平衡计分卡与绩效评估方法27009.docx

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1、第十章 业绩绩评价回顾国内外外学术界界有关业业绩评价价问题的的研究成成果，可可称是“汗牛充充栋”。这个个问题之之所以受受到如此此的关注注，不仅仅因为业业绩评价价的结果果将作为为分配的的依据，而而且因为为有效的的业绩评评价过程程本身就就是促进进效率提提高的过过程。在在本章中中，首先先将介绍绍业绩评评价的理理论基础础，在开开发具体体的业绩绩评价工工具时，这这些理论论基础能能够帮助助开发者者明确应应当考虑虑的各方方面因素素。在此此基础上上，介绍绍几种较较为先进进的业绩绩评价工工具的具具体操作作方法，企企业可以以借鉴这这些业绩绩评价方方法成功功实施的的案例，一一方面是是引进先先进的管管理思想想，另一一

2、方面也也可以掌掌握开发发和实施施业绩评评价工作作的步骤骤。第一节 业业绩评价价的理论论与发展展业绩评价是是组织管管理控制制系统的的重要构构成部分分，在119世纪纪的管理理文献中中就有记记载。在在会计研研究领域域， 约约翰逊和和卡普兰（119877）美H托马斯约翰逊，罗伯特S卡普兰著，侯本领，刘兴云译，管理会计的兴衰，中国财政经济出版社992年版。提到到，从一一五0年年前对远远离总部部的生产产部门成成本和效效率的评评价，到到20世世纪初杜杜邦等综综合类组组织中分分部投资资效益的的评价，业业绩评价价一直是是管理会会计的重重要内容容；齐默默尔曼（220000）美齐默尔曼，邱寒等译，决策与控制会计，东

3、北财经大学出版社2000年版。中所所说的，组组织的内内部会计计系统最最终的目目的在于于为组织织的计划划和经营营决策提提供必需需的资料料以更好好的对组组织的员员工进行行激励和和管理。近近年来业业绩评价价问题也也特别受受到实务务界和学学术界的的关注。业绩评价的的理论吸吸收了很很多管理理学中很很多其他他理论的的思想，主主要有委托-代理理理论、激激励理论论、控制制理论和和战略管管理等企企业管理理理论，这这些理论论研究的的结论成成为业绩绩评价理理论的基基础，也也对业绩绩评价方方法的设设计提出出了指导导性的要要求。一、委托-代理理理论委托-代理理理论是是研究组组织业绩绩评价问问题的基基础。正正是由于于现代

4、组组织中存存在委托托-代理理关系，才才使得对对各级组组织和人人员进行行业绩评评价并以以此为基基础建立立激励机机制和约约束机制制变得十十分必要要，控制制和约束束确保代代理人不不做委托托人不希希望他做做的事情情，而激激励则是是激发代代理人做做那些委委托人希希望他做做的事情情。委托-代理理理论认认为，社社会中委委托-代代理关系系是普遍遍存在的的，委托托人与代代理人明明确地或或隐含地地订立契契约，授授予代理理人某些些管理决决策权并并代表其其从事某某种经营营活动。最最理想的的情况是是委托人人与代理理人目标标一致，而而实际情情况却大大相径庭庭。在信信息不对对称的情情况下，契契约是不不完全的的，往往往会出现

5、现道德危危机（即契约约后代理理人利用用信息不不对称而而不为委委托人的的最大利利益努力力工作）和逆向向选择（即契约约前代理理人利用用信息不不对称有有意选择择有利于于其自身身利益而而有损于于委托人人利益的的决策行行为），导致致代理成成本增加加。因此此，契约约的有效效执行一一定程度度上必须须依赖于于代理人人的”道德自自律”，如何何减少信信息不对对称，以以及如何何使得代代理人与与委托人人的目标标一致起起来，成成为委托托代理关关系顺利利发展的的关键。组织内部业业绩评价价系统被被看作委委托代理理关系中中降低代代理成本本的有效效工具。一一方面科科学严密密的业绩绩评价系系统可以以及时反反馈代理理人的工工作状况

6、况，降低低信息不不对称的的程度，从从而阻止止代理人人的道德德危机和和逆向选选择行为为。另一一方面通通过业绩绩评价系系统，可可以传递递组织战战略目标标与具体体任务，引引导代理理人的生生产经营营行为与与委托人人的目标标协调一一致，从从而降低低代理成成本，提提高管理理效率。同同时以此此为基础础建立激激励机制制，按照照利益共共享、风风险共担担的原则则鼓励管管理者既既为自己己也为组组织谋取取最大利利益。二、激励理理论在经济发展展的过程程中,劳劳动分工工与交易易的出现现带来了了激励问问题。激激励理论论是行为为科学中中用于处处理需要要、动机机、目标标和行为为四者之之间关系系的核心心理论。行行为科学学认为，人

