跨国公司的目标管理与绩效考评讲义19390.docx

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1、跨国公司的的目标管理理与绩效考考评加入后，市市场竞争更更加激烈，仅仅靠公司给给政策而单单兵运作的的销售方法法将会效果果不佳；而而靠公司集集中规模投投入的市场场开发方法法将占主导导地位。传传统机会（过过度广告效效应、产品品空缺、市市场空档、利利益驱动等等）仍存在在，但明显显减少；而而新机会更更多出现在在规范化管管理、绩效效考评，高高质量、高高科技含量量和科学化化推广，规规模化市场场投入等方方面 。 采用规模模化管理者者，最好能能集中公司司人力，物物力，财力力等资源投投向已确定定的目标市市场，绩效效评估。市市场开发容容易成功；反之，难难于投向目目标市场和和易分散浪浪费公司资资源。 目标管理 在西西

2、方国家目目标管理已已作为许多多公司的一一种制度，结结合员工个个人目标与与公司组织织目标，使使管理者和和员工联合合起来，努努力实现组组织目标。以以改进公司司绩效评估估，激励和和培训职工工等。 目标管管理既可以以是一种管管理的原则则，又是一一种管理的的方式。目目标管理的的方法是由由美国加州州克莱蒙特特研究生院院著名的管管理专家彼彼得.德鲁鲁克博士于于19544年在管管理的实践践一书中中提出来的的。 目标管理理的好处归归纳为以下下十条： 有有利于指导导工作行为为集中于实实现整个管管理组织的的目标。 推推动和加强强计划的实实施。 为控控制提供明明确的标准准。 在管理理者之间协协调动机。 更更好地开发发

3、人力资源源。 减少工工作中地冲冲突。 提供供更好的目目标评价准准则。 更精精确地判明明什么是需需要解决的的问题。 促促进人才的的发展和提提高。 之工工作任务和和人员安排排一致。 目标标管理如同同许多新方方法、新理理论一样，这这一管理方方法也被大大家广泛地地使用。至至少我们都都承认，明明确地下一一些目标，可可以有助于于我们更有有效地管理理。 您的团队队有明确的的目标吗？ 您说得出出您上司下下几个月的的目标吗？ 您您同意上司司制定的您您和您的团团队必须全全力以赴去去实现的目目标吗？ 您知知道您的目目标（假如如有的话）和和您上司的的目标（假假如有的话话）之间的的联系吗？ 您您有没有您您的上司不不同意

4、的目目标？ 您的团团队里的每每一个成员员是否都有有目标？ 假如如有的话，每每一位成员员是不是都都了解并同同意这些目目标？ 假如目目前您并没没有目标，您您会不会很很难评估您您属下的工工作业绩？ 回回答了上面面的问题以以后，您是是否认为您您的回答有有助于您做做一位有效效的主管？ 学学习将有助助于您改进进现状！ 一、如如何设定目目标 1.目标标的功能 目标标具前瞻性性。（向前前管理） 目标标能使“解解决问题”成成为可能 目标标能培养“能能干的人” 目标标能建立良良好的工作作关系 能提供供“发挥潜潜能、重点点导向”并并得到成就就感 2.如何何设定“良良好目标”的的要点： 目标标的确定必必须是明确确的、

5、可行行的、有挑挑战性的、具具体的和可可以被检验验的。 3.目目标的多元元化和一致致性 企业的员员工都有自自己的奋斗斗目标，并并确实在实实际的工作作生活努力力朝着自己己的奋斗目目标发展。同同样一个企企业的生存存和发展也也要有企业业在特定条条件下的目目标。上层层管理者和和下层管理理者应在目目标上统一一思想，从从而使管理理工作顺利利开展。同同一目标后后，管理者者和被管理理者都非常常明确自己己的和组织织的总目标标，并将个个人的具体体工作活动动统一到组组织目标上上来。通过过实现组织织目标来实实现自己的的个人目标标。 4.目标标的系统化化 目目标方针应应依序掌握握 目目标设定应应有横的联联系 目标应由由现

