李开复：什么是领导力27136.docx

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1、文章来源 企业管理资源网 免费下载众多资源 欢迎上传下载 分享资源 网络发布由由以下网网站提供供赞助http:/hhexuun.ccom/gfggf455g 芸芸芸众生生http:/wwww.xiaaoshhuo33g.iinfoo 淘淘淘转载请著名名出处 李开复：什什么是领领导力在211世纪，当当社会变变革、国国际交流流、信息息技术、个个性发展展等诸多多挑战与与机遇降降临到社社会分工工的每一一位参与与者面前前时，无无论我们们是否身身处领导导者的职职位，都都应该或或多或少少地具备备某些领领导力。这是因因为，领领导力意意味着我我们总能能从宏观观和大局局出发分分析问题题，在从从事具体体工作时时保持

2、自自己的既既定目标标和使命命不变;领导力力也意味味着我们们可以更更容易地地跳出一一人、一一事的层层面，用用一种整整体化的的、均衡衡的思路路应对更更加复杂杂、多变变的世界界;领导导力还意意味着我我们可以以在关心心自我需需求的同同时，也也对自己己与他人人的关系系给予更更多的重重视，并并总是试试图在不不断的沟沟通中寻寻求一种种更加平平等、更更加坦诚诚也更加加有效率率的解决决方案如果非非要给领领导力下下一个定定义的话话，我更更愿意用用比较简简明的语语句把领领导力描描述成:一种有有关前瞻瞻与规划划、沟通通与协调调、真诚诚与均衡衡的艺术术。没错，221世纪纪的领导导力不仅仅仅是领领导的方方法和技技能，也也

3、不仅仅仅适用于于领导者者，它是是我们每每个人都都应该具具备或实实践的一一种优雅雅而精妙妙的艺术术。领导力力是一种种艺术19554年，管管理学之之父彼得得杜拉克克（Peeterr Drruckker）是是这样描描述经理理人的基基本任务务的: 决决定目标标，分配配工作经理理人需要要决定目目标应该该是什么么，分析析达成目目标所需需的活动动、决策策和关系系，将工工作分门门别类，并并分割为为可以管管理的职职务，然然后将这这些单位位和职务务组织成成适当的的结构，选选择合适适的人来来管理这这些单位位以及需需要完成成的工作作。 分分层管理理，制定定衡量标标准经理人人必须保保证组织织中每个个人都有有适用的的衡量

4、标标准，衡衡量标准准既把重重心放在在整个组组织的绩绩效，也也关注个个人的工工作绩效效，并协协助个人人达到绩绩效目标标。同时时，经理理人需要要与部属属和上司司沟通这这些衡量量标准的的意义和和结果。 评评估员工工，奖罚罚分明经理理人透过过管理，透透过与部部属的关关系，透透过奖惩惩措施和和升迁政政策，激激励员工工努力工工作。同同时，经经理人透透过管理理方式，激激发他们们的潜能能，强化化他们的的操守，训训练部属属以正直直负责的的精神完完成任务务。应当说说，彼得得杜拉克克的观点点是我们们在上一一世纪的的管理工工作中非非常熟悉悉的。这这种普遍遍的，在在今天仍仍有广泛泛影响的的观点将将领导力力视作某某种方法

5、法或技能能，将领领导者与与被领导导者的关关系视作作井然有有序的层层级关系系，将经经理人对对员工的的领导等等同于一一台工业业机器的的设计者者对于每每一个齿齿轮和螺螺丝钉的的安排我们不不能说彼彼得杜拉克克的观点点是错误误的，但但是，如如果我们们一成不不变地、简简单而僵僵硬地使使用这个个理论，那那么我们们就无法法也不可可能适应应今天这这个多变变的、平平坦的、信信息化的的世纪。举举例说来来，如果果每一家家企业的的每一个个新产品品研发的的决定都都来自少少数的管管理者，那那么，在在用户需需求越来来越多样样化，需需求变更更也越来来越快的的今天，恐恐怕很少少有几家家企业能能长期得得到用户户的青睐睐;如果果每一

6、位位员工都都在严密密的组织织结构和和严格的的考评制制度中按按部就班班地完成成分配给给自己的的工作，那那这个世世界上就就不会出出现像iiPodd，GMMaill，Wiii这些些充满创创意的产产品。新的世世纪需要要新的领领导力，新新的世纪纪需要我我们使用用一种更更加平等等、均衡衡，更加加富有创创造力的的心态来来认识、理理解和实实践领导导力。作为一一名管理理者，我我个人曾曾先后在在苹果、SSGI、微微软和GGooggle等等四家富富有激情情和创造造力的IIT企业业任职。在在我从事事领导工工作的时时候，我我很少会会按照彼彼得杜拉克克19554年的的思路，用用一种自自上而下下的方式式为我所所领导的的每一

