企业战略-企业可持续竞争优势对战略管理执行系统的依赖31385.docx

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1、 文档资源近年来，国国内外各各大 企企业 集集团公司司对于 发展 战略、战战略规划划、战略略执行与与战略管管理的十十分重视视。特别别是国内内外的管管理书籍籍与企业业管理热热点 问问题 均均在谈论论战略、执执行与细细节，但但是这些些 理论论 在企企业实际际运行过过程中没没有真正正从根本本上解决决企业管管理的本本质问题题。如何何在竞争争日趋激激烈的市市场环境境中实现现企业的的持续发发展，如如何增强强企业适适应环境境的能力力，已经经成为许许多企业业必须面面临的战战略焦点点。从 目前 业界流流行的组组织变革革、战略略转型等等话题中中可以看看出，越越来越多多的企业业决策者者与管理理者们已已经意识识到，仅

2、仅仅重视视常规的的业务投投资与运运营管理理，已经经难以确确保企业业能够适适应环境境变化和和可持续续发展。同同时也日日益意识识到企业业自身的的战略竞竞争力和和可持续续竞争优优势等要要素的重重要性。我我们认为为在企业业发展战战略规划划与战略略执行的的过程中中，其竞竞争的强强弱是决决定企业业能否持持续成长长的关键键，而企企业发展展战略规规划目标标的实现现主要依依靠地是是战略管管理执行行系统与与相关资资源配置置作为基基本的保保障体系系。 一、明确企企业发展展战略目目标 如果企业要要定战略略，首先先必须要要有明确确的战略略目标，企企业有了了战略规规划，企企业未来来有了其其战略发发展的方方向，那那么目标标

3、则是指指导企业业各部门门及个体体活动的的最终目目的。目目标在企企业中占占有举足足轻重的的地位。管管理大师师德鲁克克认为：“并不是是有了工工作才有有目标，而而是相反反，有了了目标才才能确定定每个人人的工作作。”所以企企业的使使命和任任务必须须转化为为目标。如如果企业业没有目目标的话话，那战战略就没没有依托托点，所所以战略略也是从从目标一一走到目目标二的的一个过过程。从从目标一一走到目目标二，中中间需要要战略。在在整个过过程里面面，企业业要解决决很多课课题，归归纳起来来基本上上包括六六个方面面：1、做做什么，企企业必须须明白要要做什么么才能够够顺利从从目标一一走到目目标二；2、为为什么做做，企业业

4、家每天天琢磨的的就是两两件事，做做什么和和为什么么要做，如如果这两两个问题题搞不清清楚的话话，企业业的老总总就没法法当了；3、到到哪里去去做，在在亚洲 金融 风暴没没有发生生之前，如如果美国国和欧洲洲的公司司要到东东南亚投投资，选选中了印印尼的话话，不管管他们做做什么都都是没用用的，因因为地方方选错了了；4、何何时做，这这个很重重要，某某些东西西做得太太早，可可能达不不到目的的，但如如果做得得太慢，又又会被别别人抢得得先机；5、谁谁去做，就就是到底底该由谁谁去执行行任务；6、怎怎么做，这这是完成成目标的的最后一一步。所所以说，企企业应有有明确的的战略目目标，然然后建立立 科学学 而又又明确的的

5、企业发发展战略略及战略略规划。 二、建立科科学的企企业发展展战略及及战略规规划 要想办好一一个企业业，并非非轻而易易举的事事情。企企业应制制订长远远的发展展战略与与战略规规划，而而确定一一个远大大的发展展战略，其其战略应应制定得得科学而而又高明明些，这这样以来来企业经经营者们们才会有有动力和和压力，其其潜能才才能得以以充分地地发挥。那那么，企企业究竟竟如何发发掘和培培育企业业自身的的战略竞竞争力、构构建自身身在产业业领域的的竞争优优势呢？这就取取决于企企业战略略管理执执行系统统的连续续性和目目标一致致性等问问题。进进一步讲讲，就是是要求企企业必须须对宏观观环境、行行业竞争争、市场场空间、自自身

6、资源源与业务务能力等等要素进进行前瞻瞻性的、系系统的 分析 、计划划性，制制定出企企业明确确可行的的近期、中中期及远远期的运运营目标标与事业业发展方方向，而而这种分分析、评评估、预预测与计计划的过过程就是是所谓发发展战略略规划。而而只有拥拥有系统统的战略略规划，才才能确保保企业在在日常运运营与决决策的连连续性及及目标一一致性。 可见，我们们必须清清楚这样样的逻辑辑关系：企业要要想达到到持续的的增长盈盈余，必必须在产产业领域域里具备备相对于于竞争对对手的竞竞争优势势，而竞竞争优势势取决于于企业自自身独特特的战略略竞争力力，企业业只有保保持运营营与管理理的一贯贯性、连连续性和和目标一一致性，才才有