6、场作业业、幕僚体体系顺序设设定 二、实施施目标管理理的程序 1.目标设定定阶段由命令令到合作 期望望原则 参与原原则 2.目目标达成过过程由控制到到协助 授权原原则 资源提供供原则 沟通原原则 3.成果果评价阶段段考考核与共同同评定 公开原原则 公平原则则 共共鸣原则 三、目目标设定程程序表 第一步步：设定目目标 第二步：达成此目目标所得到到的好处 第三三步：达成成此目标所所面临的阻阻碍 第四步：达成此目目标所需的的知识与技技能 第五步：必须共同同协力达成成目标的个个人、团体体及组织 第六六步：达成成此目标的的行动 第七步步：完成日日期 目标管理理使绩效考考评的一种种很有效的的方法。目目标管理

7、清清楚地表明明每个员工工地行为来来自他的内内部环境和和外部环境境的相互作作用。了解解了高层次次需要的实实际状况，目目标管理就就能确定职职责和任务务。通过为为管理者提提供承担职职责和进行行革新的机机会来完成成管理组织织的目标。 绩效考评评 一一、销售人人员的绩效效考评 （一）销售绩效效考评的作作用 营销管理理者对销售售人员进行行管理的基基本内容之之一就是对对销售人员员进行绩效效考评。许许多管理者者都有这样样的体会：涨工资和和发奖金都都不是一件件容易的事事情。如果果管理者对对这些事情情的处理无无法得到员员工的满意意，很容易易让员工对对公司产生生抱怨，或或者让员工工之间发生生冲突。绩绩效考评是是一种

8、正式式的员工评评估制度，它它是通过系系统的方法法、原理来来评定和测测量员工在在职务上的的工作行为为和工作效效果。绩效效考评是对对管理计划划的有效性性及执行的的质量进行行评价，以以便管理者者能及时采采取必要的的行动，使使管理者更更富有效率率，保证企企业销售目目标的完成成。除此之之外，绩效效考评还可可以让员工工们明白自自己在企业业的真实表表现（企业业对员工的的评价）和和企业对员员工的期望望，并且能能为员工的的晋升和降降职提供有有力的参考考意见。绩绩效考评在在销售管理理过程中的的作用，具具体来说表表现在以下下几个方面面： 1、绩效效考评是完完成销售目目标的有力力保障 销售目目标是销售售管理过程程的起

9、点。它它对销售组组织、销售售区域设计计及销售定定额的制定定起着指导导作用。这这些工作完完成之后，销销售经理开开始招聘、配配置、培训训和激励销销售人员，促促使他们朝朝着销售目目标方向努努力。同时时，销售经经理还应当当定期收集集、整理和和分析有关关计划执行行情况的信信息。这样样做一方面面有利于对对计划的不不合理处进进行修改，另另一方面则则有利于发发现实际情情况与计划划的差异，以以便找出原原因并寻求求对策。可可见，有效效的绩效考考评方案如如同指南针针，它保证证销售队伍伍实现企业业的销售目目标。 2、绩绩效考评是是给予公平平报酬的依依据 科学考核核，给予公公平的报酬酬，对激励励销售人员员有着重要要的影

10、响。有有效的绩效效考评方案案通过对销销售人员的的业绩进行行全面而恰恰如其分的的考评，这这个考评的的结果不论论是描述性性的还是数数字量化的的，都可以以作为销售售人员的酬酬薪调整、奖奖金发放提提供重要的的依据。在在评价的基基础上给予予销售人员员相应的报报酬或待遇遇，避免产产生不公平平，激励销销售人员继继续努力。 3、绩绩效考评是是发掘销售售人才的有有效手段 通过过绩效考评评能够查明明销售人员员的实际销销售能力及及运用效果果。绩效考考评的结果果会客观地地对员工是是否适合该该岗位做出出明确地评评判。如果果发现他们们缺乏某一一方面的能能力，可以以对之补充充和加强这这方面的能能力；如果果发现他们们在某方面

11、面的能力没没有得到充充分的发挥挥，可以给给予其更具具挑战性的的任务，为为他们提供供尽展才华华的机会。 另外外，一个具具有敏锐观观察力的营营销管理者者，通过绩绩效考评手手段也可能能会发现具具有某方面面潜能的销销售人才，从从而采取措措旋发掘和和培养他们们。 4、绩效效考评有利利于加强对对销售活动动的管理 在销销售管理过过程中，销销售经理一一般每月对对销售人员员进行一次次考评，有有了每月的的考评，各各销售区域域的业务活活动量会自自动增加。因因为销售业业务员都希希望获得较较好的考评评成绩。同同时销售活活动的效率率也会提高高，绩效考考评会让销销售业务员员谨慎思考考及行动，他他们会开始始用较明智智的方式做