7、名名员工安安排工作作。反之之，我更更习惯于于将自己己与员工工放在一一个平等等的位置置上，把把自己视视作激励励者、协协调人或或沟通桥桥梁，而而非传统统意义上上的领导导者、督督促者或或命令中中心。我认为为，今天天的经理理人仍然然需要具具备彼得得杜拉克克所说的的那些有有关决策策、组织织、评价价、奖罚罚等任务务的基本本技能，但但21世世纪为经经理人提提出了更更高、更更全面的的要求。为为了从一一个传统统的“管理者者”转变为为一名成成功的“领导”，我们们最需要要做的不不是完成成既定的的任务，不不是设计计好团队队的组织织结构，也也不是熟熟练地发发号施令令，而是是为所有有员工营营造一种种充满激激情和创创新的环

8、环境领导力力不是一一种方法法或技能能，而是是一种独独特的艺艺术。以我自自己的经经验，领领导力这这门艺术术大致包包含了宏宏观决策策、管理理行为和和个人品品质这三三个范畴畴的内容容（如下下图所示示）:上述三三个范畴畴又各自自包含了了三种最最为重要要的领导导力: 宏宏观决策策:前瞻瞻与规划划的艺术术o 愿愿景比管管控更重重要o 信信念比指指标更重重要o 人人才比战战略更重重要 管管理行为为:沟通通与协调调的艺术术o 团团队比个个人更重重要o 授授权比命命令更重重要o 平平等比权权威更重重要 个个人品质质:真诚诚与均衡衡的艺术术o 均均衡比魄魄力更重重要o 理理智比激激情更重重要o 真真诚比体体面更重

9、重要下面，我我就结合合我自己己在管理理工作中中积累的的经验，分分别谈一一谈这九九种最为为重要的的领导力力以及它它们各自自所能发发挥的重重要作用用。需要说说明的是是，虽然然这些经经验是从从一流的的企业中中积累而而来的，但但它们并并不一定定适用于于所有企企业或所所有管理理者。我我所强调调的领导导力更多多反映了了一种趋趋势，它它并不包包含什么么深奥的的理论，普普通人在在平时或或在校园园里就可可以积累累、培养养。它可可以为现现代企业业管理者者提供参参考和借借鉴，也也可以为为大家提提供有关关领导艺艺术的最最新诠释释。九种最最重要的的领导力力1) 愿景比比管控更更重要在吉姆姆柯林斯斯著名的的基业业长青一一

10、书中，作作者指出出，那些些真正能能够留名名千古的的宏伟基基业都有有一个共共同点:有令人人振奋、并并可以帮帮助员工工做重要要决定的的“愿景”。愿景就就是公司司对自身身长远发发展和终终极目标标的规划划和描述述。缺乏乏理想与与愿景指指引的企企业或团团队会在在风险和和挑战面面前畏缩缩不前，它它们对自自己所从从事的事事业不可可能拥有有坚定的的、持久久的信心心，也不不可能在在复杂的的情况下下，从大大局、从从长远出出发，果果断决策策，从容容应对。一些人人错误地地认为，企企业管理理者的工工作就是是将1000%的的精力放放在对企企业组织织结构、运运营和人人员的管管理和控控制上。这这种依赖赖于自上上而下的的指挥、

11、组组织和监监管的模模式虽然然可以在在某些时时候起到到一定效效果，但但它会极极大地限限制员工工和企业业的创造造力，并并容易使使企业丧丧失前进进的目标标，使员员工对企企业未来来的认同同感大大大降低。相相比之下下，为企企业制定定一个明明确的、振振奋人心心的、可可实现的的愿景，对对于一家家企业的的长远发发展来说说，其重重要性更更为显著著。处于于成长和和发展阶阶段的小小企业可可能会将将更多精精力放在在求生存存、抓运运营等方方面，但但即便如如此，管管理者也也不能轻轻视愿景景对于凝凝聚人心心和指引引方向的的重要性性;对于于已经发发展、壮壮大的成成功企业业而言，是是否拥有有一个美美好的愿愿景，就就成为了了该企

12、业业能否从从优秀迈迈向卓越越的重中中之重。优秀的的领导者者会与员员工分享享企业的的愿景，如如果可能能，还会会让员工工参与愿愿景的规规划。如如果能让让员工充充分理解解管理者者对企业业长期发发展方向向的思路路，让与与自己一一同工作作的所有有人拥有有相同的的努力目目标，那那么，一一家企业业就会拥拥有无穷穷的源动动力。例如，以以前我在在苹果公公司工作作的时候候，曾向向公司领领导建议议，从不不同部门门调集多多媒体及及相关技技术的精精英，组组成一个个新的团团队，研研发一系系列极有有潜力的的多媒体体产品。当当时，公公司的资资深副总总裁批准准了我的的请求，并并要求我我的主管管副总裁裁帮助我我抽调人人员，组组建

