某著名国际酒店管理公司绩效管理手册117210.docx
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1、北京某著名名国际酒店店管理公司司绩效管理理手册1.绩效管管理的指导导原则1.1 目目的更好地把绩绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感， 形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机机制，通过提高高员工业绩，推推动酒店整体业业绩的提升，从从而实现 酒店店的总体营运计划。1.2 定定义绩效管理是是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中， 以激激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。他既能增强酒店店 的决策策能力，又能通过一系列综合
2、平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。1.3 目目标通过本手册册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。- 把酒店店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。- 把酒店店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。- 用量化化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。- 及时发发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。- 对酒店店的关键能力和不足之处提供分析依据。- 为酒店店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。- 鼓励团团队合作精神。- 为制定定和执行员工激励机制提供工具。11.4 适适用范围本手册主要要适用于酒店中高层管理人员，部门总监/经理级别。 员工考核核由各酒店参照集团相
3、关制度和本手册自行制订。1.5 实实施本手册自正正式颁布之日起实施。1.6 修修改本手册由公公司人力资源部负责解释并修改。1.7 使使用本手册由公公司所属各酒店人力资源部保管和使用。1.8 BBaoMii政策本手册未经经公司人力资源部书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。2.酒店绩绩效管理指指南2.1 基基本原则- 采用酒酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；- 采用关关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；- 采用考考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；- 坚持客客观、公正、公开、实事求是。- 以财务务性数据为主，定量和定性相结合。2.2
4、实实施流程(绩效管理理循环)绩效考核只只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管理循环，才能充 分发发挥其作用。绩效管理循环主要包括以下几个部分：- 绩效计计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表；- 绩效辅辅导与培训。46- 绩效考考核实施与执行。- 绩效沟沟通。- 绩效考考核结果的运用。2.3 绩绩效管理的的流程和步步骤酒店目标和和计划制定个人工工作计划制定个人发发展计划定期（月度度）考核指导与反馈馈年度考核考核结果讨讨论年终奖励3.建立酒酒店绩效考考核体系3.1 酒酒店考核体体系建立一套科科学的考核体系，是酒店高层管理者的重要工
5、作目标，我们建议按下图来组建一个层级分 明，职职责明确的考核体系。总经理绩效管理小小组部门考核中层管理人人员考核员工考核33.2 明明确层级考考核关系依据由上一一级考核下一级的原则： 管理公司司考核所属各酒店总经理室成员。 各各单位总经理及驻店经理考核其分管部门总监及经理； 各各部门总监（经理）考核该部门下设岗位人员。4.成立酒酒店绩效管管理组织4.1 绩绩效管理组组织机构酒店总经理理驻店经理/绩效管理组组财务部及协协调员人力资源部部负责标准制制订会议组织负责数据收收集、提供负责数据收收集、档案建立4.2 酒酒店绩效管管理小组为能真正有有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。各酒店可以成立
6、绩效管理小组。 绩效管理理小组主要成员：- 由酒店店总经理、驻店经理（副总/总助）、绩效考评主管（兼）及财务部一名人员组成。- 总经理理担任组长。- 驻店经经理（副总/总助）负责具体的考核工作。- 各酒店店在人力资源部设置一名绩效考评主管（由行政主管兼任）具体负责数据收集、日常行为记 录和和绩效考评档案管理工作。绩效管理小小组主要职能：- 负责组组织召开考评会议；- 对整个个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权。- 负责平平衡各部门绩效分数；4- 确定各各绩效等级的薪酬系数；- 对被考考评人的行为及结果进行测定，并确认；- 负责考考评工作的布置、实施、培训和检查指导。4.3 绩绩效角色分分配人
