某某集团人力资源五年战略规划106002.doc

《某某集团人力资源五年战略规划106002.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某集团人力资源五年战略规划106002.doc（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.原创某集团公司人力资源5年战略规划一、总体目目标根据集团总总体战略经经营目标，利利用三到五五年时间，围围绕公司核核心产业，以以积蓄人力力资本，构构建企业文文化为目标标，整合组组织流程、规规范人事体体系、建立立素质模型型、优化薪薪酬激励，通通过人力资资源的最大大化发展，有有力地推动动集团向现现代化新型型企业发展展。二、目标解解读积蓄人力资资本：利用用3到5年时间，以以培养为主主、挖掘为为辅、引进进为补充，造造就一支有有操守、懂懂专业、善善经营、能能管理的人人才

2、队伍，包包括房地产产相关专业业人才队伍伍、营销策策划人才队队伍、经营营管理人才才队伍和资资本运作人人才队伍；并将这支支人才队伍伍锻炼和凝凝聚成一个个上下目标标一致、内内外价值一一致、内部部沟通协调调、专业能能力互补和和共担分险险成果的高高效能团队队。构建企业文文化：公司司成立和运运作多年来来，已经形形成一定的的文化和习惯力量。但是这这种文化与公司倡导导的文化还还有差异，还还存在一些些消极面。因因此，需要要花一段时时间来逐渐渐总结、提提炼企业的的文化精髓髓；并通过过制度建设设和人员培培训把这种种文化逐渐渐固化下来来，从而影影响人的最最终行为。企企业文化建建设一个工工期的工程程，一方面面其建立需需

3、要改造人人的思想，需需要时间；另一方面面企业文化化需要随着着社会和企企业的发展展而发展，需需不断建设设。希望五五年之内可可能形成一一个初步的的框架和适适合企业实实际的文化化建设模式式。整合组织流流程：组织织机构和部部门间权限限流程是企企业管理的的基础。通通过整合组组织流程，规规范各部门门职责和相相互间的配配合关系，理理顺分工合合作和业务务流程，实实现高效管管理可以整整合各部门门的人力资资源，实现现人力配置置的科学合合理，也为为整个集团团与各控股股公司之间间理顺关系系打下基础础。规范人事体体系：作为为一家集团团公司，一一个合理规规范的人事事体系是非非常有必要要的，这为为选用育留留提供了最最基本的

4、依依据，也是是集团内部部人力资源源合理配置置与流动的的基础。因因此需要建建立科学规规范的集团团职位体系系、组织架架构流程、招招聘录用流流程、培训训发展规范范、绩效管管理制度和和淘汰选拔拔机制。这这一整套人人事体系有有助于将整整个公司对对人的管理理都纳入制制度化的轨轨道。建立素质模模型：员工工对企业的的贡献主要要取决于两两个因素：业务能力力和工作动动力。其中中业务能力力是基础和和前提。企企业在不同同的发展阶阶段，对于于不同的职职位，业务务能力的要要求是不同同的，也就就是要求员员工具备不不同种类和和程度的能能力。这些些能力的种种类和程度度要求的组组合就是能能力素质模模型。建立立员工素质质模型一方方

5、面有利于于员工的职职业生涯发发展，另一一方面有利利于员工根根据公司的的实际情况况实现终身身学习，为为打造学习习型企业打打基础。优化薪酬激激励：薪酬酬是激励员员工的重要要手段，但但不是主要要手段，更更不是唯一一手段。因因此，一方方面需要设设计带有业业绩激励导导向的薪酬酬，另一方方面，要不不段完善包包括期权、补补充保险等等在内的员员工保障机机制，建立立包括内部部培训、外外派培训、国国内外培训训基地等在在内的员工工发展机制制。通过这这些机制的的建立在维维护员工关关系，实现现激励。三、实施方方案1、建立公公司职位体体系由于目前整整个集团有有总部，有有子公司，有有全资子公公司，有控控股公司，各各个公司虽

6、虽然都有职职务名称，但但职位体系系相对比较较混乱，需需进行统一一的规范，以以便于以后后子公司管管理人员的的流动与任任命。根据据公司的法法人治理结结构和公司司法有关规规范，集团团可对全资资子公司、控控股公司和和集团掌握握经营管理理权的公司司进行人力力资源的统统一管理。（1）规范范职位名称称：建议整个集集团职位后后缀统一为为7个：总经经理、总监监、部经理理、经理、主主管、专员员、助理。具具体的职位位称呼即为为：专业名名称职位位后缀，如如人力资源源部经理、企企划主管等等；如为副副职，则在在专业名称称和职位后后缀间加副字。统一后，公公司的职位位一共分为为九级：总总经理、副副总经理、总总监、部门门经理、