13、这个个团队。但但主管副副总裁担担心新产产品的风风险较大大，他一一方面要要求相关关人员必必须亲自自表达意意愿才可可以加入入我的新新团队，另另一方面面又告诫诫大家我我要研发发的新产产品有不不小的风风险，希希望大家家慎重选选择。照照他的意意思，我我们只要要做一个个问卷调调查，看看看600多位技技术人员员中有多多少甘冒冒风险的的就可以以了。而而当时在在公司年年年裁员员的压力力下，如如果采用用他的方方法，这这个新团团队的计计划就可可能无法法实现了了。在这样样的情形形下，我我决定利利用愿景景来激励励这些工工程师与与科学家家。我找找来这660多位位技术人人员开会会。在会会上，我我描述了了未来互互联网与与多媒

14、体体相结合合后，相相关新技技术和新新应用的的巨大发发展空间间，与他他们分享享了我关关于新产产品的规规划和设设计，以以及我为为新的产产品部门门制定的的愿景。然然后，我我鼓励他他们分成成小组，讨讨论这个个愿景的的可行性性，以及及自己的的潜力将将会如何何因这样样的愿景景而得到到更充分分的发挥挥。最后后，我给给所有人人念了美美国诗人人罗伯特特弗罗斯斯特的一一首诗未未选择的的路（RRobeert Froost, Thhe RRoadd Noot TTakeen）。全全诗的最最后几句句深深打打动了大大家（这这里使用用的是顾顾子欣的的译文）:一片树树林里分分出两条条路，而我选选了人迹迹更少的的一条，从此决决

15、定了我我一生的的道路。我对他他们说:“这条路路没有人人走过，但但是我们们恰恰应应该为了了这个理理由踏上上这条路路，创立立一个网网络多媒媒体的美美好未来来。”会后，990%的的人都决决定冒这这个风险险，离开开相对稳稳定的研研究部门门，随我我加入全全新的互互动多媒媒体部门门，而这这个部门门也正是是苹果公公司后来来的许多多著名网网络多媒媒体产品品（QuuickkTimme, iTuuness等等）的的诞生地地。这表明明，制定定并与员员工分享享美好的的愿景，可可以充分分激发员员工的参参与感和和积极性性，可以以让整个个团队保保持激昂昂的斗志志和坚定定的方向向，是领领导艺术术的重要要组成部部分。2) 信念

16、比比指标更更重要就像每每个人都都离不开开正确的的价值观观指引一一样，每每个企业业也需要要拥有正正确的、符符合公司司的价值值观。在在这里，价价值观其其实就是是企业长长期坚守守的，影影响企业业行为，判判断是非非对错的的根本信信念。拥拥有正确确的价值值观是成成功的企企业能够够保持基基业长青青的秘诀诀。每一个个企业的的领导者者都应当当把坚持持正确的的信念，恪恪守以诚诚信为本本的价值值观放在在所有工工作的第第一位，不不能只片片面地追追求某些些数字上上的指标标或成绩绩，或一一切决策策都从短短期利益益出发，而而放弃了了最基本本的企业业行为准准则。相相比之下下，正确确的信念念可以带带给企业业可持续续发展的的机

17、会;反之，如如果把全全部精力力放在追追求短期期指标上上，虽然然有机会会获得一一时的成成绩，却却可能导导致企业业发展方方向的偏偏差，使使企业很很快丧失失继续发发展的动动力。成功的的企业总总是能坚坚持自己己的核心心价值观观。例如如，Goooglle公司司的核心心价值观观之一是是“永不满满足，力力求最佳佳”。Goooglle 创创始人之之一拉里里佩奇指指出:“完美的的搜索引引擎需要要做到确确解用户户之意，切切返用户户之需”。对于于搜索技技术，GGooggle不不断通过过研究、开开发和革革新来实实现长远远的发展展，并致致力于成成为这一一技术领领域的开开拓者。尽尽管已是是全球公公认、业业界领先先的搜索索