7、人的动机机来自需需要，由由需要确确定人们们的行为为目标，激激励则作作用于人人内心活活动，激激发、驱驱动和强强化人的的行为。激激励理论论是业绩绩评价理理论的重重要依据据，它说说明了为为什么业业绩评价价能够促促进组织织业绩的的提高，以以及什么么样的业业绩评价价机制才才能够促促进业绩绩的提高高。早期的激励励理论研研究是对对于”需要”的研究究，回答答了以什什么为基基础、或或根据什什么才能能激发调调动起工工作积极极性的问问题，包包括马斯斯洛的需需求层次次理论、赫赫茨伯格的的双因素素理论，和和麦克利利兰的成成就需要要理论等等。最具具代表性性的马斯斯洛需要要层次论论就提出出人类的的需要是是有等级级层次的的，

8、从最最低级的的需要逐逐级向最最高级的的需要发发展。需需要按其其重要性性依次排排列为：生理需需要、安安全需要要、社会会需要、尊尊重需要要和自我我实现需需要。并并且提出出当某一一级的需需要获得得满足以以后，这这种需要要便中止止了它的的激励作作用。激励理论中中的过程程学派认认为，通通过满足足人的需需要实现现组织的的目标有有一个过过程，即即需要通通过制订订一定的的目标影影响人们们的需要要，从而而激发人人的行动动，包括括弗洛姆姆的期望望理论、洛洛克和休休斯的“目标设设置理论论”、波特特和劳勒勒的综合合激励模模式、亚亚当斯的的公平理理论、斯斯金纳的的强化理理论等等等。最具具代表性性的弗洛洛姆（V. HH.

9、 ）的“期望理理论”认为，一一个目标标对人的的激励程程度受两两个因素素影响：一是目目标效价价，指人人对实现现该目标标有多大大价值的的主观判判断。如如果实现现该目标标对人来来说，很很有价值值，人的的积极性性就高；反之，积积极性则则低。二二是期望望值，指指人对实实现该目目标可能能性大小小的主观观估计。只只有人认认为实现现该目标标的可能能性很大大，才会会去努力力争取实实现，从从而在较较高程度度上发挥挥目标的的激励作作用；如如果人认认为实现现该目标标的可能能性很小小，甚至至完全没没有可能能，目标标激励作作用则小小，以至至完全没没有。在在弗洛姆姆之后，美美国管理理学家洛洛克（E. A. ）和休斯斯（C.

10、 L. ）等人又又提出了了“目标设设置理论论”。概括括起来，主主要有三三个因素素：（1）目目标难度度。目标标应该具具有较高高难度，那那种轻而而易举就就能实现现的目标标缺乏挑挑战性，不不能调动动起人的的奋发精精神，因因而激励励作用不不大。当当然，高高不可攀攀的目标标也会使使人望而而生畏，从从而失去去激励作作用。因因此，应应把目标标控制在在就有较较大难度度，又不不超出人人的承受受能力这这一水平平上。（22）目标标的明确确性。目目标应明明确、具具体，诸诸如”尽量干干好”、”努力工工作”等笼统统空泛、抽抽象性的的目标，对对人的激激励作用用不大。而而能够观观察和测测量的具具体目标标，可以以使人明明确奋斗

11、斗方向，并并明确了了自己的的差距，这这样才能能有较好好的激励励作用。（33）目标标的可接接受性。只只有当职职工接受受了组织织目标，并并与个人人目标协协调起来来时，目目标才能能发挥应应有的激激励功能能。为此此，应该该让职工工参与组组织目标标的制定定，这比比由管理理者将目目标强加加于职工工更能提提高目标标的可接接受性，可可以使职职工把实实现目标标看成自自己的事事情，从从而提高高目标的的激励作作用。这些关于需需要和目目标的研研究，都都成为设设计业绩绩评价体体系必须须考虑的的因素，特特别是激激励的过过程理论论中提出出的若干干要求，对对于设计计有效的的业绩评评价体系系具有指指导意义义。三、控制理理论控制

12、作为一一项重要要的管理理活动很很早就为为管理学学家和企企业家所所重视，法法约尔提提出的五五项管理理职能即即计划、组组织、指指挥、协协调、控控制。到到了现代代，哈罗罗德孔孔茨认为为管理的的职能为为计划、组组织、领领导、人人事和控控制。这这些学者者都认为为控制作作为一种种重要的的手段对对管理目目标的实实现起着着根本性性的保障障作用。控制理论认认为，任任何系统统的控制制过程都都包括以以下三个个基本环环节（见见图100-1）：1.确确定系统统运行目目标；22.根据据目标衡衡量系统统运行情情况；33.分析析偏离目目标的差差距并在在约定时时机以约约定方式式进行矫矫正。这这可以概概括地表表述为控控制的事事前