7、部部门副经理理、专业经经理、主管管、专员、助助理。（2）划分分职等职等是薪资资核定的重重要依据，是是员工发展展的通道展展示，同时时也是集团团间人力资资源调配的的参照比较较。职等与与职位有一一定的联系系，一个职职位可涵盖盖数个职等等。建议总总公司设25个职等，职职等职务与与职位的对对应关系如如下表所示示：职级职等总部管理职职一级子公司司管理职二级子公司司管理职转业技术职职A25集团总经理理2423副总经理总经理总工程师（技技术总监）22B21总监总经理20高工（高级级技术职务务）19部门经理副总经理18副总经理17C16部门副经理理主任工程师师（主任级级技术职务务）15部门经理14部门经理13专

8、业经理工程师（中中级技术职职务）12部门副经理理11部门副经理理10D9主管助理工程师师（初级技技术职务）8主管7主管6专员5专员E4专员技术员3助理2助理助理技术助理1（2）职位位管理员工进入公公司后，在在D、E两个阶段段的职等上上，每年绩绩效考核等等级达到合合格以上等等级每年可可晋升一个个职等，A、B、C阶段的职职等则需要要凭业绩进进行晋升。不不同的职等等对应不对对的薪资、不不同的培训训和不同的的福利待遇遇。从下一一职等进入入上一职等等为晋升，同同一职等工工作变化为为调动、从从上一职等等进入下一一职等为降降级。2、规范录录用流程招聘录用是是人才的进进口关，直直接影响到到人力资源源的素质水水

9、平。因此此需要规范范录用的流流程。建议议将整个集集团（含集集团公司、全全资子公司司、控股管管理的子公公司）的进进口关统一一归在集团团人事行政政部，即人人员的招聘聘信息和应应聘资料需需由人力资资源部统一一归口。（1）社会会公开招聘聘社会公开招招聘适用于于招聘应届届大中专毕毕业生、工工作经验在在两年以内内的专业技技术人员及及其他有必必要通过公公开招聘渠渠道进行招招聘的人才才、社会公公开招聘由由集团人力力资源部和和各子公司司行政人事事部配合实实施。流程程如下：集团：部门门整理用人人需求计划划（所需招招聘人员的的数量、岗岗位、能力力学习要求求等）集团团人力资源源部每月收收集1次信息，研研究并提出出意见

10、董事事长签字同同意人力资资源部发布布招聘信息息（通过报报纸、网站站和其他公公共媒体）在在规定期限限内收集简简历人力资资源部组织织笔试人力力资源部与与用人部门门组织面试试人事总监监或总经理理录用面谈谈人力资源源部核定薪薪资入职报报到签定劳劳动合同试试用期。子公司：子子公司行政政人事部搜搜集整理需需求计划报报子公司总总经理批准准签字集团团人力资源源部每月收收集1次信息，研研究并提出出意见子公公司总经理理同意人力力资源部发发布招聘信信息通过报报纸、网站站和其他公公共媒体）在在规定期限限内收集简简历人力资资源部组织织笔试人力力资源部与与用人部门门组织面试试人事总监监或总经理理录用面谈谈人力资源源部核定

11、薪薪资入职报报到签定劳劳动合同试试用期。（2）内部部举荐（含含自荐）内部举荐适适用公司紧紧缺型人才才、有38年工作经经验的专业业技术人员员以及其他他公司急需需的重要人人才。鼓励励员工进行行内部举荐荐，内部举举荐不需回回避亲友关关系，且给给举荐成功功的员工一一定的物质质奖励。内内部举荐由由集团人力力资源部统统一归口负负责管理。流流程如下：举荐人向人人力资源部部提交被举举荐人的简简历等资料料人力资源源部每月收收集一次信信息人力资资源部组织织笔试或面面试人事总总监或总经经理面谈人人力资源部部提出录用用意见董事事长批准录录用录用安安置（需考考虑回避问问题）（3）猎头头猎头适用于于有特殊技技能人才、有8