18、技术公公司，GGooggle仍仍然矢志志不移地地坚持“永不满满足”的信念念，不断断实现对对自己的的超越，奉奉献给用用户越来来越好的的搜索产产品。同时，公公司整体体的信念念或价值值观也必必须在员员工身上上体现出出来。毕毕竟，任任何一家家企业都都是由该该企业的的所有员员工组成成和推动动的。通用电电气公司司董事长长兼CEEO杰克克韦尔奇奇在论述述员工评评价标准准的时候候指出，对对员工绩绩效的考考察必须须与对其其价值观观的考察察结合起起来，并并着重看看该员工工的价值值观与公公司的价价值观（尤尤其是坚坚持诚信信的信念念）是否否吻合。这这其中一一共有四四种可能能: 绩绩效达标标，价值值观与公公司吻合合很简

19、简单，公公司将毫毫不犹豫豫地为他他提供奖奖励和晋晋升的机机会。 绩绩效没达达标，价价值观与与公司不不吻合也很很简单，马马上请他他走人。 绩绩效没达达标，但但与公司司的价值值观吻合合再给给他一个个机会，考考虑为他他重新分分配工作作。 绩绩效达标标，但价价值观与与公司不不吻合这是是那种足足以杀死死一家公公司的人人。现实实证明，很很多公司司就是因因为雇用用了这些些工作能能力出色色，但品品格很差差，或个个人信念念与公司司背道而而驰的人人，才走走向崩溃溃的。因此，无无论是公公司还是是个人，坚坚定的信信念，正正确的价价值观在在任何时时候都是是不可或或缺的。3) 人人才比战战略更重重要在211世纪，无无论怎

20、样样渲染甚甚至夸大大人才的的重要性性都不为为过。221世纪纪是人才才的世纪纪，211世纪的的主流经经济模式式是人才才密集型型和智力力密集型型的经济济。拥有有杰出的的人才可可以改变变一家企企业、一一种产品品、一个个市场甚甚至一个个产业的的面貌。例例如在GGooggle，公公司最顶顶尖的编编程高手手Jefff DDeann曾发明明过一种种先进的的方法，该该方法可可以让一一个程序序员在几几分钟内内完成以以前需要要一个团团队做几几个月的的项目。他他还发明明了一种种神奇的的计算机机语言，可可以让程程序员同同时在上上万台机机器上用用最短的的时间完完成极为为复杂的的计算任任务。毫毫无疑问问，这样样的人才才对

21、公司司来说是是有非常常特殊的的意义的的。对于221世纪纪的企业业管理者者而言，人人才甚至至比企业业战略本本身更为为重要。因因为有了了杰出的的人才，企企业才能能在市场场上有所所作为，管管理者才才能真正正拥有一一个管理理者应有有的价值值。没有有人才的的支持，无无论怎样样宏伟的的蓝图，无无论怎样样引人注注目的企企业战略略，都无无法得以以真正实实施，无无法取得得最终的的成功。因此，企企业管理理者应当当把“以人为为本”视作自自己最重重要的使使命之一一，不遗遗余力地地发掘、发发现人才才，将适适合企业业特点的的优秀人人才吸引引到自己己身边。通通常，一一名经理理人如果果不能将将1050%的工作作时间投投入到招

22、招聘人才才的工作作中，那那么，他他就无法法让自己己的团队队获得持持久的动动力，他他就不是是一名合合格的经经理人。当当然，这这里所说说的“招聘”并不仅仅仅限于于直接的的面试和和聘用行行为，它它也包括括更多地地结识业业内的朋朋友，建建立自己己的人际际关系网网络，以以便从中中发现更更多、更更好的人人才。好的管管理者重重视员工工的成长长，给予予人才最最大的发发展空间间，为人人才提供供足够的的培训和和学习机机会。例例如，我我开始创创立微软软中国研研究院和和Goooglee中国工工程研究究院时，雇雇用的人人才中有有很大一一部分都都是刚刚刚走出校校门的毕毕业生。这这些毕业业生都非非常聪明明，拥有有很好的的发

23、展潜潜力，都都是来自自中国各各名校的的顶尖人人才。但但是，他他们普遍遍缺乏工工作经验验。于是是，我对对他们采采取的是是“指导培培养”的原则则:记得得在微软软中国研研究院时时,每一一位新员员工加入入后都会会经历33个月的的培训，我我使用自自己亲自自为他们们设计的的课程，一一节课一一节课地地为他们们讲解各各种相关关的知识识、经验验。而在在Goooglee中国工工程研究究院，培培训的时时间更长长:包括括各种课课程、到到总部33个月的的培训、甚甚至公司司还愿意意出学费费让员工工到斯坦坦福大学学读硕士士。当然然，公司司安排的的培训并并不是纯纯粹的课课程学习习，同时时也要求求员工很很快投入入到具体体的项目