13、准备备、事中中反映和和事后判判断。这这里说的的事前事事后是针针对控制制循环中中一小段段运行过过程而言言，对一一个持续续运行的的系统而而言，所所有的控控制环节节都在事事中循环环不断地地进行。与标准比较 被 控 系 统 施 控 系 统矫正措施信息反馈标准的制定图10-11 控制制系统结结构在控制系统统中，依依施控系系统作用用于被控控系统的的根据的的不同，管管理控制制的方式式可分为为反馈控控制和前前馈控制制。反馈馈控制是是施控系系统根据据被控系系统输出出的现实实状态与与给定状状态间的的偏差或或偏差信信息，调调整和改改变被控控系统的的未来活活动或过过程。正正是由于于它是根根据过去去来调整整未来，所所以

14、反馈馈控制带带有本身身不可能能消除的的局限性性即延迟迟性和滞滞后性。前前馈控制制是施控控系统根根据被控控系统在在未来的的运行过过程中可可能出现现的偏差差，提前前调整被被控系统统的输入入，以使使被控系系统在未未来的运运行过程程中避免免对于给给定状态态的偏离离和偏差差的形成成。前馈馈控制的的实施是是以进行行多方面面的科学学预测为为前提的的，相应应的，前前馈控制制的局限限性也就就突出地地表现在在它的可可靠性差差和风险险性大上上。在控制系统统运行过过程中，要要克服和和避免反反馈控制制的延迟迟性和滞滞后性，靠靠反馈控控制是办办不到的的，它需需要借助助于前馈馈控制。正正是从这这种意义义上说，前前馈控制制是

15、对于于反馈控控制局限限性的补补充。而而前馈控控制一旦旦失误，则则会使被被控系统统的运行行期间偏偏离给定定状态，出出现偏差差,这就就需要通通过及时时、适度度、有效效的反馈馈控制消消除已出出现的偏偏差。也也正是从从这种意意义上说说，反馈馈控制是是对于前前馈控制制的失误误和局限限性的补补充。因因此，反反馈控制制与前馈馈控制的的关系恰恰恰是一一种互补补的关系系。因此此，在实实际的控控制工作作中必须须将反馈控控制和前前馈控制制这两种种控制方方式有机机地结合合起来。四、企业管管理理论论组织内部业业绩评价价的发展展深受组组织管理理思想的的影响，并并随着经经济和管管理的发发展逐步步发展和和完善。早在20世世纪

16、初，泰泰罗的科科学管理理原理影影响了整整个企业业管理界界。他强强调通过过为工艺艺流程的的计划提提供标准准的信息息，使原原材料和和时间的的浪费限限制在一一个最低低的程度度。企业业管理中中出现了了利用原原材料和和人工标标准方面面信息控控制实际际成本的的一种方方法，即即利用实实际成本本和标准准成本之之间差异异控制企企业的经经营。这这种管理理思想影影响了随随后几十十年的业业绩评价价系统。在在此基础础上，标标准成本本、预算算控制和和差异分分析等方方法被广广泛使用用。随着企业规规模的扩扩大和资资本市场场的发展展，投资资者对于于企业投投资回报报能力的的要求受受到了越越来越多多的重视视。为此此，大多多数企业业

17、采用销销售利润润率作为为业绩评评价指标标，而后后逐渐发发展成为为投资报报酬率（）和剩余收益等评价指标。随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。随着行为研研究的发发展，人人们开始始认识到到业绩计计量指标标不仅能能够衡量量经营活活动的结结果，而而且不同同的业绩绩评价类类型会对对组织人人员的行行为产生生不同的的影响，以以至于对对业绩产产生影响响。在这这方面，最最初始的研究究始于220世纪纪70年年代，当当时组织织业绩评评价关注注的重点点是预算算和成本本利润指指标。有有研究人人员发现现，相对对于以利利润为业业绩评价价指标的的企业，基基于预算算进行业业绩评

18、价价的企业业中观察察到更多多的与工工作相联联系的压压力和功功能失调调行为。这这样的研研究结论论引起学学术界关关注，同同时，因因为最初初的研究究环境、计计量方法法上都有有不完善善的地方方，也引引起了很很多的争争议。所所以，近近30 年来，不不断有学学者以此此研究为为基础，延延伸与发发展。同时，200世纪中中后期，由由于日本本和欧洲洲对美国国经济的的挑战和和经济全全球化影影响，出出现了许许多新的的管理理理念：竞竞争战略略、核心心竞争力力、扁平平化组织织、虚拟拟公司、集集成制造造、价值值链分析析、适时时制、质质量成本本分析、作作业管理理等等。这这些管理理思想对对业绩评评价都产产生了影影响。作作为传统