7、可能能逐步培培育自身身未来战战略竞争争能力。否否则企业业今天干干这项机机会业务务，明天天又干那那种赚钱钱的业务务，似乎乎靠这种种利润机机会就可可以获得得眼前满满意的利利润。但但关键的的是，明明天是否否还具备备这些机机会？明明天其他他人是否否没有发发现这些些机会(行业新新进入者者)？明明天的机机会您能能否抓住住(自身身的资源源能力是是否匹配配)？ 要知道，缺缺少时间间与行业业经验的的积累，企企业的核核心能力力如何培培育？没没有核心心能力，何何谈战略略竞争力力？因此此，做企企业还得得做长远远打算，这这种长远远“打算”就是发发展战略略规划！只有基基于明确确的事业业方向指指引下，实实实在在在地发展展和

8、培育育自身的的战略竞竞争力，在在行业里里拥有强强大的竞竞争优势势，企业业才有可可能确保保自己基基业常青青！ 目前国内许许多企业业对“运营与与管理决决策”这个环环节比较较重视，毕毕竟，这这个环节节直接可可以给企企业带来来“眼见为为实”的“真金白白银”，与企企业的收收入成本本有着直直接的关关联，直直接决定定企业能能否继续续生存！为此，不不少企业业管理人人员说“我们企企业目前前最大的的问题就就是生存存，还跟跟我谈什什么战略略？”，显然然是一种种“就事论论事”解决问问题的惯惯性思维维。究其其然，难难道还会会认为战战略是“虚无缥缥缈”的概念念吗？企企业出现现生存危危机，就就说明企企业在这这个行业业没有战

9、战略竞争争力与竞竞争优势势。 而企业一旦旦不清楚楚自身的的战略竞竞争力在在哪里的的时候，也也就谈不不上有真真正意义义上的发发展战略略规划了了。要知知道，所所谓企业业的发展展战略规规划，必必须要围围绕企业业的自身身独一无无二的资资源与能能力这个个灵魂来来进行规规划。否否则，企企业的发发展战略略规划只只是一些些图有其其表的分分析文字字或者是是一些强强词夺理理的数据据的文本本而已。 那么，企业业如何制制定长期期经营计计划，应应有以下下几个步步骤：11、确立立经营观观念，设设定公司司目标。这这一步的的关键在在于不仅仅要把经经营观念念或信条条确定下下来，而而且要使使其具体体化，将将总体目目标分解解细化，

10、使使其成为为指导各各部分业业务工作作的方针针和努力力的方向向。2、进进行预测测。不管管经营者者的主观观意向如如何，公公司实际际上是为为客观环环境所包包围。公公司如果果忽略了了对客观观环境的的分析预预测，长长期发展展计划则则成为空空中造楼楼。3、构构想经营营计划概概要。经经营计划划是根据据公司的的“主观意意向”和所处处的客观观环境而而加以确确定的。为为了实现现公司的的目标，必必须突破破客观环环境的*。为此此，必须须决定用用何种手手段和如如何实现现公司目目标的计计划体系系。这一一决定是是建立在在个别计计划与阶阶段计划划基础上上的。44、设立立个别计计划。也也就是确确定各个个部门的的具体计计划。如如

11、技术部部门的产产品研制制计划，财财务部门门的资金金计划，生生产部门门的盈利利计划等等。5、设设立阶段段计划。重重要的一一点是要要认识到到：“计划的的本质在在于选择择”。6、编编制预算算。以预预算形式式表现出出来的经经营计划划即可交交付具体体实施。三、建立战战略管理理部门是是 企业业 发展展 战略略与战略略规划目目标实现现的重要要保证 战略执行是是提升企企业的发发展态势势、提升升企业生生命力，以以适应 社会 环境、市市场环境境及其他他环境变变化，所所以战略略管理体体系并不不如经营营管理体体系那样样清晰和和庞细，而而是座落落在最高高层次上上，即企企业的战战略管理理是决策策层的职职责及牵牵引执行行层

12、实现现战略目目标的手手段。企企业的战战略发展展部门隶隶属于董董事会，战战略发展展部作为为董事会会的参谋谋机构，承承担着战战略管理理的主要要职能。战战略管理理体系的的具体职职能，包包括战略略 研究究 、战战略情报报、战略略组织、战战略控制制等。 1、战略研研究职能能包括战战略研究究和战略略性研究究两个方方面。战战略研究究是针对对未来环环境的变变化研究究企业发发展的战战略目的的、战略略和战略略规划。 目前 企业战战略研究究的这部部分较多多与经营营目标、经经营计划划、经营营措施混混同了。 战略性研究究是在战战略研究究的指导导下，针针对变化化的某个个方面、某某个层次次、某个个局部，研研究指导导应对的的