12、做事。绩效效考评能让让销售经理理监控销售售人员的行行动计划，及及时发现问问题，从而而有足够的的时间做调调整。 5、让让员工清楚楚企业对自自己的真实实评价和对对自己的期期望 虽然营销销管理者和和销售人员员可能会经经常见面，并并且可能经经常谈论一一些工作上上的计划和和任务。都都是员工还还是很难清清楚地明白白企业对他他自己地评评价。绩效效考评是一一种正规的的、周期性性对员工进进行评价的的系统，由由于评估的的结果是向向员工公开开的，员工工就有机会会清楚企业业对他的评评价，员工工可以正确确地估计自自己在组织织中的位置置和作用，从从而减少一一些不必要要的抱怨。 每位位员工都希希望自己在在公司有所所发展，企

13、企业对员工工的职业生生涯规划是是为了满足足员工的自自我发展的的需要。绩绩效考评就就是一个导导航器，它它可以让员员工清楚自自己需要改改进的地方方，指明了了员工前进进的航向，为为员工的自自我发展铺铺平了道路路。 二）绩效考评评条件与绩绩效考评原原则 1、绩效效考评条件件 从从广义上说说，绩效考考评贯穿于于销售管理理过程的始始终。要想想有效地开开展绩效考考评，必须须具备以下下三个基本本前提条件件： （1）.必须要有有明确的绩绩效考评标标准 明确的标标准是实施施有效评价价的首要前前提。考评评标准是评评价销售业业绩的基本本依据。它它主要包括括销售人员员的个人应应该完成销销售目标的的数量、质质量和时限限要

14、求，以以及进行考考评选取的的评价尺度度等。 制定考考评标准时时，应该注注意以下几几个问题： 第第一，考评评的项目各各称、计量量单位、成成绩计算方方法应与销销售目标体体系相一致致，以避免免混乱。 第二二，评级尺尺度要明确确。修改考考评内容时时，让考评评内容更加加明确，能能够量化的的尽可能做做到量化，这这样可以让让考评人能能够更加准准确地进行行考评。对对每个销售售人员而言言，企业都都会对他做做的事情抱抱有期望和和要求。这这种期望大大致可以分分为两个方方面：一方方面是对工工作成绩的的期望，另另一方面是是对能力水水平的期望望。前者称称为职务标标准，是对对工作的标标准。是考考评业绩的的尺度；后后者称职能

15、能条件，是是考评工作作能力的标标准。这两两种标准都都要依据每每个销售人人员或销售售队伍的工工作性质和和职能资格格等级来加加以正确制制定。 第三，制制定各种考考评标准时时，要充分分利用集体体智慧，让让被考评者者也参与考考评标准的的制定，这这样才能保保证客观公公正。 第四，择择绝对考评评标准。避避免让不同同的考评人人对相同职职务的员工工进行考评评，尽可能能让同一考考评人进行行考评，这这样员工之之间的考评评结果就有有了可比性性。避免对对不同职务务的员工的的考评结果果进行比较较，因为不不同职务的的人的考评评人不同，所所以不同职职务之间的的比较意义义不大。因因为存在销销售区域潜潜力及资历历等方面的的差异

16、，以以销售人员员之间相互互比较为基基础的考评评就缺乏合合理性，难难以令人信信服。因此此相对标准准可能既损损害销售队队伍的团结结，又不能能正确判断断销售人员员的实际能能力和业绩绩。 （2）必须要有有完整的信信息 要对销售售人员进行行有效考评评，就必须须充分掌握握有关信息息，这些信信息必须能能够全面准准确反映实实际状况与与预定标准准之间的差差异程度。信信息不完整整，就不能能形成有效效的绩效考考评。所以以，绩效考考评必须要要有足够的的、准确的的信息供给给。 保证完整整而必要的的信息供给给要求销售售的人员做做好日常纪纪录工作。销销售信息主主要来源于于销售报表表、销售发发票、销售售访问纪录录、销售费费用

17、账单等等。公司一一方面要依依据考评的的目的和标标准，将各各种记录分分门别类整整理好，并并督促有关关人员及时时真实填制制各类记录录报告。另另一方面则则要建立起起完善的信信息系统，科科学地处理理各类数据据，以得出出正确的考考评结论。 （33）.必须须要有科学学权威的考考评组织 考评评组织包括括考评人员员和考评方方式。不管管考评制度度如何完善善，如果考考评人员缺缺乏必要的的培训，也也决不会有有效运用这这一制度。有有效的考评评组织应该该兼具权威威性与科学学性。 考评组组织的权威威性要求考考评人员应应该是作风风严谨、坚坚持原则、精精通业务并并且值得信信赖的。考考评人员依依据管理层层次的不同同可分为决决策