19、统的业绩绩评价核核心的会会计指标标，在组组织控制制实践的的变化中中受到人人们的怀怀疑。实实践中，制制造过程程的控制制似乎越越来越少少依靠预预算为基基础的业业绩指标标，随着着战略管管理对客客户、竞竞争和其其他外部部因素的的强调，面面向内部部的业绩绩评价体体系也受受到了冲冲击。许许多公司司已经注注意到非非财务指指标对评评价业绩绩的作用用，生产产率、市市场占有有率、客客户满意意度、企企业学习习和成长长能力、与与政府的的关系等等非财务务指标开开始受到到重视。五、美国企企业绩效效衡量制制度美国会计人人员协会会（，简简称）于于19886年发发布管理理会计公公报第四四号，主主要目的的是为了规规范管理理会计衡

20、衡量绩效效行为。认为绩效衡量的方法要视不同环境而定，不能千篇一律。在公报中讨论的重点，在于管理人员如何才能正确衡量企业的经营绩效。（一）计量量指标选选择根据实务操操作的要要求，分分别提出出了下述述指标作作为衡量量一个企企业绩效效的综合合指标。1净利与与每股盈盈余该指标的优优点是：依据据计算而而得，具具有客观观性；指标计计算简单单，便于于使用缺点为：未考虑虑资产贬贬值因素素；忽忽视无形形资产价价值；作为向向导指标标，容易易使企业业出现行行为短期期化倾向向。2现金流流量该指标有两两大明显显的优点点：可可用以衡衡量企业业绩效，以以及评估估偿债能能力及流流动性；可帮帮助企业业了解经经营、投投资及理理财

21、活动动的动态态层面情情况。现金流量指指标的缺缺点也非非常突出出，仅仅仅现金流流量一个个指标，不不能充分分揭示企企业经营营绩效的的全貌。3投资报报酬率（）该指标的优优点为：可用用以综合合反映企企业运用用资产的的效率；可用用于衡量量企业资资产管理理与经营营策略是是否有效效。缺点是：计算口口径复杂杂，必须须前后一一贯，但但不易做做到，结结果计算算容易产产生误解解并缺乏乏前后及及横向的的可比性性；过过分强调调，对管管理当局局的决策策将产生生负面影影响。例例如，放放弃投资资高于资资金成本本却低于于企业平平均报酬酬率的投投资方案案。（二）企业业成长阶阶段与业业绩评价价指标的的选择建议在评估估企业财财务绩效

22、效时，管管理人员员应注意意企业所所处的不不同阶段段，以选选择比较较合理的的评价指指标。1企业创创始阶段段此时企业发发展取决决于非财财务事项项，例如如新产品品的开发发，设立立新的组组织，或或寻找新新的投资资者等，可可能都比比任何财财务性绩绩效指标标都重要要。因此此，创始始阶段的的企业，如如何以有有限的资资源获取取市场上上的有利利地位，通通常是最最关键的的因素，收收入的增增长及经经营的现现金流量量成为企企业特别别关注的的指标。2企业成成长阶段段此一阶段除除了仍必必须关注注收入增增长外，还还应同时时考虑获获利率与与资产的的管理效效率，以以实现收收入与报报酬的平平衡。3企业成成熟阶段段此一阶段的的核心

23、指指标是资资产及股股东权益益的投资资报酬率率。企业业必须有有效监控控所有的的财务性性绩效指指标，这这样才能能使企业业拥有活活力，避避免衰退退。4企业衰衰退阶段段这一时期，现现金流量量特别重重要，成成为衡量量企业绩绩效的中中心指标标，而一一些长期期性的绩绩效指标标已变得得不那么么重要了了。由此可知，企企业绩效效评价体体系因企企业所处处环境及及发展阶阶段不同同而调整整。所以以，任一一单一的的财务绩绩效指标标，如净净利、每每股盈余余、现金金流量或或投资报报酬率等等，均不不足以衡衡量所有有阶段的的财务绩绩效。恰恰当的做做法，应应考虑建建立一套套整合性性的绩效效衡量方方法，才才能适应应企业的的发展与与社

24、会需需求。（三）非财财务性绩绩效衡量量指标长期以来，财财务绩效效指标主主宰了整整个对企企业及其其管理当当局的绩绩效衡量量，但随随着企业业经营环环境的变变化，非非财务性性绩效指指标，如如市场占占有率、新新产品的的开发能能力、产产品与服服务的品品质、生生产力及及员工培培训等，逐逐渐在企企业的绩绩效衡量量上，扮扮演着比比较重要要的角色色。非财务性指指标与传传统的财财务性指指标相比比，具有有以下明明显差异异：（1）非财财务性指指标直接接衡量企企业各种种创造股股东财富富的活动动，因此此具有很很强的绩绩效衡量量的诊断断功能；（2）由于于非财务务指标是是直接用用以衡量量企业各各种生产产性活动动的指标标，因此