13、政策和和策略。毛毛主席讲讲“政策和和策略是是党的生生命”，即是是讲政策策和策略略是否正正确，决决定了党党的纲领领和战略略、方针针能否实实现，它它们具有有战略性性。目前前大多数数企业没没有专门门研究政政策和策策略的机机构，常常常是某某方面工工作出现现失误或或不适应应变化了了，在总总经理工工作会上上提出某某项政策策。这种种情况一一方面反反映了企企业缺少少内在的的主动权权，常常常会制约约外在竞竞争的主主动性；另一方方面，提提出的政政策和策策略之间间易产生生抵触。企企业的政政策和策策略研究究作为战战略性研研究必须须纳入战战略发展展部组织织，各经经营部门门参与。 2、战略情情报职能能不同于于企业经经营信

14、息息管理。战战略情报报的范围围不限于于市场环环境，还还包括社社会环境境和其他他环境。针针对不同同环境的的相互作作用对企企业发展展的直接接作用和和间接作作用，针针对竞争争搏弈对对企业未未来发展展的作用用。战略略情报不不仅是调调查正在在发生的的变化，还还要预见见可能发发生的新新变化，因因此战略略情报的的职能不不仅是收收集信息息、调查查情况，还还包括更更多的研研究方面面。市场场信息常常常只是是战略情情报的一一个 参参考 。战战略情报报中包括括了预见见调查和和预测调调查，也也包括了了不同调调查 方方法 的的设计研研究。 3、战略组组织是通通过组织织方方面面面的关关系和资资源，包包括可控控和不可可控的企

15、企业内外外的各种种力量和和要素，协协同进行行战略项项目，以以创造或或取得新新的机会会。 目前 中国国 企业业战略组组织功能能较弱，除除了在一一些大的的公关宣宣传活动动或者近近年来的的反倾销销活动中中有一些些，大多多带经营营性的，由由于缺少少条件，较较少开展展战略组组织活动动。但从从国际上上的大的的并购活活动或抢抢占大的的商机时时，都可可以看到到有实力力的大企企业或战战略组织织活动非非常多，甚甚至持续续数年，按按照庞大大的细致致计划实实施。中中国若出出现真正正的大集集团参与与大的国国际角逐逐时，这这种战略略组织协协同会出出现。 4、战略控控制包括括规划控控制、组组织控制制和战略略成本控控制、宣宣

16、传控制制等。 规划控制是是由战略略部署和和战略规规划制约约的。 组织控制即即公司治治理结构构。目前前我国讨讨论的公公司治理理结构容容易脱离离实际，对对于不同同的公司司，或者者对一个个公司的的不同发发展时期期，战略略是不同同的，若若出现战战略同质质化，则则企业在在竞争中中（非竞竞争除外外）必死死无疑。企企业的未未来十年年或十年年以上发发展战略略不同，公公司治理理结构的的依据不不同，治治理结构构也应不不同，从从而才能能起到组组织控制制的作用用。脱离离发展战战略，只只从经营营规模的的量的增增加出发发讨*司司治理结结构，就就不可能能适应变变化，永永远也治治理不完完。 战略成本控控制不是是直接针针对经营

17、营的，而而是针对对企业发发展态势势、发展展主动权权的，比比如发展展中度的的关系。企企业发展展的速度度和规模模对于企企业发展展的态势势和主动动权有直直接 影影响 ，但但是在变变化的环环境中，尤尤其是快快速变化化的环境境中，速速度和规规模的发发展不一一定起正正作用，还还可能起起负作用用，可能能使优势势变劣势势，在这这次宏观观调控中中已出现现了许多多实例，新新疆德隆隆也是如如此。尤尤其在企企业实行行多元化化时，战战略成本本更为重重要，否否则常常常以失败败告终。 战略管理体体系的四四个主要要功能是是交织在在一起的的，不可可能机械械性分开开的。 四、建立战战略管理理执行系系统，有有利于保保障企业业战略目

18、目标的实实现 目前中国大大部分公公司的执执行经理理在企业业的日常常运营管管理上存存在的主主要 问问题 有有：缺乏乏有针对对性的经经营计划划与预算算，依靠靠老板的的感觉打打仗而不不是靠脑脑子打仗仗；缺乏乏明确的的岗位责责任与职职能分工工，依靠靠老板的的感觉用用人而不不是靠业业绩用人人；缺乏乏对经营营过程的的制度化化管理，依依靠老板板的感觉觉经营而而不是靠靠 科学学 的管管理经营营；缺乏乏一套科科学、有有效的绩绩效考核核方法，依依靠老板板的权威威与亲情情而不是是靠制度度和文化化凝聚人人。 要真正地提提高企业业的执行行力，使使企业的的运营高高效快捷捷，对市市场的反反应灵敏敏，企业业就必须须建立起起一