18、层、协协调层和执执行层等三三个层次。决决策层一般般指企业决决策者，协协调层一般般指区域销销售经理等等人员，执执行层一般般指销售人人员的直属属上级。 考评评组织的科科学性源于于对考评人人员坚持不不断地加以以培训。培培训的主要要目的是：统一调整整考评人员员使用的评评定标准；明确考评评规则；加加深对考评评方法的理理解；加深深对考评制制度及目的的的理解等等。 2、考评评原则 考评内内容主要是是以岗位地地工作职责责为基础来来确定的，但但要注意遵遵循以下三三个原则： 11.实事求求是。实事事求是要求求绩效考评评的标准、数数据的记录录等建立在在客观实际际的基础之之上，在此此基础上对对员工的工工作行为、态态度

19、、业绩绩等方面进进行考评。 2.重点突出出要求考评评要根据880/200原则。考考评内容不不可能涵盖盖该岗位上上的所有工工作内容，为为了提高考考评的效率率，降低考考评成本，并并且让员工工清楚工作作的共建点点，考评内内容应该选选择岗位工工作的主要要内容进行行评价，不不要面面俱俱到。这些些主要的工工作内容实实事上已经经占据了员员工工作精精力的800%。主要要以影响销销售利润和和效率为主主，其它方方面为辅。 3.不考评评无关内容容。绩效考考评是对员员工的工作作评价，对对不影响工工作的其他他任何事情情都不要进进行考评。比比如说员工工的生活习习惯、行为为举行、个个人癖好等等内容都不不宜作为考考评内容出出

20、现，如果果这些内容容妨碍到工工作，其结结果自然会会影响到相相关工作的的考评成绩绩。 （三）、销销售业绩考考评的标准准 销销售人员个个人业绩考考评包括主主观考评和和客观考评评两个方面面。销售人人员的客观观考评一般般是定量考考评，主观观考评一般般为定性考考评。在两两类考评标标准中，定定时考评标标准能够最最有效地用用以考评销销售人员的的业绩，定定性考评标标准则主要要用于考核核销售人员员的主要工工作活动。在在评估定性性考评标准准时，应当当注意把考考核者的个个人偏见和和主观性减减少到最低低程度。定定量和定性性考核标准准见表： 有一一位外国的的销售经理理曾说过：“定性考考评有助于于解释定量量考评的结结果。

21、比如如，如果一一名销售人人员的销售售量很低，其其原因可能能是交易方方法不佳。只只有同销售售人员一起起工作，我我才能确定定引起问题题的原因。”因因此，主观观考评有时时可以是销销售经理直直接与销售售人员面谈谈，其内容容应涉及：该段时间间做了多少少次客户拜拜访；客户户及潜在客客户名称；拜访的结结果；拜访访后预期会会接到的生生意或订单单及其总额额；何时可可接到确切切订单；所所订购的产产品或服务务有哪些；失去订单单或客户的的情况；潜潜在客户流流失的原因因；本月无无法结案的的潜在客户户的状况；还有哪些些未完成的的任务；该该销售人员员是否按照照行动计划划工作；如如果该销售售人员尚未未达到目标标，是否有有迎头

22、赶上上的计划；经理能提提供什么明明确的指导导或帮助。 通过过就上述问问题进行面面谈与分析析，可以发发现问题，较较快地提高高销售人员员的销售能能力与业绩绩。 二、销销售人员绩绩效考评的的内容与方方法 销售绩效效考评涉及及两个方面面的内容：对销售队队伍整体绩绩效的考评评以及对销销售人员个个人业绩的的考评。一一般来说，对对销售队伍伍的整体考考评包括三三个方面：销售分析析、成本分分析及资产产回报分析析。销售人人员个人业业绩考评包包括主观考考评和客观观考评两个个方面，具具体用到的的方法见图图： 销售分析析、销售成成本分析以以及资产回回报分析是是用以考评评整体销售售努力的重重要手段。通通过这几种种办法，可