25、此可以较较准确地地预测未未来现金金流量的的方向。进而言之，运运用非财财务性绩绩效衡量量指标，可可协助管管理人员员改进其其各部门门的绩效效成果与与作业方方式。从从长远的的角度看看，可能能会比短短期的历历史性财财务绩效效指标更更能反映映企业的的价值创创造能力力。（四）的建建议与汇汇总认为目前很很多的绩绩效衡量量方法，不不是不够够完整，就就是过于于狭隘，未未能形成成一较全面面性的衡衡量标准准；此外外，许多多衡量方方法局限限于财务务会计思思维及数数据，不不能应对对经济环环境急剧剧变化的的挑战。而而且，仅仅利用财财务性绩绩效指标标来评估估企业绩绩效，将将造成仅仅注意短短期经营营绩效，而而无法揭揭示企业业

26、经营绩绩效的全全貌。因此，对于于绩效的的衡量提提出以下下几点建建议：（1）企业业所采用用的财务务性绩效效指标，应应具有代代表性，并并应同时时包含收收入成长长率、利利润、现现金流量量及投资资报酬率率等在内内。（2）在企企业生命命周期的的不同阶阶段，各各种绩效效指标各各有其不不同程度度的重要要性；在在强调任任一指标标的同时时，不应应排除使使用其他他有意义义的指标标。（3）在运运用多项项财务指指标来衡衡量绩效效时，应应结合运运用预算算与实际际的差异异，以提提高绩效效衡量的的效用。（4）受到到通货膨膨胀影响响的企业业，不应应完全以以历史成成本为基基础的会会计数字字来衡量量绩效。（5）企业业应同时时考虑

27、采采取与各各个经营营层面（如如行销、生生产、品品管、新新产品开开发及人人力资源源等）有有关的非非财务性性绩效指指标，以以提高评评估经营营绩效的的正确性性。 第二节 企业业业绩评评价系统统设计在第一节中中已经研研究了业业绩评价价的理论论基础，这这些研究究已经充充分显示示了企业业业绩评评价的必必要性。本本节将分分析企业业业绩评评价的具具体设计计要点，包包括业绩绩评价系系统设计计的原则则、实施施步骤，以以及实施施的模式式。一、业绩评评价系统统的设计计原则业绩评价系系统的设设计原则则对业绩绩评价的的具体指指标设计计、模式式选择和和实施过过程起到到指导作作用，主主要有以以成果为为重、追追求远大大的绩效效

28、，以及及评估正正确的项项目三个个方面。前前两项原原则必须须成为公公司的基基本理念念，而第第三种原原则影响响如评估估机制以以及如何何让评估估措施有有效运作作。1以成果果为重企业面对竞竞争和变变革的环环境，业业绩评价价的指标标也应当当适应变变革的需需要而设设计。任任何变革革，无论论是战略略的确定定还是制制度的革革新，首首先都应应设定绩绩效目标标，而不不是在业业务流程程设计好好后，再再来决定定评估措措施与绩绩效目标标。由于于评估措措施既难难设计，又又难形成成共识，所所以很多多公司迟迟迟不肯肯把本身身希望得得到的结结果化为为具体的的数字。但但这其实实是错误误的，应应该在一一开始让让人们有有明确的的目标

29、可可依循。同时，真正正的目标标应该要要以成果果为重，而而不要以以达成目目标的手手段为重重，即评评估措施施应该要要告诉被被评估的的对象，他他们要完完成哪些些事，而而不是要要怎么做做。当然然，如果果要让评评估措施施与成果果相联系系，首先先必须彻彻底了解解公司的的整体目目标。假假如组织织对于预预期的成成果不是是很肯定定，就应应该先停停下采取取具体措措施的脚脚步加以以澄清。企企业再造造的效果果之所以以会打折折扣，有有时候就就是因为为不了解解（或是是缺乏共共识）组组织想要要获得什什么样的的成果，或或是应该该以什么么样的策策略达到到这些成成果。2追求远远大的绩绩效曾经主掌通通用电气气公司多多年的前前任首席

30、席执行官官杰克韦尔奇奇就说过过：”评估多多半都有有一个问问题，那那就是你你会把它它设定在在你可以以做到的的程度。“远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响，这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标订得不好，公司就等于失去了激励员工的重要工具。公司往往会会很得意意地宣称称，自己己已经达达到了去去年所设设定的目目标。但但要是这这些目标标都要求求不高，而而且很容容易达到到，那又又有什么么好得意意的？远远大的目目标所重重视的是是希望做做到什么么，而不不是可以以完成什什么。远远大的目目标会让让人以创创新的方方式思考考，寻求求那些以以前没有有注意到到的改善善业绩的的方法和和途径，并并取得成成果。当然，公