24、目工作中中。在员员工刚加加入的初初期，优优秀的领领导者会会尽量分分配给新新员工一一些不是是特别紧紧急的项项目，并并允许他他们在项项目中犯犯错误、积积累经验验。经过过这种实实践与学学习紧密密结合的的培训，几几乎每一一位新员员工都得得到了长长足的进进步，很很快就适适应了实实际工作作的需要要。很不幸幸，今天天有不少少企业对对人才的的思维方方式仍然然保持在在上个世世纪的水水平，他他们认为为员工只只是企业业这台“大机器器”中的零零件或劳劳动力，不不愿意花花大力气气培训员员工，生生怕他们们接受培培训后就就“跳槽”、“走人”。这是是非常短短视的看看法，这这种不重重视员工工成长的的做法只只会让更更多的员员工选

25、择择“跳槽”、“走人”。只要拥拥有人才才，企业业就可以以实践任任何宏伟伟的战略略。反之之，如果果没有人人才，再再壮丽的的企划也也只能是是一纸空空文。4) 团队比比个人更更重要在任何何一家成成功的企企业中，团团队利益益总要高高过个人人。企业业中的任任何一级级管理者者都应当当将全公公司的利利益放在在第一位位，部门门利益其其次，个个人利益益放在最最后。这样的的道理说说起来非非常明白白，但放放到实际际工作中中，就不不那么好好把握了了。例如如，许多多部门管管理者总总是习惯惯性地把把自己和和自己的的团队作作为优先先考虑的的对象，而而在不知知不觉中中忽视了了公司的的整体战战略方向向和整体体利益。这这种做法法

26、是非常常错误的的，因为为如果公公司无法法在整体体战略方方向上取取得成功功，公司司内部的的任何一一个部门门，任何何一个团团队就无无法获得得真正的的成功，而而团队无无法成功功的话，团团队中的的任何个个人也不不可能取取得哪怕怕是一丁丁点儿的的成功。好的管管理者善善于根据据公司目目标的优优先级顺顺序决定定自己和和自己部部门的工工作目标标以及目目标的优优先级。例例如，出出于部门门利益的的考虑，也也许某个个产品的的研发无无法在短短期内获获得足够够的市场场收益，部部门管理理者似乎乎应该果果断放弃弃对该产产品研发发的投入入，否则则，部门门在该年年度的绩绩效数据据（如果果仅以市市场收益益衡量的的话）就就有可能能

27、不是那那么出色色。但是是，如果果从公司司整体的的角度出出发，假假设该产产品是帮帮助公司司在未来来二到三三年内赢赢得潜在在市场的的关键因因素，或或者该产产品的推推广对于于提高公公司的企企业形象象有重要要的帮助助，那么么，对于于该产品品的投入入是符合合公司整整体利益益的，部部门对于于该产品品研发目目标及其其优先级级的设定定就应该该符合公公司的整整体安排排。团队利利益高于于个人利利益。作作为管理理者，还还应该勇勇于做出出一些有有利于公公司整体体利益的的抉择，就就算对自自己的部部门甚至至对自己己来说是是一种损损失。例如，我我在苹果果公司工工作的时时候，曾曾经管理理着一个个实际效效果非常常糟糕的的项目。

28、该该项目的的项目经经理是我我当时的的老板的的朋友，而而这个项项目也是是我老板板最为看看好的一一个项目目。当时时，我清清楚地知知道这个个项目有有多么糟糟糕，该该项目的的项目经经理也不不是一名名好经理理，但因因为我的的老板重重视该项项目，我我始终没没有勇气气来处理理这个问问题。此此外，我我也担心心，如果果解散了了这个项项目团队队，对我我自己的的工作其其实也是是一种否否定，因因为我已已经管理理这个团团队一年年多的时时间了。终于有有一天，我我决定在在一段时时间后离离开公司司。那时时，我觉觉得公司司多年来来对我不不错，我我应该在在离开前前对公司司负责，做做一件对对公司有有益，但但我一直直为了自自己而犹犹

29、豫不决决的事情情。于是是，我决决定把这这个项目目和该项项目的项项目经理理裁掉大不不了，这这种做法法会让我我的老板板不满，但但它的确确对公司司是有好好处的。当我真真正裁掉掉这个项项目后，出出乎我意意料的是是，公司司内部的的绝大多多数员工工没有表表示不满满，反而而告诉我我，他们们是多么么认可这这个决定定，他们们认为我我有勇气气，有魄魄力。公公司领导导也没有有责备我我，反而而认为我我勇于承承认并改改正错误误的做法法非常值值得赞赏赏连我我的老板板也觉得得这是一一个正确确的决定定。也就是是说，当当公司利利益和部部门利益益或个人人利益发发生矛盾盾的时候候，管理理者要有有勇气做做出有利利于公司司利益的的决定

