部部环境做充充分的估计计，对内部部资源条件件做详细的的分析，结结合员工技技能水平制制定合理可可行的绩效效目标，这这样才可能能对员工有有激励作用用。 第三、管管理者要注注意维护组组

9、织信用 在对员员工的奖励励惩罚方面面，企业一一定要注意意组织信用用，如果承承诺的奖惩惩不能兑现现会使员工工认为，即即使完成了了目标组织织也不会给给与奖励，即即使没有完完成目标或或者出现工工作重大失失误，组织织也不会给给与惩罚。企企业员工如如果有这样样的思想意意识，说明明企业的组组织信用出出现了问题题。因此作作为企业管管理者，一一定要重视视组织的信信用，做到到“言必行，行行必果”，树立良良好的组织织信誉，这这样员工才才会为组织织的目标实实现，为个个人目标的的实现而竭竭尽全力。 5、绩效管管理在人力力资源管理理中处于核核心地位人力资资源管理是是站在如何何激励人、开开发人的角角度，以提提高人力资资源

10、利用效效率为目标标的管理决决策和管理理实践活动动，人力资资源管 理包括人力力资源规划划、人员招招聘选拔、人人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。 绩效管管理在人力力资源管理理中处于核核心地位。首首先组织的的绩效目标标是由公司司的发展战战略决定的的，绩效目目标要体现现公司发展展战略导向向，组织结结构和管理理控制是部部门绩效管管理的基础础，工作分分析是个人人绩效管理理的基础； 其次，绩绩效考核结结果在人员员配置、培培训开发、薪薪酬管理等等方面都有有非常重要要的作用，如如果绩效考考核缺乏公公平公正性性，上述各各个环节工工作都会受受到影响，而而绩效管理理落到

11、实处处将对上述述各个环节节工作起到到促进作用用； 绩效管管理和招聘聘选拔工作作也有密切切联系，个个人的能力力素质对绩绩效影响很很大，人员员招聘选拔拔要根据岗岗位对任职职者能力素素质的要求求来进行； 通过薪薪酬激励激激发组织和和个人的主主动积极性性，通过培培训开发提提高组织和和个人的技技能水平能能带来组织织和个人绩绩效的提升升，进而促促进企业发发展目标的的实现。 组织和和个人绩效效水平，将将直接影响响着组织的的整体运作作效率和价价值创造，因因此，衡量量和提高组组织、部门门以及员工工个人的绩绩效水平是是企业经营营管理者的的一项重要要常规工作作，而构建建和完善绩绩效管理系系统是人力力资源管理理部门的

12、一一项战略性性任务。 6、绩效管管理的作用用无论企企业处于何何种发展阶阶段，绩效效管理对于于提升企业业的竞争力力都具有巨巨大的推动动作用，进进行绩效管管理都是非非常必要的的。绩效管管理对于处处于成熟期期企业而言言尤其重要要，没有有有效的绩效效管理，组组织和个人人的绩效得得不到持续续提升，组组织和个人人就不能适适应残酷的的市场竞争争的需要，最最终将被市市场淘汰。 很多企企业投入了了较多的精精力进行绩绩效管理的的尝试，许许多管理者者认为公平平的评价员员工的贡献献，为员工工薪酬发放放提供基础础依据，激激励业绩优优秀的员工工、督促业业绩低下的的员工是进进行绩效管管理的主要要目的。当当然上述观观点并没有

13、有错误，但但是绩效考考核就是绩绩效管理，绩绩效考核的的作用就是是为薪酬发发放提供依依据这种认认识还是片片面的，绩绩效管理不不仅能促进进组织和个个人绩效提提升、而且且还能促进进管理流程程和业务流流程的优化化、最终保保证组织战战略目标的的实现。 1、绩绩效管理促促进组织和和个人绩效效的提升 绩效管管理通过设设定科学合合理的组织织目标、部部门目标和和个人目标标，为企业业员工指明明了努力方方向。管理理者通过绩绩效辅导沟沟通及时发发现下属工工作中存在在的问题，给给下属提供供必要的工工作指导和和资源支持持，下属通通过工作态态度以及工工作方法的的改进，保保证绩效目目标的实现现。在绩效效考核评价价环节，对对个