31、司司在订立立积极进进取的目目标时，应应该要对对良好的的表现给给予奖励励，即使使目标没没有达成成也一样样，因为为这总好好过降低低标准、只只奖励达达到平凡凡目标的的人。3评估正正确的项项目在企业的战战略和变变革过程程中，必必须明确确，你所所衡量的的就是你你所得到到的，因因为衡量量标准驱驱动行为为。因此此，衡量量标准的的制定必必须依据据你想实实现的目目标。一一旦选择择了错误误的评估估项目，将将可能导导致行动动的结果果完全背背离预期期和规划划。只有有选择了了正确的的评估项项目，才才能够实实现业绩绩评价的的激励和和控制目目标。为了寻求那那些正确确的评估估项目，很很多理论论和实务务界的人人士已经经构建了了

32、很多评评估框架架和方法法，例如如平衡计计分卡、欧欧洲质量量管理基基金会建建立的作作为欧洲洲质量奖奖的审核核标准的的企业卓卓越模式式等。但但是，有有一点需需要明确确的是，无无论这些些方法和和框架的的支持者者声称得得有多好好，在评评估经营营绩效时时，绝对对没有哪哪一种方方式是所所谓“最好”的。其其中的原原因在于于，经营营绩效这这个概念念本身就就是由许许多不同同的面拼拼凑而成成，每个个企业在在不同的的发展阶阶段可能能侧重于于不同的的方面。如如果不能能在适当当的时期期、选择择适当的的评价指指标体系系，那么么业绩评评价将难难以起到到积极的的作用。4明确的的管理责责任承担担结构虽然业绩评评价应当当以结果果

33、为重，但但这并不不意味着着对于过过程的忽忽视。业业绩评价价体系的的中心目目标应当当是帮助助企业的的业务顺顺利地开开展，它它应当能能够向业业务流程程中各个个环节的的责任人人表明何何时必须须采取纠纠正措施施，而不不仅仅是是由高级级经理评评价所取取得的成成绩。在在传统的的职能分分工组织织中，没没有专门门的职能能部门能能够对一一个完整整的价值值实现程程序负责责，各部部门往往往也是孤孤立地设设计自己己的评价价体系，因因而没有有办法测测评整个个企业的的价值增增值程序序。目前前，人们们关于企企业业务务流程的的关注越越来越多多，为了了评价流流程的效效率和效效果，促促进业务务流程的的顺利开开展，必必须设计计相应

34、的的业绩评评价体系系，这一一业绩评评价体系系的基础础就是对对于业务务流程中中各个关关节点责责任的明明确。有有些企业业基于流流程设计计，创造造出一个个能为整整个价值值实现过过程负责责的组织织团团队。从从这个意意义上说说，业绩绩评价体体系的设设计与业业务流程程的设计计在相互互影响中中发展着着。二、业绩评评价体系系的实施施步骤完整的业绩绩评价体体系决不不是指简简单的考考评一项项工作，相相反，业业绩评价价是一个个完整的的过程。它它应当包包括如图图10-2所示示的五个个步骤的的活动：激励性奖惩制定预算绩效计测绩效检查战略开发图10-22 业绩绩评价体体系的五五步骤1战略开开发业绩评价首首先是为为了测量量

35、战略目目标和行行动计划划完成的的情况，因因此，作作为业绩绩评价计计划的起起点的必必然是战战略的开开发，它它建立在在彻底理理解以取取得竞争争优势为为目标的的价值驱驱动因素素的基础础上。战战略开发发程序中中，不仅仅应当计计算追求求的未来来财务结结果，而而且应当当强调对对价值创创造活动动做具体体计划；不仅应应当向内内看，注注重内部部的改善善和提高高，而且且应当考考虑到环环境发展展，重视视与竞争争对手的的相对优优势的变变化情况况。2制定预预算这一程序将将战略目目标细化化为具体体经济业业务和过过程的目目标，并并通过预预算的形形式分配配资源。制制订预算算必须考考虑经营营环境的的易变性性，通过过弹性预预算、

36、滚滚动预算算等形式式将变化化纳入预预算的范范围内，从从而使得得预算具具有更好好的可操操作性，能能够成为为衡量业业绩的标标准。3绩效计计测这一程序及及时收集集、处理理和归集集与绩效效有关数数据和信信息，为为有效执执行后续续子程序序奠定基基础。信信息的相相关性、可可靠性、及及时性都都影响业业绩评价价的效果果。造成成业绩评评价无法法顺利进进行的原原因之一一就是人人们对于于经济业业务所产产生的信信息无法法产生一一致的认认识，因因此收集集的信息息应当能能够体现现经济业业务发生生的轨迹迹，并按按照责任任归属进进行归集集和汇总总，以避避免在考考评时发发生不必必要的争争执。4绩效检检查这一程序及及时检查查实际