30、，而而不能患患得患失失。如果果你的决决定是正正确、负负责任的的，你就就一定会会得到公公司员工工和领导导者的赞赞许。此外，管管理者应应该主动动扮演“团队合合作协调调者”的角色色，不能能只顾突突出自己己或某个个人的才才干，而而忽视了了团队合合作。在工作作中，如如果遇到到各部门门不积极极配合，互互相推诿诿的情况况，我就就会给大大家举打打篮球的的例子:“公司里里的一个个团队和和篮球场场上的一一支篮球球队其实实是一样样的。打打篮球时时，后卫卫不能脱脱离整个个团队独独来独往往，不同同位置的的队员需需要按照照战术安安排紧密密配合，互互相支持持，这样样才能赢赢得比赛赛。在我我们的工工作中，市市场人员员需要帮帮

31、助产品品部门寻寻找产品品的合适适定位，要要为销售售部门提提供潜在在的客户户信息，而而管理者者会承担担起教练练的角色色，为整整个团队队制定合合适的战战术。你你们能够够想象，篮篮球教练练在布置置战术时时只是一一对一地地与每个个队员单单独讨论论吗?那那样的话话，后卫卫不知道道前锋在在想什么么，前锋锋不知道道后卫的的助攻策策略，球球队不输输球才怪怪！”最后，公公司的中中层管理理者要善善于把握握自己的的角色定定位，让让自己成成为老板板和员工工之间沟沟通、协协调的桥桥梁，而而不要让让自己与与老板或或员工对对立起来来。例如如，有一一些管理理者很容容易陷入入对自身身角色的的误解，他他们要么么把自己己和“雇主”

32、等同起起来，与与“雇员”做利益益上的对对抗，或或者把自自己视作作普通员员工，与与老板对对立。这这两种极极端的做做法都是是不可取取的。其其实，中中层管理理者既代代表公司司利益，也也代表员员工利益益，他们们应该: 认认识到自自己的中中间角色色，不要要和员工工一起盲盲目、片片面地指指责公司司，也不不要成为为高高在在上的监监管者，对对员工指指手画脚脚。 以以公司的的整体利利益为先先，主动动扮演协协调人的的角色，既既考虑公公司发展展的需要要，也为为员工的的个人需需求着想想，解决决好二者者之间可可能存在在的矛盾盾，让公公司的整整体协作作效率达达到最高高点。 自自己做了了决定后后，就要要勇于承承担相关关的责

33、任任，不要要把责任任推到员员工、老老板或公公司身上上。5) 授权权比命令令更重要要21世世纪的管管理需要要给员工工更多的的空间，只只有这样样才能更更加充分分地调动动员工本本人的积积极性，最最大程度度释放他他们的潜潜力。221世纪纪是一个个平坦的的世纪，人人人都拥拥有足够够的信息息，人人人都拥有有决策和和选择的的权利。将将选择权权、行动动权、决决策权部部分地甚甚至全部部地下放放给员工工，这样样的管理理方式将将逐渐成成为211世纪企企业管理理的主流流。在211世纪，放放权的管管理会越越来越接接近于员员工的期期望，是是最为聪聪明的管管理方式式。因为为当企业业聚集了了一批足足够聪明明的人才才之后，如如

34、果只是是把这些些聪明人人当作齿齿轮来使使用，让让他们事事事听领领导指挥挥，那只只会造成成如下几几个问题题: 员员工的工工作满足足感降低低。 员员工认为为自己不不受重视视，工作作的乐趣趣和意义义不明显显。 员员工很难难在工作作中不断断成长。 员员工个人人的才智智和潜能能没有得得到充分分利用。为了给给员工更更多的空空间，为为了更好好地发掘掘个人的的潜力，许许多成功功的企业业都推出出了相应应的举措措。例如如，Goooglle公司司允许工工程师在在20%的时间间里从事事自己喜喜欢的项项目或技技术工作作，这一一制度一一经实施施，就收收到了意意想不到到的出色色效果。因因为有了了20%可以自自由支配配的时间

35、间，许多多拥有出出色创意意，但没没有时间间付诸实实施的工工程师可可以花费费自己220%的的时间，或或者说服服两三个个同事一一起在这这20%的时间间内完成成某个出出色创意意的产品品原型，然然后发布布给公司司内部的的同事使使用。如如果这个个产品创创意确实实吸引人人，它就就有可能能成为GGooggle推推向世界界的下一一个“震撼级级”的产品品或服务务。事实实上，像像GMaail和和Goooglee Neews等等Goooglee引以为为豪的许许多产品品，都是是最先由由工程师师在200%的时时间内创创造出来来的。因因为有了了20%这样的的管理模模式，我我们发现现: 220%时时间内完完成的产产品的成成