12、年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：人力资源部部整理需猎猎取人才的的相关资料料总经理签签核同意交交专业机构构猎头人力力资源部组组织候选人人面试总经经理面谈人人力资源部部提出录用用意见董事事长批准录录用。公司的进人人渠道只能能有以上三三种，每一一种有必须须按照上述述流程操作作。（注：上述三种种流程中，已已经涵盖了了一些特殊殊情况的处处理方式，但但由于可以以通过几道道环节把关关，也可以以确保通过过关系进来来的人员素素质质量。）3、薪资改改善计划应该说目前前公司的薪薪资水平相相对还是比比较具备竞竞争力的，但但是由于薪薪资没有进进行全面

13、系系统的科学学设计，因因此没有充充分体现激激励因素，需需要进行改改善。企业业发给员工工薪资主要要应该从下下面几个方方面去考虑虑：首先是生存存需要，工工资收入是是员工及其其家庭物质质生存的基基础，因此此薪资的基基础水平应应该根据社社会平均薪薪资进行确确认，调薪薪的幅度应应该根据社社会物价水水平进行考考虑，这一一部分可以以确定的是是员工的基基础薪资，确确定这一部部分薪资时时不必考虑虑竞争对手手或同行业业的其他工工资，也不不具备激励励作用。其次是发展展需要，工工资收入是是员工对前前期教育投投资的回报报，同时也也是其自身身继续发展展的需要。因因此，确定定薪资应该该考虑员工工所从事专专业的学习习投入成本

14、本和其以后后知识更新新的成本，确确定这一部部分薪资时时，需要考考虑的是该该专业人才才的社会紧紧缺程度，有有时也会根根据公司内内的紧缺程程度来进行行调整。这这一部分薪薪资是激励励员工自我我学习发展展，特别是是激励员工工学习其具具体工作中中需要的技技能的重要要因素。第三是实现现需要，工工资收入是是员工在企企业内工作作表现程度度的体现，一一般来讲，绩绩效越好，期期望得到的的薪酬也会会越高，同同样，如果果绩效越高高，得到的的奖励越多多，就会鼓鼓励员工不不断创造较较高的绩效效。这一部部分薪资是是激励员工工提高工作作绩效的重重要因素。第四是社会会责任需要要，一般来来讲员工的的年龄越大大，社会责责任越重，就

15、就开始需要要抚养老小小，因此，在在薪资确定定时，需要要在一定程程度上考虑虑员工的工工龄、在公公司的工作作时间等因因素进行一一些微调。这这一部分薪薪资是给员员工职业安安全感的重重要因素。综上所述，影影响某一员员工薪资收收入水平高高低的因素素主要有两两大类：即即岗位因素素和个人因因素。这两两个因素从从数学上讲讲，又可以以分为若干干个变量：如岗位等等级、专业业差别、工工龄、司龄龄、绩效表表现等。因因此一个员员工新进公公司时，应应该有一套套合理的数数字模型帮帮助人力资资源部确定定其起始工工资，而进进入公司以以后的薪酬酬变化，则则根据其情情况变化再再调整。薪资改善主主要应从下下述几步着着手：（1）统一一

16、规范薪资资等级按照目前东东方智业给给公司制订订的薪资先先统一规范范，以后根根据具体实实施情况再再进行适当当的修改。（2）确定定核薪公式式一个岗位和和一个人的的薪资确定定应该有一一个科学的的公式，建建议所有人人才均使用用核薪公式式确定基准准薪资和薪薪资范围，然然后再通过过协商确定定具体工资资。公式：岗位位基数（1学历系系数专业业系数）同业经验验补贴年年限其他他因素举例说明：比如说公公司确定助助理的岗位位基数1500元/月，同业业经验补贴贴为100元/年，任职职的起始条条件是大专专。这时招招聘的小王王是工程管管理专业大大学本科毕毕业，是公公司比较紧紧缺的专业业，有两年年同专业工工作经验，应应聘该职

17、位位被录用后后。小王的的基准月薪薪可定为：1500（10.10.1）10022000元/月在具体确定定薪资的时时候，还可可以根据该该员工面谈谈时的印象象，是否取取得一些领领域内较好好的成绩和和本人的薪薪资要求进进行上下的的微调。但但上调幅度度不可以高高于这个职职位的最高高薪资。这这种薪资的的确定方式式会比单纯纯靠谈和印印象要准确确得多，一一方面同时时可以保证证整个公司司的工资比比较有体系系，同时也也可以帮助助公司比较较好地掌握握工资和用用人的成本本。（3）年终终奖金的确确定年终奖金主主要是用于于激励员工工绩效表现现，与员工工分享公司司的业绩。因因此年终奖奖金的确定定可以从两两个方面来来考虑。第