19、套强强有力的的独立执执行系统统4R管管理模式式。4RR系统的的具体构构成是：R1（RReaddy-aall）执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）执行人的岗位职责系统；R3（Review）执行效果的检查系统和R4(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下： 1、执行的的计划与与预算系系统 计划与预算算系统的的目的是是落实战战略规划划，它在在执行系系统中起起到一个个驱动的的作用。具具体的步步骤如下下：公司司层制定定年度规规划目标标，主要要经营业业绩指标标及业绩绩的期望望指标，并并将指标标分

20、解到到各个业业务层面面；业务务层根据据公司总总体指导导思想和和要求制制定年度度预算规规划；在在年度计计划下做做详细的的季度业业务规划划和月度度业务规规划；以以公司层层和业务务层为单单位进行行，业务务规划中中最主要要是生产产、销售售计划与与关键成成功措施施两个部部分；根根据经营营预算计计划与关关键措施施，各业业务层、销销售点制制定关键键行动措措施表、进进度时间间表及资资源需求求计划，将将计划具具体落实实到具体体的行动动上；根根据经营营预算目目标编制制财务预预算，如如经营管管理财务务费用、利利润、资资金需求求预算、经经营额收收入预算算等。 2、执行人人的岗位位职责系系统 岗位职责系系统的目目的是“

21、靠业绩绩用人而而不是靠靠领导的的感觉用用人”，如何何做到这这一点，关关键是强强调岗位位与业绩绩的关系系，具体体的步骤骤是：根根据预算算计划明明确公司司所需的的关键岗岗位；设设定关键键岗位工工作职务务权限；明确部部门岗位位设置；各个部部门设多多少职位位，什么么职位，这这些职位位到底是是干什么么的；根根据岗位位评估进进行岗位位职责说说明；明明确业务务层面的的考核指指标；明明确各个个岗位的的考核指指标；责责任书签签订：通通过制度度化明确确双方的的责任和和义务。 3、执行效效果的检检查系统统 业绩跟踪系系统的目目的是要要做到以以科学方方法管理理企业，而而要做到到这一点点，关键键是要做做到事前前管理，即

22、即建立周周期性的的总经理理监督和和指导体体系。针针对企业业经营过过程中出出现的问问题，找找出原因因改进行行动、优优化管理理。具体体的内容容和步骤骤是：业业绩跟踪踪由总经经理主持持的月度度质询、季季度质询询、半年年、全年年度质询询四部分分组成；质询业业绩跟踪踪的内容容不仅包包括财务务类的目目录，同同时也包包括重要要措施的的完成情情况，通通过流程程管理的的办法事事前了解解和解决决计划执执行中遇遇到的问问题，从从而将部部门和员员工的关关键行动动措施纳纳入公司司目标管管理系统统；“质询会会”使业绩绩跟踪不不只局限限于“汇报工工作”，更重重要的是是发现差差距，找找出原因因，并提提出提高高业绩的的方案。

23、4、执行结结果的考考核系统统 通过业绩考考核方案案，将业业绩与薪薪酬挂钩钩，保证证多劳多多得，并并提拔明明星员工工，淘汰汰不及格格员工。考考核的标标准应该该是建立立在企业业和员工工都满意意的“双赢”基础上上。具体体的步骤骤是：在在年初层层层签订订责任制制合同；在年末末根据指指标完成成情况，决决定每个个员工的的工资增增与减幅幅以及奖奖金；按按业绩与与企业归归属感两两大因素素，将所所有员工工纳入企企业人力力资源发发展中，实实行100%优者者重奖，55100%劣者者尾数淘淘汰（辞辞退）。 4R系统帮帮助企业业从传统统的功能能管理向向流程管管理过渡渡，整个个4R业业务管理理系统贯贯穿流程程管理的的思想

24、，围围绕年度度经营目目标和战战略目标标旋转，一一年运行行一圈，保保证战略略转变成成行动并并推动业业绩的增增长。发发挥战略略竞争力力的执行行系统功功能。 五、战略落落地与 企业 运作有有效结合合 1、聚焦战战略的思思维点 企业除了要要掌握构构建战略略的总体体框架，还还应当有有聚焦战战略思维维的思维维点：一一是基于于行业规规则把行行业看透透， 研研究 行行业的容容量和集集中度，研研究自身身在行业业价值链链中的位位置；二二是基于于企业的的 历史史 以及及路径依依赖确定定下一步步的 发发展 。路路径依赖赖就是过过去做过过什么、有有什么优优势，企企业一方方面要借借助路径径依赖，借借助已有有优势，另另一方