36、功率很很高，因因为员工工更加投投入。 220%的的管理模模式让员员工意识识到公司司对他们们的信任任和放权权，这营营造出了了非常好好的管理理氛围。在在员工调调查中，员员工对公公司的满满意度总总是高于于我曾经经工作过过的其他他公司。很多管管理者追追求自己己对权力力的掌控控，他们们习惯于于指挥部部下，并并总是将将部下的的努力换换来的成成绩大部部分归功功于自己己。这种种“大权在在握”，“命令为为主”的管理理方式很很容易造造成: 管管理者身身上的压压力过大大，员工工凡事都都要请示示领导，等等待管理理者的命命令。 团团队过分分依赖于于管理者者，团队队的成功功也大半半取决于于管理者者个人能能否事无无巨细地地

37、处理好好所有问问题而通常常说来，没没有哪个个领导可可以事事事通晓，也也没有哪哪个领导导可以时时时正确确。 整整个团队队对于外外部变化化的应对对能力和和应对效效率大幅幅降低，因因为所有有决策和和命令都都需要由由管理者者做出，员员工在感感知到变变化时只只会习惯惯性地汇汇报给领领导。因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主

38、动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。为了做做好授权权，可以以预先设设定好工工作的目目标和框框架，但但不要做做过于细细致的限限制，以以免影响响员工的的发挥。在在我以前前的公司司，有一一位技术术很出色色的副总总裁，他他在授权权方面做做得就很很不好。例例如，他他设定了了目标后后，总是是担心下下属会因因为经验验不足而而犯错误误，于是是他总会会越过自自己属下下的经理理，直接接去找工工程师，然然后一步步一步地地告诉工工程师该该怎么做做。甚至至有一次次，一位位工程师师在洗手手间遇到到这位副副总裁，竟竟然被副副总裁在在洗手

39、间间里念叨叨了200多分钟钟。后来来，副总总裁属下下的经理理实在受受不了了了，向总总裁如实实反映了了情况。经经过多次次警告却却仍然没没有改进进之后，这这位副总总裁被解解职了。从从这个例例子我们们可以知知道，领领导的工工作是设设定目标标，而不不是事无无巨细地地控制、管管理、指指挥和命命令。在授权权时，设设定的目目标一定定要清晰晰，并可可以用客客观的方方法进行行衡量，这这样，每每一位员员工才能能真正理理解哪些些属于自自己的职职责范围围，是可可以由自自己决策策、选择择并实施施的，哪哪些不属属于自己己的职责责范围，是是不能随随意决定定的。有有关目标标设定，我我推荐大大家使用用著名的的SMAART原原则

40、。所所谓SMMARTT原则就就是: SS明确确（Sppeciificc）:目目标的范范围是明明确的，而而不是宽宽泛的。 MM可度度量（MMeassuraablee）:制制定目标标是为了了取得进进步，必必须把抽抽象的、无无法实施施的、不不可衡量量的大目目标简化化成实际际的、可可衡量的的小目标标。 AA可实实现（AAttaainaablee）:目目标应当当是可实实现的，而而不是理理想化的的。 RR结果果导向（RResuult-bassed）:目标应应该基于于结果而而非基于于行动或或过程。 TT时效效性（TTimee-baasedd）:目目标应当当有时间间限制。时时效性的的要求可可以让你你明确这这个

41、目标标是短期期、中期期还是长长期目标标。领导应应该和员员工一块块儿拟定定合适的的SMAART目目标，衡衡量这些些目标的的方法，目目标分工工的模式式，还有有在适当当的时候候修改目目标，但但是领导导不应该该过度地地去告诉诉员工如如何具体体地执行行。如果果一个领领导过分分地控制制在员工工权限内内执行，他他就是在在“miccro-mannagee”，而且且违背了了“授权”最基本本的要求求。授权非非常重要要，但是是授权不不仅仅代代表分摊摊所有的的职责，然然后由领领导做协协调的工工作。授授权更应应当是: 组组织一个个互信的的团队。 制制定团队队的目标标，并且且大家都都同意把把团队的的目标作作为最重重要的目

42、目标。 整整个团队队彼此互互相帮助助、监督督，大家家有话直直说，看看到问题题直接提提出。6) 平等比比权威更更重要在企业业管理的的过程中中，尽管管分工不不同，但但管理者者和员工工应该处处于平等等的地位位，只有有这样才才能营造造出积极极向上、同同心协力力的工作作氛围。平等的的第一个个要求是是重视和和鼓励员员工的参参与，与与员工共共同制定定团队的的工作目目标。这这里所说说的共同同制定目目标是指指，在制制定目标标的过程程中，让让员工尽尽量多地地参与进进来，允允许他们们提出不不同的意意见和建建议，但但最终仍仍然由管管理者做做出选择择和决定定。这种鼓鼓励员工工参与的的做法可可以让员员工对公公司的事事务更