14、人和部部门的阶段段工作进行行客观公正正的评价，明明确个人和和部门对组组织的贡献献，通过多多种方式激激励高绩效效部门和员员工继续努努力提升绩绩效，督促促低绩效的的部门和员员工找出差差距改善绩绩效。在绩绩效反馈面面谈过程中中，通过考考核者与被被考核者面面对面的交交流沟通，帮帮助被考核核者分析工工作中的长长处和不足足，鼓励下下属扬长避避短，促进进个人得到到发展；对对绩效水平平较差的组组织和个人人，考核者者应帮助被被考核者制制定详细的的绩效改善善计划和实实施举措；在绩效反反馈阶段，考考核者应和和被考核者者就下一阶阶段工作提提出新的绩绩效目标并并达成共识识，被考核核者承诺目目标的完成成。在企业业正常运营

15、营情况下，部部门或个人人新的目标标应超出前前一阶段目目标，激励励组织和个个人进一步步提升绩效效，经过这这样绩效管管理循环，组组织和个人人的绩效就就会得到全全面提升。 另一方方面，绩效效管理通过过对员工进进行甄选与与区分，保保证优秀人人才脱颖而而出，同时时淘汰不适适合的人员员。通过绩绩效管理能能使内部人人才得到成成长，同时时能吸引外外部优秀人人才，使人人力资源能能满足组织织发展的需需要，促进进组织绩效效和个人绩绩效的提升升。 2、绩效管管理促进管管理流程和和业务流程程优化企业管管理涉及对对人和对事事的管理，对对人的管理理主要是激激励约束问问题，对事事的管理就就是流程问问题。所谓谓流程，就就是一件

16、事事情或者一一个业务如如何运作，涉涉及因何而而做、由谁谁来做、如如何去做、做做完了传递递给谁等几几个方面的的问题，上上述四个环环节的不同同安排都会会对产出结结果有很大大的影响，极极大的影响响着组织的的效率。 在绩效效管理过程程中，各级级管理者都都应从公司司整体利益益以及工作作效率出发发，尽量提提高业务处处理的效率率，应该在在上述四个个方面不断断进行调整整优化，使使组织运行行效率逐渐渐提高，在在提升了组组织运行效效率的同时时，逐步优优化了公司司管理流程程和业务流流程。 3、绩效管管理保证组组织战略目目标的实现现 企业一一般有比较较清晰的发发展思路和和战略，有有远期发展展目标及近近期发展目目标，在

17、此此基础上根根据外部经经营环境的的预期变化化以及企业业内部条件件制定出年年度经营计计划及投资资计划，在在此基础上上制定企业业年度经营营目标。企企业管理者者将公司的的年度经营营目标向各各个部门分分解就成为为部门的年年度业绩目目标，各个个部门向每每个岗位分分解核心指指标就成为为每个岗位位的关键业业绩指标。 年度经经营目标的的制定过程程中要有各各级管理人人员的参与与，让各级级管理人员员以及基层层员工充分分发表自己己的看法和和意见，这这种做法一一方面保证证了公司目目标可以层层层向下分分解，不会会遇到太大大的阻力，同同时也使目目标的完成成有了群众众基础，大大家认为是是可行的，才才会努力克克服困难，最最终

18、促使组组织目标的的实现。对对于绩效管管理而言，企企业年度经经营目标的的制定与分分解是比较较重要的环环节，这个个环节工作作质量对于于绩效管理理能否取得得实效是非非常关键的的，绩效管管理能促进进和协调各各个部门以以及员工按按着企业预预定目标努努力，形成成合力最终终促进企业业经营目标标的完成，从从而保证企企业近期发发展目标以以及远期目目标的实现现。 7、绩效管管理的关键键要素1.工工作标准健健全、精细细。 2.绩绩效管理需需要沟通与与反馈。 3.正正确引导员员工理解绩绩效管理。 4.注注意绩效管管理内容与与形式的统统一。 二、绩效管管理几种典典型模式通过对对国内企业业绩效管理理现状的调调查和研究究，