18、第一，根据据年初的业业绩计划，确确定年终奖奖金的总额额，然后按按照职位系系数确定各各岗位的奖奖金基数，最最后根据绩绩效考核的的结果，确确定奖金的的数额。第第二，如果果年底的运运营超出计计划，可以以由董事长长特拨一定定数额的奖奖金，主要要用于两个个方面，一一个是对有有特殊贡献献的优秀人人才进行奖奖励，另一一个是对全全体员工普普奖，这个个普奖就不不再考虑职职位高低等等情况了。（4）加薪薪的确定加薪的目的的主要有三三种情况：第一是职职务晋升，建建议以后公公司不要职职务调整即即调整薪资资，即岗变变薪不变（实实施岗变薪薪不变主要要考虑以下下几点：1、尽量减减少平时的的临时人事事变动，尽尽量到调薪薪前统一

19、调调整；2、岗位薪薪资给的是是人的能力力，有时候候到新岗位位的人往往往还不具备备该岗位的的能力，因因此薪水不不立即调整整有一定的的激励作用用；3、有利于于绩效考核核的标准，因因为如果中中途调整职职位，绩效效考核的标标准也会调调整，很可可能会出现现由于刚调调职位导致致没有达到到绩效考核核要求的情情况，反面面会影响绩绩效奖金；4、可以通通过年终奖奖金进行调调整，虽然然岗变薪不不变，但年年收入还是是会有适当当的增长的的。）第二二是绩效表表现，员工工一年绩效效表现优秀秀的，除了了年终奖以以外，应该该体现一部部分在第二二年的月薪薪里，这样样能够起到到更长久的的激励和表表率作用；第三是物物价调整，每每年物

20、价都都会有一些些调整，同同时，员工工的在公司司的工作年年限也有增增长，应考考虑这一因因素进行年年度加薪。建建议每年在在统一时间间调整（建建议每年四四月调整）所所有员工的的薪水。综上所述：物价调整整因素决定定公司年度度加薪的统统一标准、再再根据人事事职位变动动和绩效表表现进行调调整。年度加薪公公式：公司司年度加薪薪统一标准准(绩效奖金/12)10%职位变变动调整举例说明：如果今年年公司统一一的年度加加薪标准为为150元，老张张去年年底底奖金为2.4万元。则则老张加薪薪金额为：150（240000/122）10%350元。具体的薪资资计划还将将与激励改改善计划配配套进行计计划、组合合和实施。4、激

21、励改改善计划员工激励除除了薪资以以外还有很很多措施可可以相配套套，从物质质上讲有：目前正在在设计股票票期权、菜菜单式福利利计划、能能力津贴计计划、商业业补充保险险等；从发发展和精神神角度上讲讲有：度身身打造的培培训计划、职职业生涯发发展设计等等等。这些些属于人力力资源发展展的高端项项目，将在在以后逐渐渐规范实施施。经理持股计计划将是以以后对公司司职业经理理人员的重重要激励制制度。经理理持股计划划实施的对对象原则上上是四种，从从重要性排排序分别应应该是：1、项目总总经理；2、具有发发展潜力高高级经理人人才；3、公司发发展必须的的技术和专专业型人才才；4、在公司司长期服务务的优秀员员工。这四四类对

22、象的的平均持股股比例计划划约为：4：3：2.5：0.5。具体的的持股数额额由各类对对象的绩效效表现而定定。具体持持股计划将将在不久制制订完成。目前条件比比较成熟可可以实施的的是能力津津贴计划，从从目前的人人才当中选选拔一部分分，发给能能力津贴，一一方面留住住公司急需需的人才，另另一方面使使人才可以以将这部分分津贴用于于再学习和和深造。能能力津贴采采取合约制制，即要与与公司签定定服务合约约，如合约约期内离开开公司需要要退还该津津贴。同时，菜单单式福利计计划也可以以考虑实现现，一方面面可以帮助助公司规避避工资的纳纳税调整，另另一方面可可以规避员员工的个人人所得税，使使员工的利利益与公司司利益都达达