23、可以衡量销销售努力是是否与该部部门的营销销目标相一一致，并且且可以帮助助发现是否否需要提高高以及如何何提高。虽虽然，这些些方法也能能为个人业业绩考评提提供一些有有用信息，但但是光靠这这些信息是是远远不够够的。因为为这些方法法都是围绕绕销售额进进行考评，忽忽略了销售售人员可能能从销售领领域带回公公司的信息息的价值，也也忽略了销销售人员创创造的良好好信誉以及及花费在开开发肯有长长期价值的的新客户上上的努力等等等。所以以，应采取取一些办法法来评价销销售人员个个人业绩。当当然，个人人业绩的汇汇总在一定定程度上也也反映了整整体业绩状状况。 一般有有两种尺度度来考评销销售人员的的个人业绩绩，即职务务标准和

24、职职能条件。以以这两种尺尺度进行的的考评即客客观考评和和主观考评评。下面分分别讨论在在这两种尺尺度下的个个人业绩考考评内容与与方法。 （一一）、客观观考评 职务标标准是销售售经理对销销售人员工工作成绩的的期望与要要求。以职职务标准为为尺度进行行的考评是是客观考评评，它与工工作直接相相关。客观观考评方法法使用的指指标有三大大类：产出出指标、投投入指标以以及产出/投入比率率指标。 1、产产出指标 考评评销售人员员个人业绩绩最常用的的信息来源源是销售统统计资料。在在销售分析析中将销售售人员完成成的实际销销售额与其其销售定额额相比较所所得到的业业绩指数就就是一种产产出指标。比比较常见的的产出指标标有：

25、 （1）订单数 通常常可用销售售人员所获获得的订单单数来评价价其开展销销售推广活活动的能力力。销售人人员不仅要要选择恰当当的时机与与顾客接近近，而且在在接近后还还必须做大大量的工作作来说服顾顾客购买产产品。所以以，订单数数目的多少少可以反映映这种接近近与推介成成功与否。 订单单的数目很很重要，订订单的平均均规模也很很重要。订订单数目的的泛滥右能能意味着每每笔订单规规模很小，说说明销售人人员时间管管理不合理理，将大量量时间用于于访问小顾顾客上，忽忽视了对大大主顾多下下工夫。 取消消作废订单单数可以用用来衡量推推介活动的的有效性。如如果一个销销售人员的的大部分订订单被取消消，可能意意味着他在在进行

26、销售售推介时采采用了过多多的强制性性战术。 （22）客户户数 借助各种种客户指标标，可以对对销售区域域划分的公公平性，以以及销售人人员如何驾驾驭自己的的销售区域域有一个清清晰的了解解。 常用的一一个指标是是销售人员员的客户组组合中现有有的客户数数。对现有有客户有多多种定义，它它可以是指指在过去半半年或一年年内曾向公公司订购货货物的顾客客。销售人人员当年的的业绩，可可以通过与与他在上一一年的现有有客户数的的比较来予予以考评。一一般希望的的结果是客客户数会上上升。另一一个与此密密切相关的的客户指标标是销售人人员在既定定时期内开开拓的新客客户数。有有些公司甚甚至要求销销售人员自自己提出预预期的新客客

27、户定额，通通过将其实实际完成额额与定额相相比较来考考评业绩。 还有有一些指标标则不如前前两个指标标用得普遍遍：一是流流失的客户户数。显示示销售人员员是否成功功的满足了了其区域内内已有客户户不断变化化的需要；二是逾期期不付款的的客户数。显显示销售人人员是否按按照公司规规定考察客客户信用；三是预期期客户数，可可以显示销销售人员、判判断潜在目目标客户的的能力。 2、投投入指标 许多多公司采用用的客观指指标一般都都侧重于考考查销售人人员付出的的努力而不不是考察这这些努力所所导致的销销售成果。这这主要是因因为：第一一，销售努努力或行为为比结果更更能为销售售经理所控控制。例如如，如果一一个销售人人员未能完

28、完成定额，问问题可能出出自几个方方面，或者者是该销售售人员不够够努力，或或者是定额额不合理，或或者也可能能是环境变变化了。其其中第一种种情况与个个人联系最最直接，也也最容易进进行改善。每每二，在许许多情况下下，销售努努力的投入入与销售成成果的产出出之间存在在一定时滞滞，一笔大大额销售可可能是许多多销售努力力的积累所所致。 销售努努力的考评评一般可从从以下几方方面着手： （）销售售访问次数数 企企业在设计计销售区域域时，需要要考虑的众众多因素之之一就是对对各种不同同等级的客客户的访问问次数。这这也正是销销售访问次次数作为考考评个业绩绩指标的原原因所在。 许多多公司进一一步将计划划内销售访访问次炸