19、我国企企业绩效管管理可以总总结为以下下几种典型型模式。 1、“德能能勤绩”式“德能勤绩绩”等方面的的考核具有有非常悠久久的历史，曾曾一度被国国有企业和和事业单位位在年终考考评中普遍遍采用，目目前仍然有有不少企业业还在沿用用这种思路路。 “德能勤绩绩”式的本质质特征是：业绩方面面考核指标标相对“德”“能”“勤”方面比较较少；大多多情况下考考核指标的的核心要素素并不齐备备，没有评评价标准，更更谈不上设设定绩效目目标。本文文借用“德能勤绩绩”的概念，就就是因为这这类考核实实质是没有有“明确定义义、准确衡衡量、评价价有效”的关键业业绩考核指指标。从某某市烟草专专卖局（公公司）对执执法监督员员的工作绩绩

20、效考核表表可以看出出，任何一一项指标都都没有评价价标准，考考评者打分分没有评价价依据。 “德能勤绩绩”式除了上上述典型特特征外，往往往还具备备如下特点点： l 很很多企业是是初始尝试试绩效管理理，绩效管管理的重点点往往放在在绩效考核核上； l 没没有部门考考核的概念念，对部门门负责人的的考核等同同对部门的的考核，没没有部门考考核与部门门负责人考考核的明确确区分； l 考考核内容更更像是对工工作要求的的说明，这这些内容一一般来源于于公司倡导导的价值观观、规章制制度、岗位位职责等； l 绩绩效考核指指标比较简简单粗放，大大多数考核核指标可以以适用同一一级别岗位位、甚至适适用所有岗岗位，缺少少关键业

21、绩绩考核指标标； l 绩绩效考核不不能实现绩绩效管理的的战略目标标导向。 对于刚刚刚起步发发展的企业业，通常基基础管理水水平不是很很高，绩效效管理工作作没有太多多经验，在在这种情况况下，“德能勤绩绩”式绩效管管理是有其其积极作用用的。这种种方式对加加强基础工工作管理水水平，增强强员工责任任意识，督督促员工完完成岗位工工作有积极极的促进作作用。但“德能勤绩绩”式绩效管管理是简单单粗放的绩绩效管理，对对组织和个个人绩效提提升作用有有限，虽然然表面上看看来易于操操作，其实实绩效考核核过程随意意性很大。企企业发展后后，随着公公司基础管管理水平的的提高，公公司绩效管管理将对精精细性、科科学性提出出更高要

22、求求，“德能勤绩绩”式绩效管管理就不符符合企业实实际情况了了。 2、“检查查评比”式国内目目前绩效管管理实践中中“检查评比比”式还是比比较常见的的，采用这这种绩效管管理模式的的公司通常常情况下基基础管理水水平相对较较高，公司司决策领导导对绩效管管理工作比比较重视，绩绩效管理已已经进行了了初步的探探索实践，已已经积累了了一些经验验教训，但但对绩效管管理的认识识在某些方方面还存在在问题，绩绩效管理的的公平目标标、激励作作用不能充充分发挥，绩绩效管理战战略导向作作用不能得得到实现。 “检查评比比”式典型特特征是：按按岗位职责责和工作流流程详细列列出工作要要求及标准准，考核项项目众多，单单项指标所所占

23、权重很很小；评价价标准多为为扣分项，很很少有加分分项；考核核项目众多多，考核信信息来源是是个重要问问题，除非非个别定量量指标外，绝绝大多数考考核指标信信息来自抽抽查检查；大多数情情况下，公公司组成考考察组，对对下属单位位逐一进行行监督检查查，颇有检检查评比的的味道，不不能体现对对关键业绩绩方面的考考核。 “检查评比比”式考核对对提高工作作效率和质质量是有很很大作用的的，通过定定期不定期期的检查考考核，员工工会感受到到压力，自自然会在工工作要求及及标准方面面尽力按着着公司要求求去做，对对提高业务务能力和管管理水平有有其积极意意义。 这种模模式的考核核，有两个个重大缺陷陷：一是绩绩效考核结结果没有