37、绩绩效与目目标的差差距，并并进行必必要的预预测，以以确保及及时采取取更正性性和预防防性行动动，保证证公司向向着预期期目标前前进。在信息技术术尚未充充分发展展时，绩绩效检查查视定期期进行，不不但浪费费时间，还还不能充充分关注注绩效问问题和困困难。同同时，预预测通常常依据经经验等进进行，缺缺乏科学学的方法法和技术术支持，因因此预测测很难作作为采取取预防性性行动的的基础。随随着技术术的发展展和人们们对于预预测和绩绩效评估估质量要要求的提提高，差差异分析析可以及及时进行行，时效效性提高高，预测测也可以以科学的的模型和和高速的的数据处处理为基基础开展展，可靠靠性得到到提高。这这样的业业绩评价价能够更更好

38、的实实现控制制的作用用。5激励性性报酬在前四个环环节中，任任意环节节的工作作缺乏有有效性，激激励性报报酬程序序都不能能够对人人们的行行为形成成正确的的引导。但但是，如如果前面面四个环环节的工工作都做做好了，这这一程序序没有能能够提供供相应的的报酬或或者惩罚罚措施，那那么将降降低人们们完成战战略目标标和计划划的积极极性。通通过一种种报酬和和福利相相结合的的平衡政政策，激激励性的的报酬计计划把具具体的运运营行动动和影响响战略目目标实现现的关键键价值驱驱动因素素联系起起来。最后应当强强调的是是，信息息技术是是提高业业绩评价价体系运运行效果果的重要要工具，它它对于实实现信息息透明化化、实时时化、集集成

39、化至至关重要要，使管管理人员员能获得得满意的的管理信信息。有有效的业业绩评价价系统离离不开有有效的信信息系统统的支持持。三、业绩评评价模式式的选择择规模比较小小、层次次比较简简单的公公司的业业绩评价价也相对对比较容容易，而而规模大大、层次次多的公公司在设设计业绩绩评价体体系时要要考虑更更多的问问题，其其中最重重要的是是对业绩绩评价模模式的选选择。根根据权变变理论，公公司的组组织形式式和制度度设计应应当与环环境相适适应，表表现在业业绩评价价模式的的选择上上就是，总总公司对对于子公公司的业业绩评价价模式必必须与总总公司对对子公司司的管辖辖方式相相一致，而而管辖模模式则应应当与母母子公司司在的业业务

40、类型型上的特特点相适适应。管管辖模式式以制度度的形式式表现出出来，规规定了总总公司对对子公司司可以在在何时、采采取何种种形式的的干涉，也也规定了了总公司司可以使使用的管管理工具具，包括括对经理理们的制制裁、激激励、提提拔或降降级。1总公司司对子公公司的管管辖方式式通常，管辖辖方式依依据总部部参与下下级机构构战略开开发程序序的频率率和程度度分为三三种类型型（表10-1）表10-11 三三种管辖辖方式的的特点英安德烈A德瓦尔，汪开虎译，绩效管理魔力世界知名企业如何创造可持续价值，P17，上海交通大学出版社2002年版。项目战略计划型型战略控制型型财务控制型型行业类型高速变化、快快速增长长，或竞竞争

41、激烈烈。成熟产业，稳稳定的竞竞争环境境。多种产业。总公司任务务高度介入业业务单位位的计划划和决策策的制定定，方向向明确。业务单位制制定计划划，总公公司检查查、评估估和监督督。强调由业务务单位制制定所有有决策。业务单位的的任务经营计划要要征得总总公司和和其他业业务单位位的同意意，以符符合战略略目标。有责任制定定决策、计计划和建建议独立经济体体，有时时相互合合作，追追求共同同利益。组织结构强大的中心心功能部部门、共共享服务务部门，包包括营销销、研发发等。权力下放，重重点在于于单个业业务单位位的表现现，总公公司作为为战略控控制者总公司人员员最少，总总公司的的工作重重心是支支持和财财务控制制。计划程序

42、按长期战略略的要求求分配资资源，总总公司对对计划的的影响很很大。财务和战略略目标相相结合。总总公司对对计划的的影响中中等。无正式战略略计划。管管理程序序注重业业务单位位的年度度预算和和财务指指标。总总公司对对计划的的影响小小。控制程序不看重对月月财务结结果的监监督，总总公司的的管理较较灵活依据计划，定定期监督督实际的的财务和和非财务务指标。总总公司进进行战略略控制。只关注财务务指标和和事先约约定的成成果要求求，公司司总部的的控制仅仅仅是财财务上的的。价值创造重重心为了长远经经济发展展创立新新的业务务单位。促进和协调调业务单单位的长长期战略略和目标标。运营改善和和财务控控制。（1）战略略计划型型