29、毁毁与计划外外销售访问问次数分开开，他们希希望销售人人员尽可能能进行更多多的计划内内访问，因因为计划外外访问往往往反映客户户服务中出出现了意外外情况或失失误。当计计划外访问问频繁发生生时，会在在一定程度度上影响销销售人员按按计划遍访访区域内客客户，因此此，当计划划外访问相相对于计划划内访问很很时，标志志着销售区区域管理良良好。 （）工作时间间和时间分分配 因为工作作时间和时时间分配这这两个指标标能够直接接用来考评评销售人员员与客户联联系程度，工工作的天数数以及每天天访问的次次数（或者者说销售访访问频率），已已经成为评评价销售人人员工作努努力程度的的例行考核核指标。如如果某销售售人员与客客户的联

30、系系较少，原原因可能有有两种：一一是该销售售人员工作作时间不够够；二是虽虽然时间足足够，但时时间使用效效率不高，访访问频率太太低。 通过考考察销售人人员在销售售访问、旅旅行和办公公室事务处处理上的时时间分配，可可以判断该该销售人员员的工作效效率。一般般说来，企企业希望销销售人员尽尽可能多花花时间与客客户进行面面对面的交交流，而尽尽可能在无无效旅行上上少花时间间。为此企企业可以要要求销售人人员提供关关于其时间间分配的详详细信息。不不过，进行行如此仔细细的时间与与责任分析析，成本太太高，只有有在带来的的利益大于于所花费的的成本时，才才有必要这这样做。 （）费用用 前前面所讨论论的投入指指标都是用用

31、来考评销销售努的，应应该同样加加以重视的的还有与销销售努力相相关的费用用支出。许许多企业对对销售费用用都有详细细记录。有有的还将销销售费用细细分为各种种类型，诸诸如交通费费、住宿费费、招待费费等。企业业既可以根根据这些费费用的总额额来进行考考评，也可可以根据费费用占其完完成的销售售额或定额额的百分比比进行考评评。 （）非销售活活动 除了评价价销售人员员与客户直直接接触的的努力外，一一些企业还还对非直接接接触的努努力进行考考核。运用用的考核指指标主要有有：发出推推销信件的的数量、拨拨打推销电电话的次数数、向企业业提出合理理销售建议议的次数等等。 在许多行行业销售代代表还承担担为客户服服务的责任任

32、。这些责责任也许并并不能称之之为一般意意义上的销销售活动。企企业也试图图对这些责责任的完成成情况予以以评价。一一般采用的的评价指标标有：举办办促销或广广告展示会会的次数、召召开经销商商会议的次次数、为经经销商开办办培训班的的次数、访访问经销商商的次数、进进行服务访访问的次数数、受到客客户意见的的数量以及及收回的逾逾期欠款数数额等。其其中有的信信息可以直直接从销售售访问报告告中获悉，其其他的信息息则需要对对企业的其其他销售资资料进行系系统地处理理才能得到到。 2、比比率指标 将各各种投入与与产出指标标一特定方方式相组合合（通常是是比率关系系），可以以得到其他他一些有用用的信息。 （）费用用比率

33、销售费费用比率是是将销售人人员的投入入与产出相相比的结果果。销售人人员可以通通过增加销销售或控制制费用来调调整这一比比率。这种种比率也可可以用来分分析各种费费用与销售售的关系。比比如当销售售交通费费比率升高高时，可能能意味该销销售人员访访问效率较较低。但是是，在比较较这些费用用时，必须须意识到销销售区域之之间的差异异。如果一一个销售区区域内客户户相对分散散，销售人人员的费用用比率会显显得比较高高一些。 每次次访问的平平均费用是是销售费用用与销售访访问次数之之比。这个个比率可以以采用总费费用或各种种费用做基基数，计算算每次访问问平均费用用或每次访访问平均旅旅行费用等等。这些比比率不仅可可以在企业