24、效效度，也就就是说考核核结果好的的不一定就就是对组织织贡献最大大的，绩效效水平低的的不一定考考核结果差差，这样自自然制约着着公平目标标和激励作作用的实现现；二是由由于考核项项目众多，缺缺乏重点，实实现不了绩绩效管理的的导向作用用，员工会会感到没有有发展目标标和方向，缺缺乏成就感感。 考核没没有效度以以及不能实实现战略导导向作用大大致有以下下几个方面面的原因： 第一、由由于考核项项目众多，员员工感觉不不到组织发发展方向和和期望的行行为是什么么，同时由由于每项指指标所占权权重很小，因因而即使很很重要的指指标，员工工也不会过过于在意； 第二、考考核操作实实施过程中中，检查抽抽查是普遍遍采用的方方式。

25、对于于检查抽查查中发现的的问题，被被考核者往往往不从自自身工作本本身找原因因，而往往往认为自己己倒霉而坚坚持认为别别人考核成成绩好，是是因为别人人运气好存存在的问题题没有被发发现，被考考核者从心心里就不会会接受这样样的考核结结果； 第三、考考核者对被被考核者工工作的认识识和理解往往往存在偏偏差，这样样会导致绩绩效考核出出现“无意识误误差”；另外考考核者往往往不是被考考核者的直直线上级，不不必对被考考核者业绩绩负责，会会导致绩效效考核的随随意性，这这样会导致致绩效考核核出现“有意识误误差”，这两种种情况都会会引起绩效效考核者的的公平公正正性受到质质疑。 3、 “共共同参与”式在绩效效管理实践践中

26、，“共同参与与”式绩效管管理在国有有企业和事事业单位中中比较常见见，这些组组织显著特特征是崇尚尚团队精神神，公司变变革动力不不足，公司司领导往往往从稳定发发展角度看看问题，不不愿冒太大大风险。“共同参与与”式绩效管管理有三个个显著特征征：一是绩绩效考核指指标比较宽宽泛，缺少少定量硬性性指标，这这给考核者者留出很大大余地；二二是崇尚3360度考考核，上级级、下级、平平级和自我我都要进行行评价，而而且自我评评价往往占占有比较大大的权重；三是绩效效考核结果果与薪酬发发放联系不不紧密，绩绩效考核工工作不会得得到大家的的极力抵制制。 “共同参与与”式绩效管管理对提高高工作质量量，对团队队精神的养养成是有

27、积积极作用的的，可以维维系组织稳稳定的协作作关系，约约束个人的的不良行为为，督促个个人完成各各自任务以以便团队整整体工作的的完成。在在以绩效提提升为主要要目标，团团队协作为为主要特征征的组织中中是适用的的。但这种种绩效管理理有其适用用范围，如如果采用不不当会带来来严重负面面效果，主主要表现在在： 第一、大大部分考核核指标不需需要过多的的考核信息息，一般被被考核者根根据自己的的印象就能能打分，考考核随意性性较大，人人情分现象象严重，容容易出现“有意识的的误差”和“无意识的的误差”； 第二、在在自我评价价占有太大大的份量的的情况下，由由人的本性性决定，在在涉及个人人利益关系系的情况下下，个人对对自

28、己的评评价不可能能公正客观观，“吃亏”的往往是是“实在”人； 第三、这这种评价一一般与薪酬酬联系不太太紧密，薪薪酬的激励励作用有限限； 第四、表表面和谐氛氛围，实则则是对创新新能力的扼扼杀，这对对创新要求求高的组织织中是非常常致命的。往往往最终结结果是，最最有思想、最最有潜力的的员工要么么被迫离开开组织，要要么被组织织同化不再再富有创造造力。 4、“自我我管理”式“自我管理理”式是世界界一流企业业推崇的管管理方式，这这种管理理理念的基础础是对人性性的假设坚坚持“Y”理论：认认为员工视视工作如休休息、娱乐乐一般自然然；如果员员工对某些些工作做出出承诺，他他们会进行行自我指导导和自我控控制，以完完