23、到最大化化。5、培训发发展规划应该说人力力资源短缺缺是影响公公司进一步步发展的最最大问题，而而由人力资资源短缺造造成的知识垄断、信息垄断也是目前前导致个别别职业经理理人恶性竞竞争互相攻攻击的主要要因素，同同时也较大大地影响了了公司高层层的科学客客观地决策策。因此大大力培训发发展人才是是当务之急急，也是解解决问题的的根本方法法。（1）现有有人才培养养与专业公司司合作或独独立研究，迅迅速开发建建立员工能能力素质模模型，确定定针对素质质模型的培培训课程大大纲，采取取内部培训训与外派培培训相结合合，课堂培培训与实践践培训相结结合的方式式，再加上上能力津贴贴的评定与与发放，重重点选拔和和培养一批批年富力

24、强强有发展前前景的员工工。根据上上面所提到到的职等，分分别给予外外派专业培培训、台派派培训、MBA学历深造造等不同程程度的培训训发展机会会。（2）百名名大学生计计划在35年年内，招收收100150名应届大大学毕业生生，其中每每年引进12名硕士生生，引进本本科生的比比例不低于于40%。这百名名大学生实实行定向强强化培养，进进入公司前前全部进行行职业规划划与发展计计划，全部部纳入绩效效考核系统统。具体实实施步骤如如下：第一、每年年录用不少少于30名应届大大学毕业生生（分两到到三批），毕毕业生进入入公司前全全部规定职职位，并制制度职业规规划与发展展计划，毕毕业生的见见习期内（1年）工资资成本由集集团

25、公司承承担，由各各子公司负负责培养使使用和考核核。第二、这330名大学生生实现高强强度的培训训和淘汰，对对于培养大大学生优秀秀的大学生生的考核和和培养第一一年实行辅辅导员制，即即一带一或或一带二。辅辅导员实施施补贴制，考考核优秀的的大学生的的辅导员给给予一定的的奖金。大大学生试用用期内淘汰汰率不低于于30%，一年内内再淘汰不不低于30%，以后每每年淘汰5%10%。由人力力资源部负负责跟踪。第三、通过过第一年辅辅导留用的的大学生，第第二年由各各分公司挑挑选录用，被被分公司录录用的，工工资成本由由用人单位位负责。该计划的基基本框架如如上，如能能通过同意意，将制订订详细的实实施办法。（3）全面面培训

26、提升升计划每年了解和和制订一个个培训重点点，全面培培养和提升升老员工的的文化、技技能等素养养，对法律律基础、电电脑基础等等基本知识识和技能，利利用12年时间进进行全面的的梳理和培培养，以使使整个企业业的人力资资源水平达达到一定层层次。6、绩效考考核系统绩效考核系系统是人力力资源管理理的核心系系统，通过过这个系统统的运行可可以将人力力资源的管管理与发展展和公司的的具体经营营业绩牢牢牢地捆绑在在一起。在在目前人员员素质未达达到考核要要求的情况况下，建议议可以先实实体部门绩绩效考核办办法，即针针对部门而而非单个员员工进行考考核，考核核结果与部部门主管的的奖罚以及及部门内员员工整体罚罚水平进行行挂钩。

27、这这种绩效管管理和考核核一方面可可以将绩效效管理导入入公司，为为以后全面面实施进行行绩效管理理基础。同同时也可以以在一定程程度上缓解解针对个人人的矛盾。绩绩效管理具具体的实施施方案需待待今年年底底各项数据据标准统计计出来以后后，会同各各部门制订订明年的经经营计划时时一起制订订，并结合合明年组织织架构变动动确立具体体的实施制制度。7、企业文文化建设应该说，无无论是品牌牌建设还是是企业文化化建设都是是一把手工工程，都是是需要有扎扎实的内部部管理作为为基础的，否否则去搞那那些宣传和和花架子只只可能是形形式主意，花花了钱不说说，更关键键的是会影影响员工对对品牌和文化内涵的理理解，认为为这两个都都是虚的

28、，都都是形式主主义的事情情。因此，这这几年不建建议采取任任何形式主主义的方法法来开展企企业文化建建设。而是是通过培训训和潜移默默化的方法法，通过制制度建设，通通过树立模模范表率，通通过内部管管理来树立立企业内部部健康向上上的价值观观念，等基基础牢固了了再来进行行提炼和全全面建设。现在企业文文化主要着着力要解决决三个经理理价值观上上的问题：1、倡导良良性竞争。一一个良性竞竞争的内部部环境是企企业需要的的。职业经经理人的成成长应该来来自于自己己的发展，自自己能力的的提升和贡贡献的大小小，而不是是整垮谁。从2002年的倒马运动开始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定