43、。总公公司积极极参与分分公司和和业务单单位的战战略开发发、拓展展和监督督，计划划程序繁繁重又耗耗时。因因为总部部与分公公司及其其业务单单位联系系密切，时时刻掌握握着它们们的状况况，所以以，业绩绩评价的的中心主主要是完完成长期期战略目目标，总总公司只只是在运运营结果果出现较较大背离离才正式式做出反反应，控控制程序序比较灵灵活。（2）战略略控制型型。总公公司发布布战略指指导意见见，并监监督战略略决策的的执行。分分公司和和业务单单位独立立制定战战略计划划，由总总公司进进行评估估，区分分优先次次序，并并且由分分公司和和业务单单位自行行完成。计计划的中中心是确确定短期期和长期期财务与与非财务务目标，总总

44、公司定定期对这这些目标标的完成成情况进进行评价价。（3）财务务控制型型。战略略开发的的责任和和权力全全部交给给分公司司和业务务单位，总总公司原原则上不不检查战战略计划划，只是是对分公公司和单单位是否否完成了了计划中中预测的的财务指指标感兴兴趣。总总公司实实际上是是实行资资产投资资管理，因因此，总总公司的的财务部部的人员员较多，但但其他部部门的人人数很少少。2与管辖辖模式相相对应的的管辖结结构公司选定一一种管辖辖模式后后，一定定要在整整个绩效效管理程程序中始始终应用用这一模模式。如如果一家家公司在在不同的的经济环环境中运运营，又又涉及多多种行业业，就会会出现几几种管辖辖方式并并存的情情况，此此时

45、，要要为不同同的管辖辖方式分分别设计计不同的的管辖结结构，包包括：公公司不同同管理层层的任务务和责任任、责任任的期望望值、谁谁应完成成什么战战略目标标、何时时上级可可以干预预下级的的管理程程序等。所所有这些些都是确确定业绩绩评价的的基础（表表10-2）。表10-22 各种种管辖结结构的特特点安德烈A德瓦尔，汪开虎译，绩效管理魔力世界知名企业如何创造可持续价值，P20，上海交通大学出版社2002年版。项目简单报告分散管辖结结构复式管辖结结构业务总监现有经营和总体发展展分担责任矩阵组织结构业务单位之之上只有有一个层层次。单一管辖层层次，单单项业务务。两个母公司司层次：一个主主管公司司发展，一一个主

46、管管分类业业务。两个母公司司层次，两两个都影影响经营营活动。两方面管辖辖层次：区域性性和产品品/品牌牌/服务务组合。多管辖层次次公司大小小公司，业业务单位位很少多数是大、中中型公司司多数是大、中中型公司司多数是大公公司大公司管辖层次大大型公司司业务单位和和总公司司的关系系与总公司进进行正式式接触与总公司正正式接触触；经常常性与业业务总监监接触与二级管理理层保持持正式和和非正式式接触在战略控制制和预算算管理方方面与总总公司正正式接触触；与分分公司定定期接触触出于不同的的管理组组直接接接触不同的集中中层重复复基本任任务有利因素简明单一管理层层管理层贴近近重要业业务分公司和总总公司任任务明确确专业管

47、理无不利因素难以扩展业务总监的的职位不不明确双风险对业务单位位的影响响重复缺乏清晰度度/过度度重复多创造出的的价值并并不能抵抵消重复复造成的的金钱或或时间消消耗（1）简单单报告结结构。总总公司直直接处于于业务单单位之上上，所以以两个管管理层之之间存在在直接和和经常性性接触。（2）分散散的管辖辖结构。这这种模式式下，总总公司设设有专家家组对公公司业务务的不同同方面进进行评价价和控制制，增强强了总公公司的管管理能力力。有44种子结结构：业务总监监。总公公司任命命代表，主主管公司司某一方方面、某某一领域域或某一一部分业业务。业业务单位位的计划划和预算算仍需总总公司批批准。然然而，在在日常工工作中，他

48、他们要经经常和总总监保持持正式或或非正式式接触。现有经营营和总体体发展。公公司管理理层被分分开，以以便处理理价值创创造的不不同方面面，总公公司处理理总体发发展和对对外关系系，下一一级管理理层负责责管理分分类业务务。分担责任任。公司司管理层层也被分分开，以以便处理理价值创创造的不不同方面面。但是是，总公公司不仅仅仅处理理总体发发展和对对外关系系，它还还大量介介入分类类业务中中的业务务单位，下下一级管管理则管管理和协协调业务务单位。矩阵。业业务单位位沿两条条线向分分公司报报告区域地地理线和和产品或或服务线线，前者者是常用用的汇报报路线。总总公司处处理矩阵阵两边矛矛盾，同同时处理理总体发发展和对对外关系系。