29、成任务；一般而言言，每个人人不仅能够够承担责任任，而且会会主动寻求求承担责任任；绝大多多数人都具具备做出正正确决策的的能力，而而不仅仅管管理者才具具备这一能能力。 “自我管理理”式显著特特征是：通通过制定激激励性的目目标，让员员工自己为为目标的达达成负责；上级赋予予下属足够够的权利，一一般很少干干预下属的的工作；很很少进行过过程控制考考核，大都都注重最终终结果；崇崇尚“能者多劳劳”的思想，充充分重视对对人的激励励作用，绩绩效考核结结果除了与与薪酬挂钩钩外，绩效效考核结果果还决定着着与员工岗岗位升迁或或降职。 “自我管理理”式绩效管管理激励效效应较强，能能充分调动动人的主动动积极性，能能激发有关

30、关人员尽最最大努力去去完成目标标，对提高高公司效益益是有好处处的，但这这种模式应应注意适用用条件，如如果适用条条件不具备备，可能会会发生严重重的问题和和后果，不不能保证个个人目标和和组织目标标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点： 第一，由由于“自我管理理”推崇的是是“Y”理论人性性假设，在在中国社会会目前发展展水平情况况下，如果果缺乏有效效监督检查查，期望员员工通过自自我管理来来实现个人人目标有时时是不现实实的。因为为有的员工工自制能力力差，不能能有效约束束自己，如如果不实行行严格管理理将不能达达成其个人人目标； 第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，

31、不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失； 第三，绩绩效辅导实实施环节工工作比较薄薄弱，上级级领导往往往不能及时时对被考核核者进行绩绩效辅导，也也不能及时时给与下属属资源上的的支持，因因此绩效管管理提升空空间有限； 第四，被被考核者通通常小集体体意识严重重，不能站站在公司全全局角度看看问题，被被考核者绩绩效目标与与组织目标标往往不一一致，不能能保证公司司战略发展展目标的实实现。 三、优秀绩绩效管理系系统的特点点绩效管管理对于企企业发展非非常重要，有有效的绩效效管理能激激发员工的的工作潜能能、使组织织运转通畅畅、促进组组织长短期期目标的完完成

32、；无效效的绩效管管理会带来来很多问题题：例如缺缺乏绩效沟沟通辅导和和绩效反馈馈的绩效管管理可能带带来考核者者和被考核核者的对立立情绪，进进而影响团团队合作热热情，降低低组织绩效效；和企业业发展阶段段以及管理理现状不相相适应的考考核方法不不仅不能提提高组织的的绩效，可可能会成为为各级管理理者的负担担，浪费大大量时间和和资源；不不公平的考考核结果影影响管理者者的可信度度，挫伤员员工的积极极性。因此此有效的绩绩效管理解解决问题，促促使绩效提提升，糟糕糕的绩效管管理产生问问题，降低低组织绩效效。 在现实实中，前面面所提到的的几种绩效效管理模式式都有广泛泛的应用，对对企业绩效效提升都会会起到一定定的促进

33、作作用，但总总的来说，这这几种绩效效管理模式式都有其适适用的条件件，要和企企业发展阶阶段相适应应，如果使使用不当会会带来严重重问题。 目前我我国改革开开放已经进进入第300个年头，中中国企业管管理效率和和管理水平平都得到极极大的提高高，以绩效效管理为核核心的人力力资源管理理普遍得到到各个企业业的重视，一一些先进管管理思想和和方法不断断融合到企企业的管理理实践中，很很多优秀企企业不断对对绩效管理理进行探索索和实践，积积累了适合合企业发展展要求的绩绩效管理工工具和方法法，绩效管管理对组织织和个人绩绩效提升起起到了重要要的作用，这这些优秀的的绩效系统统都具备以以下基本特特征： l 绩绩效管理发发生作