25、面面要超越越成功陷陷阱，不不能把成成功原因因必然化化，要在在原有的的能力基基础之上上做选择择，改变变行业习习性，建建立 学学习 型型组织。三三是在战战略抉择择时要基基于资源源与能力力，一方方面要基基于组织织内生能能力，如如企业内内部的治治理结构构、企业业家、资资源等；另一方方面要基基于企业业家的认认知，战战略能做做多大取取决于企企业家的的认知和和抱负。战战略既是是 科学学 又是是 艺术术 ，不不能从一一个极端端走到另另一个极极端，过过去是企企业家主主观判断断，现在在走入另另一极端端，请国国外咨询询公司，搞搞得非常常复杂，没没有了行行业敏感感性。 2、战略落落地 所有的战略略最终要要回归到到企业

26、的的实际运运作中，所所谓战略略落地，就就是企业业要在能能力与资资源的基基础上，把把企业的的内部能能力与资资源转化化为现实实的战略略竞争力力，避免免战略与与运营系系统脱节节。 战略落地，第第一，有有制度安安排。战战略走向向会 影影响 权权力的再再分配，虽虽然对整整个企业业有利，但但对某些些人不利利。当初初实达战战略转型型失败，是是因为其其整个决决策机制制缺乏权权威，叶叶龙不能能撑控局局势，资资源是倾倾向于非非战略方方向的，因因此其战战略不可可能实现现。 中中国 的的战略具具有更广广泛的范范围，特特别要考考虑制度度因素，一一定要有有好的制制度配合合。 第二，有组组织支撑撑，组织织支撑不不是简单单地

27、画个个组织结结构图，而而是基于于战略研研究组织织的定位位、组织织的结构构、组织织内部运运行的游游戏规则则、组织织的权利利和利益益分配体体系以及及组织的的业务流流程等 问题 。 第三，战略略落地最最终要落落实到产产品上，企企业要明明白自己己的产品品战略是是什么，产产品组合合、客户户战略是是什么，要要在研产产销一体体化的基基础上统统一于客客户，在在内部价价值链上上寻求竞竞争优势势，形成成战略竞竞争力，提提升一体体化运作作的能力力，发挥挥战略竞竞争力的的优势。 第四，企业业学会运运用资本本杠杆，要要研究什什么样的的资本投投资战略略、什么么样的并并购模式式能支撑撑战略的的实施。 第五，企业业战略转转型

28、的核核心是人人与文化化的转型型，取决决于人的的素质的的提高、企企业基于于战略的的核心人人才以及及人力资资源系统统。文化化是企业业竞争力力的源泉泉，文化化上要落落地，最最重要的的在于企企业家与与职业经经理人要要有战略略性的系系统思维维，而且且在战略略上要身身体力行行。 六、建立与与企业发发展战略略相结合合的战略略情报系系统&nnbs*战略略管理属属企业高高层管理理活动，其其核心是是战略决决策。战战略决策策必须根根据企业业的宗旨旨和目标标，在对对企业的的内部优优势和薄薄弱环节节、外部部威胁和和市场机机会进行行系统化化 分析析 基础础上制定定的。在在这一过过程中，需需要大量量的竞争争情报。而而竞争情

29、情报的研研究是企企业战略略管理的的基础。因因此，企企业竞争争情报及及研究就就是以战战略管理理为目的的的关于于竞争环环境和竞竞争对手手的信息息活动。竞竞争情报报一般指指搜集、处处理、分分析和利利用反映映竞争环环境和竞竞争对手手的各要要素和事事件的状状态、变变化及其其相互联联系的数数据或信信息的过过程，这这一过程程的目的的是向企企业的管管理人员员描绘出出一个全全面的、动动态的竞竞争环境境的图景景，以使使企业充充分地准准确地估估计自身身的竞争争能力、竞竞争对手手的实力力和外部部环境所所蕴藏的的各种机机会和威威胁，从从而制定定和实施施正确的的竞争战战略，创创建和保保持持久久的竞争争优势。从从这一意意义

30、上说说，竞争争情报是是战略管管理的基基础，无无论是战战略的制制定，还还是战略略的实施施和评价价，都需需要对企企业的竞竞争环境境、竞争争对手和和竞争战战略进行行基于信信息的搜搜集、研研究和分分析的过过程。 更多相关文文档饭店提升升服务质质量妙方方给员工工授权 (32243字字)一百华华联吸收收合并案案例分析析（上） (1223700字)一百华联联吸收合合并案例例分析（下下） (87114字)从竞争争战略角角度来解解析格兰兰仕和沃沃尔玛的的差距 (79900字字)利用战略略管理执执行系统统赢得企企业可持持续竞争争优势 (77780字字)谈:战战略设计计与企业业价值 (48877字字)论:关于于在企