29、，很好地解决了问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来。2、倡导正正面沟通。目目前公司内内部当面不不说，背后后乱说的现现象非常严严重。有许许多问题，特特别是如果果对谁做的的工作，办办的事有意意见，应当当先采取合合适的方法法进行反馈馈和解决，而而不是动不不动就用来来信来函的的方式。具具体的事情情，经办的的相关部门门之间进行行充分沟通通后，问题题解决不了了再向上反反映，这样样也就不会会造成误解解和误会了了。目前公公司内部的的非正面沟沟通和非正正式沟通占占主流的地地位对于人

30、人力资源的的建设和发发展是非常常不利的。部部属之间有有问题不能能自己解决决和缓解，最最后问题也也会都集中中到董事长长那里，这这并不是一一件坏事。公公司里应该该鼓励建设设性对抗，即即让产生问问题的双方方自行解决决问题。问问题解决不不了，再上上交。3、传导宽宽以待人，严严以律已。这这其实是董董事长一直直挂在嘴边边的，常讲讲的。但在在实际操作作过程中，这这一观念和和行为却没没有得到贯贯彻。相当当一部分员员工是宽以以待已，严严已律人，自自己身上有有问题，还还在批评和和攻击别人人。这与董董事长的要要求其实是是大相径庭庭的。综上所述，董董事长自身身体现出的的老板文化是非常优优秀的，完完全可以提提炼成为公公

31、司的优秀秀文化。但但是如果老板文化始终只是是老板一个个人的文化化，没有被被下属的职职业经理人人和员工接接受、实践践和倡导，就就很难成为为整个企业业的文化。因因此，建议议董事长在在处理一些些事情的时时候，除考考虑事情结结果本身外外，多从事事后的影响响、对员工工心理的影影响和长期期的潜移默默化的角度度来看，相相信在三到到五年的时时间里，伴伴随着人力力资源的壮壮大，健康康的企业文文化一定会会如开源节节流，水到到渠成的。四、时间安安排1、20004年下半年年：夯实基基础、制定定标准完成公司职职位体系的的梳理与安安排；进行行企业培训训体系的整整理和规划划，建立集集团的经理理人能力素素质模型，形形成集团的

32、的培训体系系；根据能能力素质模模型和培训训体系，大大力开展针针对一线员员工和中层层经理的各各类培训；培训12名企业内内部培训讲讲师；根据据2004年度各种种总结的数数据，进行行统计和计计算，形成成明年的绩绩效考核的的部门考核核标准；完完成公司人人力资源现现状分析与与五年内人人力资源需需求测算；初步启动动百名大学学生计划；制订完完善经理人人持股计划划。2、20005年2006年：稳步步推行、促促进发展全面实施部部门绩效考考核；深入入开展培训训，进一步步完善培训训体系，再再培训2名左右内内部培训讲讲师，集团团培训体系系形成；百名大学学生计划全面展开开，公司现现有员工年年平均培训训课时不少少于30小

33、时；经经理人持股股计划实施施修正；开开展以倡导导德、能、勤勤、御为核心内内容的职业业经理人职职业修养培培训与考核核；实施薪薪资改善计计划，并推推进激励改改善计划；公司组织织流程进一一步优化整整合，基本本实现公司司人力资本本的初步形形成。3、20007年2008年：完善善整合、巩巩固效果规划并推行行全员绩效效管理体系系；企业培培训形成规规模，80%以上的课课程实现内内训；百名大学学生计划成果显现现，公司员员工年平均均培训课时时不少于40小时；经经理人持股股计划全面面完善；企企业文化提提炼基本形形成，并进进行初步推推行；全面面完善集团团的人力资资源管理体体系，人力力资本初具具规模。由于集团的的人力资源源管理本身身是一个完完整的体系系，同进，人人力资源管管理的规划划与实施又又要与企业业的战略与与发展阶段段密切配合合，所以，上上述的时间间安排为计计划，具体体需要稳扎扎稳打，根根据各阶段段的具体措措施的实施施效果进行行整体安排排。如此战战略整体获获得同意并并实施，将将按月、季季度和半年年度分别进进行计划、实实施、反馈馈和总结。