34、用的的机制是，通通过恰当的的激励机制制，激发员员工主动性性、积极性性以充分利利用组织的的内部资源源和提高员员工能力素素质，最大大限度的提提高个人绩绩效，从而而促进部门门和组织绩绩效提升； l 建建立激励机机制要考虑虑企业员工工成熟度，正正激励和负负激励要平平衡使用，不不能走极端端。只有负负激励没有有正激励是是不能调动动员工积极极性的，只只有正激励励缺乏负激激励的制度度安排在中中国目前条条件下也要要慎重使用用；另一方方面，激励励内容要符符合员工的的真正需求求，在目前前条件下，对对大多数企企业而言，以以物质需求求为主要内内容的低层层次需求对对员工来说说还是非常常重要的，在在满足员工工低层次需需求同

35、时，不不能轻视高高层次需求求对于某些些员工的作作用，因此此设计激励励内容的时时候要充分分考虑社会会发展现状状以及员工工个体实际际需求特征征； l 绩绩效管理体体系是站在在公司战略略发展的角角度来设计计的，绩效效管理不仅仅促进了组组织和个人人绩效的提提升，同时时绩效管理理能实现公公司发展战战略导向，能能使个人目目标、部门门目标和组组织目标保保持高度一一致； l 绩绩效管理体体系是站在在提高组织织和个人绩绩效的角度度来设计的的，绩效考考核工作仅仅仅是绩效效管理工作作中的一个个环节，绩绩效计划制制定、绩效效辅导沟通通、绩效结结果应用等等方面都是是绩效管理理工作的重重要环节； l 系系统的绩效效管理需

36、要要具备一定定的前提条条件，企业业的基础管管理水平相相对较高，公公司企业文文化比较健健康、公司司发展战略略比较清晰晰、组织结结构适应公公司发展战战略、岗位位责权明晰晰、薪酬体体系能实现现公平目标标和激励作作用、公司司预算核算算体系完备备； l 系系统的绩效效管理需要要公司具备备较强的执执行力，公公司决策领领导对绩效效管理有一一定的认识识，注重绩绩效辅导和和沟通环节节； l 绩绩效考核注注重结果考考核和过程程控制的平平衡，对过过程控制有有实质有效效办法，有有相对科学学的方法来来设定组织织的绩效目目标，能得得到员工的的理解和接接受； l 绩绩效管理注注重管理者者和员工的的互动和责责任共担，建建立有

37、效的的激励机制制激发员工工提高工作作积极主动动性，鼓励励员工自我我培养开发发提高能力力素质，进进而提升个个人和组织织绩效； l 体体现以人为为本的思想想，体现对对人的尊重重，鼓励创创新保持组组织活力，使使员工和组组织得到同同步成长。 四、企业绩绩效管理八八大误区对绩效效管理的错错误认识是是企业绩效效管理效果果不佳的最最根本原因因，也是最最难突破的的障碍，企企业管理者者对绩效管管理往往存存在如下的的误解甚至至是错误认认识： 1、绩效管管理是人力力资源部门门的事情，与与业务部门门无关在企业业绩效管理理实践中，有有很多这样样的事例，公公司领导对对绩效管理理工作很重重视，人力力资源部门门也下了很很大功

38、夫推推进绩效管管理工作，但但各部门领领导和员工工对绩效管管理认识不不够，总认认为绩效管管理是人力力资源部或或人事部门门的事情。有有的业务部部门经理认认为填写绩绩效考核表表格会影响响正常业务务工作；作作为直线领领导不想参参与对下属属的业绩评评价，认为为自己评价价有失公正正；总想由由人力资源源部门或成成立考核组组来对员工工进行考核核。在这种种思想观念念影响下，某某些部门尤尤其是业务务部门会对对绩效考核核消极应付付，如果公公司执行力力不够强的的话，业务务部门的绩绩效考核往往往首先流流产。 认为“绩效管理理是人力资资源管理部部门的事”这种观点点的人不在在少数，甚甚至某些公公司决策领领导都这么么认为。那