43、加加支持和和投入，对对管理者者也更加加信任。虽虽然不代代表每一一位员工工的意见见都会被被采纳，但但当他们们亲身参参与到决决策过程程中，当当他们的的想法被被聆听和和讨论，那那么，即即使意见见最终没没有采纳纳，他们们也会有有强烈的的参与感感和认同同感，会会因为被被尊重而而拥有更更多的责责任心。多年以以前，我我接管一一个部门门时，为为了提高高效率，我我在一个个星期内内定下了了团队的的工作目目标，并并召开会会议宣布布了我的的所有决决定。但但没想到到，会议议进行得得很不顺顺利，有有的员工工一片茫茫然，有有的人没没精打采采，有的的人则对对我的计计划百般般挑剔。我我一下子子明白过过来:自自己选择择目标时时过

44、于武武断和草草率了。于于是我对对他们说说:“很显然然，我对对未来太太天真了了。现在在，让我我们重新新来过，一一起制定定出大多多数人认认可的团团队目标标。”我当场场把我的的计划撕撕掉，然然后宣布布成立三三个员工工小组，分分别解决决部门面面临的三三大问题题。一个个月后，这这三个小小组各自自呈上他他们的报报告，然然后我和和三个组组长一起起定下最最后的目目标。这这次，全全体员工工欣然地地接受了了新的目目标。有趣的的是，新新的目标标与旧的的目标之之间，除除了存在在措辞方方面的差差异外，几几乎一模模一样。我我的助理理向我抱抱怨说:“我们浪浪费了一一个月的的时间，又又回到了了原地。”但我对他说:“不是的，此

45、前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服;现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。”平等的的第二个个要求是是管理者者要真心心地聆听听员工的的意见。作作为管理理者，不不要认为为自己高高人一等等，事事事都认为为自己是是对的。应应该平等等地听取取员工的的想法和和意见。在在复杂情情况面前前，管理理者要在在综合、权权衡的基基础上果果断地做做出正确确的决定定。不善于于聆听的的领导无无法获得得员工的的支持和和信任。例例如，我我在苹果果公司工工作时，公公司一度度面临经经营上的的困难，需需要调整整方向。当当时，董董事

46、会新新请来了了一位以以有战略略眼光著著称的首首席执行行官（CCEO）。这这位CEEO刚来来公司时时，就告告诉所有有员工:“不必担担心，这这家公司司的境况况比我以以前从鬼鬼门关里里救回的的那些公公司好多多了。给给我一百百天，我我会告诉诉你们公公司的出出路在哪哪里。”但是，这这一百天天里，他他只和自自己带来来的核心心团队一一起设计计公司的的“战略计计划”，而从从不倾听听广大员员工的心心声。一一百天后后，他果果然推出出了新的的战略计计划，但但是，公公司员工工对该计计划既不不理解也也不支持持，他自自己的声声望也开开始走下下坡路因为为员工觉觉得他虽虽然能干干，但是是很自大大，不在在乎员工工的想法法，所以

47、以员工们们并不真真正信服服他，也也没有动动力去执执行他提提出的战战略计划划。半年后后，公司司业绩继继续下滑滑，这位位CEOO召开了了一次全全体员工工大会。他他不但不不从自身身找原因因，反而而在台上上指着所所有员工工说:“你们让让我很失失望，大大家没有有努力执执行我的的计划，今今后，我我绝不允允许你们们再犯类类似的错错误。”结果，这这次大会会后，他他失去了了大多数数员工的的支持，不不久就被被董事会会解雇了了。后来来，有人人这样评评价他:“他以为为他可以以用智慧慧和经验验改变公公司的一一切，他他做了战战略决定定后就直直接开始始执行，却却没有花花时间寻寻求所有有员工的的支持。其其实，他他的战略略方案不不无道理理，但他他做事的的方法是是完全错错误的他不不是一位位懂得倾倾听、懂懂得理解解的好领领导。”平等也也意味着着管理者者和员工工在平等等的环境境里顺畅畅地沟通通。例如如，我在在20000年被被调回微微软总部部出任全全球副总总裁，管管理一个个拥有6600多多名员工工的部门门。当时时，作为为一个从从未在总总部从事事领导工工作的人人，我更更需要倾倾听和理理解员工工的心声声。为了了达到这这样的目目标，我我选择了了独特的的沟通方方法“午餐餐会”沟通法法。我每周周选出十十名员工工，与他他们共进进午