7、力资源部部 人力资资源部下属绩效管理岗负责落实绩效管理的具体工作。 运运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。部门协调员员 各部门门分别指派一人为绩效管理协调员（可由部门文员等兼职），为人力资源部的绩效管理工作提供支持。主要负责按按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单 报报人力资源部备案。部门总监 负责组织织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。各级管理人人员 负责责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。4.4 绩绩效管理会会议指南绩效管理月月度例会指南 每月召集集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负责人。会议
8、参加人员：酒店店部门总监/经理、绩效考核主管。视会议内容，不定期邀请总经经理参加。会议由绩效考核主管 记录录。会议纪要报总经理。月度会议要要讨论的主要事项：z 汇汇总本部门的绩效记录。z 检检讨绩效业绩。z 研研究下月绩效指标实现的可靠性。z 确确认绩效考核的结果。z 如如有争议，提交上级。z 结结果呈交总经理，同时人力资源部贮存备案。5绩效管理半半年度/年度会议指南每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定定），会议召集人为酒店总经理。会议 参参加人员：驻店经理/总经理助理、酒店部门总监/经理、绩效考核主管。会议由绩效考核主管记录。半年度/年年度会议主要讨论事项：z 检检讨年度
9、绩效表现。z 确确认年度绩效达成结果。z 下下一年度的绩效指标确定。z 结结果交管理公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存。z 总总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。4.5 主主要步骤步骤 1：部门总监/经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。步骤 2：部门总监/经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视(月度会议或单独)。 步骤 3：直接领导与与部门总监/经理座谈并提供反馈。步骤 4：部门总监/经理提出意见并在考核表上签字。步骤 5：复印绩效考考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交管理公司人力资源部。 步骤 6：管理公司人人力资源部与公司部门总监职务领域对员工业绩加以审视。
10、步骤 7：管理公司人人力资源部和公司领导跟踪员工发展/接班人的职业进程。 注释：半半年度/年度程序相同。5.绩效考考核的实施施5.1 建建立考核目目标考核初期 (一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后)，由考核者与被 考核核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。要遵循的原原则是：部门总总监/经理级的考考核指标要要尽可能突突出战略规规划、年度工作作计划的重重点，体现集团团共性 和和基础性的的管理要求求，而并不不追求面面面俱到；与总经经理考核指指标保持基基本一致，只只需要作相相应的分解解；考核内内容范畴和和权重根据据各部门特特性而有所所不同；可以量量化，有明明确的衡量量标准，具
11、具有相当的的客观性，有有时间限制制。65.2 酒酒店经营目目标的分解解流程部门总监/经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。 目标分解解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的基础工作。 是是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。酒店每每年在管理公司下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达各酒酒店年度综合经营计划，作为酒酒店本考核核期内的经经营目标。总经理理室成员与其其分管部门总总监/经理根据酒店店下达给部门门的经营目标标以及部门的的年度工 作目标标和综合计计划，提出出并确认部部门经理的的工作重点点，确定考考核期内部部门经理的的关键绩效效指标和基
12、基 本目标标值及相应应权重，填填写部门经经理绩效考考核表。所有部部门的年度度关键绩效效指标及关关键工作计计划的总和和应大于或或等于酒店店总目标，这这样才能 保证酒店店整体目标标的实现。5.3 确确立关键绩绩效指标（）对部门总监监/经理的的考核以关关键绩效指指标来体现现。 关键键绩效指标标是用来衡衡量工作绩绩效表现的的量化指标标，是对工工作完成效效果的最直直接衡量方方式，是对考核目标标的具体描描述。 设设立原则：关键成功功因素是酒酒店实现战战略目标的的关键领域域。对关键键目标进行行评价的一一个原则就就是看该目标标是否有助助于酒店战战略目标的的实现。关键绩绩效指标基基于公司的的整体业务务战略而设设
13、定。与酒店店当年的经经营目标相相关；反映映了酒店所所期望达到到的目标。将酒店店的战略目目标转化为为明确的行行动内容。关键绩绩效指标应应该是被考考核者岗位位职责直接接相关的工工作成果，是是被考核者者通过自己己的努力 可以对指指标的结果果产生影响响。每一个个关键绩效效指标都是是某一个关关键成功因因素的最佳佳指示器，同同时每一个个关键成功功因素必须至少有一一个关键绩绩效指标来来描述。关键绩绩效指标将将被考核者者工作成果果进行量化化，使得对对被考核者者的工作成成果的衡量量更加客观观。关键绩绩效指标应应该体现各各岗位工作作的重点，不不宜过多。关键绩绩效指标应应该确保可可以衡量。 关键绩效效指标类别别。关