39、那么这种认认识深层次次的原因是是什么呢，其其实这和公公司的发展展阶段以及及员工的能能力素质有有关。首先先，在企业业规模不是是很大的情情况下，业业务人员在在公司具有有举足轻重重的地位，无无论在收入入上还是在在地位上，业业务人员比比职能人员员受到更多多的重视，业业务人员总总认为绩效效管理是虚虚的东西，因因此绩效管管理得不到到业务人员员的重视；其次，做做业务出身身的业务部部门经理，往往往习惯了了简单粗放放的管理方方式，对定定期搜集考考核数据信信息，填写写绩效考核核表格等工工作会非常常厌烦，同同时由于还还没有看到到绩效管理理带来的好好处，因此此会极力抵抵制绩效考考核工作；第三，往往往业务部部门领导对对

40、管理之责责认识不到到位，事实实上业务部部门领导从从本质讲，应应该将更多多精力放在在管理上而而不是具体体业务运作作上，应该该更好的激激励辅导下下属运作业业务，而不不是自己亲亲力亲为，管管理的基本本职能是计计划、组织织、领导、控控制，这在在绩效管理理循环各个个环节都会会得到体现现。 正确的的认识应该该是：人力力资源部门门只是绩效效管理的组组织协调部部门，各级级管理人员员才是绩效效管理的主主角，各级级管理人员员既是绩效效管理的对对象（被考考核者），又又是其下属属绩效管理理的责任人人（考核者者）。 如何改改变员工存存在的上述述认识呢？首先要进进行思想灌灌输，使他他们改变大大业务员的的思维定势势，认识到

41、到管理的重重要性；第第二要对管管理者进行行管理尤其其是绩效管管理有关工工具、方法法和技巧的的培训，提提高管理者者能力素质质和企业管管理水平；第三，从从企业文化化建设入手手，加强公公司的执行行力，只要要公司决策策领导大力力推进，相相信各级管管理者和员员工会逐渐渐接受绩效效管理，随随着绩效管管理的深入入推进，各各级管理者者和员工会会从绩效管管理中获得得好处，那那么绩效管管理就会得得到各级管管理者和员员工重视。 2、绩效管管理就是绩绩效考核，绩绩效考核就就是挑员工工毛病很多公公司启动绩绩效管理项项目的时候候，对绩效效管理并没没有清楚的的认识，认认为绩效管管理就是绩绩效考核，把把绩效考核核作为约束束控

42、制员工工的手段，通通过绩效考考核给员工工增加压力力，绩效考考核不合格格作为辞退退员工的理理由。有些些企业盲目目采用末位位淘汰制，如如果公司企企业文化、业业务特点和和管理水平平并不支持持采用这种种方法，绩绩效考核自自然会得到到员工的抵抵制。 事实上上，绩效管管理和绩效效考核是不不同的，绩绩效考核只只是绩效管管理的一个个环节。绩绩效管理是是一个完整整的循环，由由绩效计划划制定、绩绩效辅导沟沟通、绩效效考核评价价以及绩效效结果应用用等几个环环节构成。绩绩效管理的的目的不是是为了发绩绩效工资和和奖金，不不是为了长长工资，这这都是手段段，绩效管管理的目的的是持续提提升组织和和个人的绩绩效，保证证企业发展

43、展目标的实实现。绩效效考核是为为了正确评评估组织或或个人的绩绩效，以便便有效进行行激励，是是绩效管理理最重要的的一个环节节。 绩效效管理如果果取得成效效，上述四四个环节的的工作都要要做好，否否则就不会会达到绩效效提升的效效果。 如何改改变绩效管管理就是绩绩效考核、绩绩效考核就就是挑毛病病的错误认认识呢？ 首先要要使员工认认识到绩效效管理和绩绩效考核会会带来好处处。无论绩绩效管理还还是绩效考考核，并不不会损害各各级管理者者和员工的的利益，相相反会促进进个人能力力素质的提提高，这在在日益激烈烈的职场竞竞争中是非非常关键的的。其实，任任何组织并并不会因为为没有绩效效考核而不不淘汰员工工，没有绩绩效考