31、业业实行预预算管理理的探讨讨 (1195554字)谈新时时期我国国工业企企业全面面预算管管理改革革 (227911字)刍议当前前我国建建筑企业业财务风风险及其其防范 (27720字字)浅析我我国绿色色会计核核算制度度的实施施 (332266字) 本站资料来来于互联联网，我我们不对对内容的的准确性性和合法法性承担担任何保保证责任任,如有有信息存存在侵权权行请EEmaiil我们们，我们们会即时时删除!收藏到书签签里： EEmaiil:hhxdoocm 站长长统计 劬鳎鳎涤邪虾谝话倩倩跎痰辍辍虾谝谝话税郯郯橛邢薰薰镜榷嗉易印印止尽?0003年度度实现主主营业务务收入2266,4299.822万元，利

32、利润总额额12,4955.300万元。截截止20003年年12月月31日日，第一一百货总总资产为为3677,3111.337万元元，净资资产为1172,3433.544万元。 2. 被合合并方：上海华华联商厦厦股份有有限公司司（证券券代码：60006322） 华联商厦股股份有限限公司前前身为建建于19918年年9月的的上海永永安股份份有限公公司，是是家拥有有近900年历史史的企业业。19992年年5月由由上海市市人民政政府批准准,，转转制为股股份有限限公司，并并于同年年在上海海证券交交易所上上市。华华联商厦厦在经营营业务上上也以百百货零售售业务为为主，公公司规模模略小于于第一百百货，但但同样也

33、也拥有很很高的知知名度和和经营效效益，在在20002年已已经位列列全国零零售企业业第二名名，跻身身上海百百强企业业前八名名。另外外，华联联商厦还还控制了了一家全全国商品品流通行行业的知知名品牌牌上市公公司即华华联超市市股份有有限公司司。20003年年，华联联商厦实实现主营营业务收收入1550,1104.03万万元，利利润总额额9,5567.31万万元。截截止20003年年12月月31日日华联商商厦总资资产为2229,7988.511万元，净净资产为为1500,9339.550万元元。3. 上海海百联（集集团）有有限公司司 百联集团是是根据上上海市人人民政府府20003年44月177日下发发的上

34、上海市人人民政府府关于同同意组建建上海百百联（集集团）有有限公司司的批复复，由由一百集集团、华华联集团团、友谊谊集团和和物资集集团组建建而成，并并于20003年年4月224日正正式开业业，注册册资金为为10亿亿元。220022年122月311日，百百联集团团拥有总总资产2284亿亿元，净净资产884亿元元，拥有有第一百百货、华华联商厦厦、华联联超市、友友谊股份份、物贸贸中心、第第一医药药和联华华超市等等7家上上市公司司，涉及及A股、BB股和HH股。 （二）合并并方案及及实施过过程 第一百货和和华联商商厦的合合并以吸吸收合并并方式进进行，即即一百吸吸收合并并华联，华华联商厦厦的股东东将其股股份按

35、相相应的折折股比例例换成第第一百货货的股份份，合并并后，华华联商厦厦的法人人资格注注销，存存续公司司更名为为上海百百联集团团股份有有限公司司。 “百联模式式”中的核核心内容容就是其其中的折折股比例例和现金金选择权权两点。合合并区别别非流通通股和流流通股，分分别设定定两个折折股比例例，并且且针对合合并双方方股东，设设定现金金选择权权。图33-1即即此次合合并前后后的简单单流程，表表3-11显示了了此次合合并的进进程。 图3-1：第一百百货吸收收合并华华联商厦厦简单流流程图 表3-1：第一百百货吸收收合并华华联商厦厦合并流流程2004年年4月77日签署合并并协议并并于4月月8日，发发布公告告，即日

36、日股票停停牌；2004年年4月228日现金选择权权申报；2004年年5月110日召开股东大大会审议议合并议议案；2004年年5月228日上海市人民民政府统统一第一一百货吸吸收合并并华联商商厦；2004年年8月88日国资委同意意本次合合并华联联商厦国国家股的的换股处处置；2004年年11月月15日日中国证券监监督管理理委员会会核准了了本次合合并；2004年年11月月26日日公司股票在在上海证证券交易易所复牌牌交易。资料来源：上海海市第一一百货商商店股份份有限公公司吸收收合并上上海华联联商厦股股份有限限公司合合并报告告书。 此次合并方方案从各各个角度度来说都都有重要要意义，而而本文则则主要关关注方