14、键绩绩效指标主主要分为四四类：- 财务类类指标- 客户类类指标- 营运/执行类指标- 学习与与成长类指标75.4 绩绩效考核指指标对不同同部门的不不同意义同样的指标标，对不同的部门总监/经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范畴都有可能是不同的： 具具体内容不同。如“成本控制”对人力资源总监/经理而言，主要可以是指指劳动力成本；对工程部经理而言，主主要可以是能耗成本或维修成本；对市场总监而言，可以是指销售费用成本。权重不同。如对人力资源总监/经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经 营营性部门而言，财务绩效、营运考核两大部分指标应作为重要的部分。范畴不同。如“员工满意度”指标
15、，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对市场总监监而言，是指指市场部（包括销售部、公关部）的员工满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。5.5 设设立基本目目标值基本目标值值是指刚好好完成酒店店对岗位某某项工作的的期望时应应达到的绩绩效指标完完成标准，通通常反映 部门总监监/经理在正常常情况下应应达到的绩绩效表现(如要求员员工满意度度达到 80%)。设立的原则则: 基本本目标值的的确定，可可根据批准准的年度计计划、财务务预算及岗岗位工作计计划，由相相关部门提提出，总经理和酒店店绩效管理理小组最终终审核确定定。 基本本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作
16、达到酒店期望的水平。价值驱驱动原则：要与提升升酒店价值值和追求利利润回报最最大化的宗宗旨相一致致，突出以以价值创造造 为核心心的企业文文化。一致性性原则：与与酒店发展展战略和年年度经营计计划相一致致；一定要要紧紧围绕绕酒店的发发展目标，自上而下逐逐层进行分分解、设计计和选择。应应结合酒店店战略侧重重点，服务务于酒店关关键经营目目标的实现现。突出重重点原则：在选择 和确定基本目标值值时，要选选择那些与与酒店价值值、与岗位位职责结 合更紧密密的绩效指指标和基本本目标值。可行性性原则：考考核目标一一定是可以以控制的；同时确定定的目标要要有挑战性性，有一定定难度，但但又可以实现现。共同参参与原则：在考
17、核表表的设计过过程中，管管理者和管管理层都要要参与。客观公公正原则：要实施坦坦率、公平平、跨越组组织等级的的绩效审核核和沟通，保保持绩效透透明性， 做到系统统、客观的的评估绩效效。综合平平衡原则：通过合理理分配 和基本目标值的的权重，实现对岗岗位全部重重要职责的的合理衡量量。岗位特特色原则：考核表内内容的选择择、目标的的设定，要要充分考虑虑到不同业业务、不同同部门中类类 似岗位位各自不同同的特色和和共性。可参考过去去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；8可参照一些些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。权重分配: 在做目目标值权重重分配时，对对
18、公司和酒酒店战略重重要性高的的指标权重重高； 被被考核者影影响直接且且显著的指指标权重高高；综合性强的的指标权重重高； 权权重分配在在同级别、同同类型岗位位之间应具具有一致性性，又兼顾顾每个岗位位的独特性性，因此具具有一定的浮动范围围； 目标标值分配要要注意典型型通用指标标在各部门门所占权重重均保持统统一，以体体现一致性性； 每一一项的权重重一般不要要小于 5%，不大于 50%，以免对综合合绩效的影影响太弱或或太烈。分配步骤为为先确定四四大类关键键绩效指标标权重；确确定各类关关键绩效指指标中具体体指标的权权重。权重分配的的建议:部门关键绩效指指标权重分配经营性部门门财务类指标标4060%客户类
19、指标标2030%营运/执行行类指标20%学习与成长长类指标10%非经营性部部门财务类指标标2040%客户类指标标10%营运/执行行类指标3060%学习与成长长类指标1020%5.6 制制订绩效考考核表格当绩效指标标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见附表）。 考核表由由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。5.7 开开展考评- 人力资资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；也可制作统一表格张贴在行政人员会议室；- 每月考考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者 的实际完成情况，由各部门 绩绩效协调员及人力资源部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数；- 考核者者确
- 配套讲稿：
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- 著名 国际酒店 管理 公司 绩效 手册 117210
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