44、核并并不意味着着是铁饭碗碗。绩效考考核是一个个非常有效效的主管与与下属交流流沟通媒介介，在绩效效管理过程程中员工会会得到主管管的辅导和和支持，绩绩效考核结结果反馈使使下属知道道自己的缺缺点和不足足，从而个个人能力素素质和业务务水平都会会得到提高高。 其次，还还是要加强强对各级管管理者有关关绩效管理理工具、方方法和技巧巧的培训，使使绩效计划划制定、绩绩效辅导沟沟通、绩效效考核评价价以及绩效效结果应用用等环节工工作落到实实处。 3、重考核核，忽视绩绩效计划制制定环节的的工作绩效管管理实施过过程中，很很多管理者者对绩效考考核工作比比较重视，但但对绩效计计划制定环环节重视不不够，这是是初次尝试试绩效管

45、理理的企业经经常遇到的的问题。绩绩效计划是是领导和下下属就考核核期内应该该完成哪些些工作以及及达到什么么样的标准准进行充分分讨论，形形成契约的的过程。绩绩效计划有有哪些作用用呢？ 第一、绩绩效计划提提供了对组组织和员工工进行绩效效考核的依依据。 绩效管管理是由绩绩效计划制制定、绩效效辅导实施施、绩效考考核评价、绩绩效考核面面谈等环节节组织的一一个系统，制制定切实可可行的绩效效计划，是是绩效管理理的第一步步，也是最最重要的一一个环节。制制定了绩效效计划，考考核期末就就可以根据据由员工本本人参与制制定并做出出承诺的绩绩效计划进进行考核。对对于出色完完成绩效计计划的组织织和个人，绩绩效考核会会取得优

46、异异评价并会会获得奖励励，对于没没有完成绩绩效计划的的组织和个个人，上级级领导应帮帮助下属分分析没有完完成绩效计计划的原因因并帮助下下属制定绩绩效改进计计划。 第二、科科学合理的的绩效计划划保证组织织、部门目目标的贯彻彻实施 个人的的绩效计划划、部门的的绩效计划划、组织的的绩效计划划是依赖和和支持关系系。一方面面，个人的的绩效计划划支持部门门的绩效计计划，部门门的绩效计计划支持组组织整体的的绩效计划划；另一方方面，组织织绩效计划划的实现依依赖于部门门绩效计划划的实现，部部门绩效计计划的实现现依赖于个个人绩效计计划的实现现。在制定定组织、部部门和个人人绩效计划划过程中，通通过协调各各方面的资资源

47、，使资资源向对组组织目标实实现起瓶颈颈制约作用用的地方倾倾斜，促使使部门和个个人绩效计计划的实现现，从而保保证组织目目标的实现现。 第三、绩绩效计划为为员工提供供努力的方方向和目标标 绩效计计划包含绩绩效考核指指标及权重重、绩效目目标以及评评价标准等等方面。这这对部门和和个人的工工作提出了了具体明确确的要求和和期望，同同时明确表表达了部门门和员工在在哪些方面面取得成就就会获得组组织的奖励励。一般情情况下，部部门和员工工会选择组组织期望的的方向去努努力。 在制定定绩效计划划过程中，确确定绩效目目标是最核核心的步骤骤，如何科科学合理的的制定绩效效目标对绩绩效管理的的成功实施施具有重要要的意义。许许

48、多公司绩绩效考核工工作难以开开展的原因因就在于绩绩效计划制制定的不合合理，如果果有的员工工绩效目标标定的太高高，无论如如何努力，都都完不成目目标，有的的员工绩效效目标定的的比较低，很很容易就完完成了目标标，这种事事实上的内内部不公平平，会对员员工的积极极性造成很很大的影响响；另一方方面，绩效效目标定的的过高或过过低，会降降低薪酬的的激励效应应，达不到到激发员工工积极性的的目的。绩绩效目标制制定合理可可行是非常常关键的，科科学合理的的制定绩效效计划是绩绩效管理能能够取得成成功的关键键环节。 4、轻视和和忽略绩效效辅导沟通通的作用绩效管管理强调管管理者和员员工的互动动，强调管管理者和员员工形成利利益共同体体，因此管管理者和员员工会为绩绩效计划的的实现而共共同努力。绩绩效辅导是是指绩效计计划执行者者的直接上上级及其他他相关人员员为帮助执执行者完成成绩效计划划，通过沟沟通、交流流或提供机机会，