37、案案中的以以下内容容，并基基于此对对于百联联合并案案进行分分析研究究： 1. 吸收收合并 首先，本次次合并以以吸收合合并方式式进行，其其中第一一百货为为合并方方，华联联商厦为为被合并并方。本本次吸收收合并，华华联商厦厦全体股股东将其其持有的的股份按按相应的的折股比比例换成成第一百百货的股股份，华华联商厦厦的全部部资产、负负债及权权益并入入第一百百货，其其现有的的法人资资格因合合并而注注销。合合并后存存续公司司将更名名为上海海百联(集团)股份有有限公司司。 2. 折股股比例 第二，折股股比例是是此次合合并的核核心内容容之一。管管理当局局针对流流通股和和非流通通股分别别设定不不同的折折股比例例，以

38、平平衡四方方股东利利益。其其中，非非流通股股折股比比例为11：1.2733，流通通股折股股比例为为1：11.1114。即即华联商商厦非流流通股股股东可用用1股华华联商厦厦的非流流通股换换取1.2733股第一一百货的的非流通通股。即即华联商商厦流通通股股东东可用11股华联联商厦的的流通股股换取11.1114股第第一百货货的流通通股。 3. 现金金选择权权 第三，管理理者表示示，为保保护中小小股东的的利益，本本次合并并设计了了现金选选择权，第第一百货货与华联联商厦现现金选择择权价格格均区别别非流通通股和流流通股，非非流通股股现金选选择权价价格确定定为第一一百货与与华联商商厦合并并基准日日的每股股净

39、资产产值，分分别为22.9557元和和3.5572元元；第一一百货与与华联商商厦流通通股现金金选择权权价格确确定为董董事会召召开前112个月月每日加加权平均均价格的的算术平平均值上上浮5%，分别别为7.62元元和7.74元元。 更多相关文文档一百华联联吸收合合并案例例分析（下下） (87114字)从竞争争战略角角度来解解析格兰兰仕和沃沃尔玛的的差距 (79900字字)利用战略略管理执执行系统统赢得企企业可持持续竞争争优势 (77780字字)谈:战战略设计计与企业业价值 (48877字字)论:关于于在企业业实行预预算管理理的探讨讨 (1195554字)谈新时时期我国国工业企企业全面面预算管管理改

40、革革 (227911字)刍议当前前我国建建筑企业业财务风风险及其其防范 (27720字字)浅析我我国绿色色会计核核算制度度的实施施 (332266字)浅析节约约型社会会建设中中我国民民用天然然气管理理 (229066字)浅析我我国石化化集团物物业管理理发展与与应对措措施 (26882字) 本站资料来来于互联联网，我我们不对对内容的的准确性性和合法法性承担担任何保保证责任任,如有有信息存存在侵权权行请EEmaiil我们们，我们们会即时时删除!收藏到书签签里： EEmaiil:hhxdoocm 站长长统计 愕取?nbssp; 1、传统预预算编制制法： 传统预算编编制方法法往往采采用固定定预算加加定

41、期及及调整预预算。所所谓固定定预算，也也叫静态态预算，是是指以预预算期某某一固定定业务量量水平为为基础所所编制的的预算；增（减减）量调调整预算算则是在在上期实实际的基基础上，结结合预算算期的可可能变化化，增加加或减少少某些金金额后调调整编制制而成的的预算。显显然，传传统预算算编制方方法具有有简便易易行的优优点，多多数 企企业 均均采用此此法编制制预算。 但是，我们们应该清清醒地认认识传统统预算编编制方法法存在诸诸多不足足，其主主要表现现为： （1）由于于传统预预算采用用固定预预算的方方式，因因而不能能实时反反应市场场状况变变化对预预算执行行的 影影响 。当当实际业业务量偏偏离预算算编制所所依据

42、的的业务量量时，预预算便失失去了其其作为控控制和评评价标准准的意义义。尤其其是成本本预算，它它们涉及及项目多多，各成成本费用用项目对对于业务务量的变变动又有有不同的的反映，按按固定预预算方法法编制预预算，会会使预算算变得呆呆板僵化化，不能能适应管管理的需需要。 （2）采用用传统预预算编制制方法，上上下级之之间往往往处于对对立面。考考虑到下下级有可可能“宽打窄窄用”，上级级通常会会过于简简单地采采用“迎头痛痛击”的做法法，即对对所有项项目均提提高或删删减同样样的百分分点。上上有政策策，下有有对策，为为了应付付上级的的“迎头痛痛击”，下级级往往在在上报预预算时就就大大地地留有余余地，高高估预算算。