34、业内部各销销售人员之之间进行比比较，也可可以用于与与同行业其其他企业之之间的横向向比较。 （）客户户开发与服服务比率 客户户开发与服服务比率反反映销售人人员抓住商商机的能力力，这类比比率包括客客户渗透率率、新客户户转化率以以及流失客客户比率等等。客户渗渗透率是指指销售人员员获得订单单的客户占占整个销售售区域内潜潜在客户的的比率；新新客户转化化率用于考考评销售人人员将预期期客户转化化为现在客客户的能力力；流失客客户比率衡衡量销售人人员是否能能保持住已已有的客户户。 此外还有有客户平均均销售比率率、订单平平均规模等等指标。客客户平均销销售比率反反映每个客客户的平均均购买额。这这一比率越越低就表示示

35、销售人员员花在那些些赢利性差差的客户上上的时间越越多，而对对大客户的的访问时间间不够。我我们可以按按客户等级级来计算客客户平均销销售比率，这这样可以看看出每位销销售人员的的优势和劣劣势。如果果某位销售售人员的AA等客户的的平均销售售比率很低低，那就需需要需要对对之进行培培训，因为为A等客户户对企业最最重要。 定单单平均规模模能显示销销售人员访访问客户的的方式。如如果平均规规模很小，可可能意味访访问过于频频繁。 （）访问比率率 访访问比率衡衡量销售人人员投入到到访问活动动上的努力力与访问成成果之间的的关系。访访问比率可可以用每天天访问次数数、客户平平均访问次次数或销售售访问总次次数表示。计计划内

36、访问问比率用于于评价销售售人员是否否有合理的的销售访问问计划。每每次访问所所获得的定定单树则反反映了销售售人员的访访问效率，这这一比率有有时也被形形象地成为为击中率。 考评评销售人员员个人业绩绩的常用的的比率指标标 为为了避免只只强调销售售人员努力力的结果，忽忽视了这些些努力所付付出的成本本通常在客客观考核的的同时进行行主观考评评，以做到到取长补短短。 （二二）、主观观考评 客观考考评也称数数量考评，衡衡量的是与与销售人员员主观意图图相关的销销售努力；主观考评评也称质量量考评，反反映销售人人员执行主主观意图的的好坏。一一般来说，主主观考评要要比客观考考评困难得得多。这是是因为，客客观指标一一旦

37、确立，便便很少受到到个人偏见见的影响，所所以得出的的结论与实实际情况也也相符合。而而主观考评评过程设计计得再完美美，仍然免免不了个人人偏见的影影响。 1.主主观考评的的内容包括括： （1）销销售成果。包包括销售额额、对新客客户的销售售额、产品品线销售额额等。 （2）工工作知识。包包括企业政政策、产品品知识、推推销技巧等等 （33）销售区区域管理。包包括销售访访问计划、费费用控制、销销售文件的的记录和处处理。 （4）客客户与企业业的关系。包包括对与客客户、同时时以及企业业关系的处处理 （5）个个人特点。包包括工作态态度、个性性、能力等等。 但要具体体情况具体体分析，比比如说：在在作出解雇雇或补偿

38、决决定时。 企业会比比较注重销销售成果；而在作出出调动或升升迁决定时时，工作知知识与客户户关系更为为重要。 2.主观考评评的方法 主观观考评常用用的方法有有评分法、图图表法和法法。 主观考评评一般涉及及的销售人人员的行为为考核。评评分放就是是考核人员员对销售人人员的销售售行为进行行打分，分分值可以是是百分制，也也可以是十十分制。 图表表尺度法是是指用图表表来衡量销销售人员的的销售行为为。如在衡衡量销售人人员的时间间管理能力力时可采用用图标尺度度，对销售售人员的其其他销售行行为均可是是使用此方方法。 体系认认为各种影影响销售业业绩的因素素的影响力力是不同的的，考评的的关键就是是找出主要要影响因素

39、素。 体系的逻逻辑是：首首先确定那那些对销售售成功起关关键作用的的行为；然然后，恰当当的描述这这些行为，并并给予一个个分值（）；在次基础础上再对销销售业绩进进行考评。整整个的考评评步骤如下下： 第一，由由第一组专专家确定销销售业绩绩有那些表表现形式； 第第二，由第第二组专家家会议以前前发生的好好与坏的典典型业绩实实例，并详详细分析原原因，确定定那些行为为是决定业业绩好坏的的关键行为为； 第三，由由第三组专专家将各种种关键行为为与相应的的业绩表现现联系起来来，并根据据业绩表现现的有效性性大小给予予评分（），作作为评价尺尺度； 第四，用用这一尺度度来评价现现实行为。 中国营销销传播网， 作者: 沈荣森