43、在传传统预算算编制方方式下，上上下级之之间的这这种“对抗”可能愈愈演愈烈烈，从而而导致一一种恶性性循环，使使预算的的客观性性、准确确性越来来越差。 （3）由于于传统预预算的定定期性特特征，容容易导致致预算执执行中的的突击行行为，即即在邻近近预算期期末时，将将尚未消消化的预预算额度度，无论论需要与与否，尽尽可能花花光耗尽尽，以防防下期预预算被砍砍，同时时也为下下期留有有余地作作准备。其其结果则则可能是是资源的的无谓浪浪费。 2、弹性预预算法： 所谓弹性预预算，是是指按照照预算期期内可预预见的多多种业务务量水平平而编制制的、能能够适应应不同业业务量情情况的预预算。这这种方法法正是针针对固定定预算的

44、的主要不不足而设设计的，其其预算编编制的依依据不是是某一固固定的业业务量，而而是一个个可预见见的业务务量范围围，因此此而使预预算具有有伸缩弹弹性，增增强了预预算的适适应性。 理论 上说说，所有有预算都都可采用用弹性预预算的方方法。但但在实际际工作中中，从 经济 的角度度出发，弹弹性预算算多用于于成本、费费用、利利润预算算的编制制。显然然，弹性性预算的的适应性性更强，但但其工作作量也较较大。 弹性预算的的主要优优点是：可以反反映一定定范围内内各业务务量水平平下的预预算，为为实际结结果与预预算的比比较提供供了一个个动态的的基础，从从而能更更好地履履行其在在控制依依据和评评价标准准两方面面的职能能。

45、 3、零基预预算法： 零基预算，即即以零为为基础的的预算。这这种预算算编制方方法是相相对于传传统预算算中的增增量预算算的不足足而设计计的。增增量预算算以前期期的实际际执行结结果为基基础，充充其量不不过是对对以前预预算的增增增补补补，定然然会使新新的预算算受到既既成事实实的影响响，并容容易使某某些不合合理因素素得以长长期沿袭袭。 仅从字面上上理解：零基预预算即以以零为基基础编制制预算的的方法，或或者说零零基预算算是彻底底摒弃现现有的既既成事实实，一切切从零开开始，对对所有业业务都重重新开始始进行详详尽的审审查、分分析、考考核，从从而据以以编制预预算的方方法。应应该注意意的是，简简单地将将零基预预

46、算理解解为就是是一切从从零开始始是不恰恰当的。零零基预算算的深层层含义是是：建立立在对预预算年度度中意欲欲实施的的所有事事项进行行严格审审核、评评估基础础上编制制预算的的方法。 零基预算采采用的是是一种较较典型的的上下结结合式预预算编制制程序，充充分体现现了群策策群力的的精神，便便于预算算的贯彻彻、实施施。而且且，这种种方法打打破了老老框框的的束缚，既既能促使使人们充充分发挥挥其积极极性、创创造性，又又能迫使使人们精精打细算算，将有有限的资资源运用用到最需需要的地地方，从从而提高高全部资资源的使使用效率率。 4、滚动预预算法： 滚动预算也也称为连连续预算算或永续续预算，是是指将预预算期始始终保

47、持持一个固固定期间间、连续续进行预预算编制制的方法法。其预预算期通通常以一一年为固固定长度度，每过过去一个个月或一一个季度度，便补补充一个个月或一一个季度度，永续续向前滚滚动，因因此而得得名。 滚动预算的的优点也也就在于于遵循了了生产经经营活动动的变动动 规律律 ，保保证了预预算的连连续性和和完整性性，长计计划、短短安排的的具体做做法，使使预算能能适时反反映实际际经营状状况，从从而更增增强了预预算的指指导作用用。当然然，采用用滚动预预算的方方法编制制预算，也也会加大大预算的的工作量量。 由此可见，各各种预算算方法均均有所长长，也有有所短，各各地勘单单位（含含企业、事事业单位位）应该该根据自自身

48、的业业务特点点和需要要，选择择适应的的方法进进行预算算编制，尤尤其应该该注意各各种方法法的结合合 应用用 。 六、企业预预算管理理的运作作技巧： （一）通过过预算管管理，落落实产权权清晰，权权责明确确，管理理 科学学 的的的公司体体制和规规范的法法人治理理结构。 现代 预算管管理制度度强调协协同，并并使责、权权、利三三结合原原则能真真正落到到实处。预预算管理理从企业业最高层层到各部部门乃至至每个员员工的责责、权、利利关系角角度出发发，明晰晰它们各各自的权权限“空间”，从而而科学的的管理和和可靠的的执行，使使预算决决策、预预算行为为与预算算结果得得到高度度的协调调与统一一。可以以说，正正式由于于不同主主体在预预算管理理上的“