项目标准化管理意见42356.docx

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1、中铁十三局局集团有有限公司司文件司工管220100133号关于转发股股份公司司关于于下发工程项项目标准准化管理理指导意意见的的通知的的通知各工程公司司、直属属项目经经理部：为进一步推推进工程程项目标标准化管管理，加加强和促促进项目目管理各各方面工工作，股股份公司司制定并并下发了了工程程项目标标准化管管理指导导意见，该该意见见对加加强工程程项目管管理标准准化建设设、提高高项目管管理水平平具有非非常重要要的指导导性意义义，主要要内容包包括九大大方面：1、项项目管理理规划；2、项项目组织织；3、项项目风险险控制与与管理；4、合合同管理理；5、施施工管理理；6、资资源管理理；7、项项目竣工工管理；8、

2、项项目文化化建设；9、项项目信息息管理。现现将该意意见下下发给你你们，请请各单位位认真遵遵照执行行。附件：关于于下发工工程项目目标准化化管理指指导意见见的通通知 二一年一月二二十二日日主题词：基基建管理理 标标准化 指导导意见 通知知抄送：集团团公司领领导，部部室领导导，机关关各部室室，存档档。（共63份份）中铁十三局局集团有有限公司司办公室室 20110年11月255日印发发工程项目标标准化管管理指导导意见0总 则则0.1为进进一步规规范项目目管理，加加强工程程项目的的精细化化管理，促促进工程程项目管管理的科科学化、规规范化、标标准化，不不断提高高项目管管理水平平，特制制定本工工程项目目管理

3、标标准化指指导意见见(以以下简称称意见见)。0.2本意意见规规定了工工程项目目管理中中的项目目规划、项项目组织织、风险险管理、合合同管理理、过程程控制、资资源管理理、竣工工验交、项项目考核核、项目目文化建建设及信信息化建建设等内内容。 0.3本意意见是是股份公公司关于于加强工工程项目目管理标标准化建建设、提提高项目目管理水水平的指指导性文文件，适适用于股股份公司司及其各各集团公公司、工工程公司司(除特特别注明明外，以以下统称称“公司”)设立立项目部部的工程程项目。各各公司的的子、分分公司自自行管理理的工程程项目参参照本意意见执执行。 0.4本意意见中中代表公公司成立立的在工工程项目目上履约约的

4、各种种指挥部部、经理理部以下下统称“项目部部；指指挥长、项项目经理理以下统统称“项目经经理；项目目部下辖辖的由各各下属公公司组建建的项目目分部(总队、项项目队)等以下下统称“工区；工程程施工中中承担施施工的劳劳务分包包和工序序施工作作业的施施工队伍伍以下统统称“工程队队。 1项目管理理规划 11一般般规定 1111项目管管理规划划是指导导项目管管理工作作的纲领领性文件件，应对对项目管管理的目目标、依依据、内内容、资资源、组组织、方方法、程程序和控控制措施施进行确确定，以以保证项项目管理理的正常常进行。 1122项目管管理规划划包括项项目管理理规划大大纲和项项目管理理实施规规划两类类文件。 11

5、33重、难难点工程程应单独独编制项项目管理理规划。 1144项目管管理实施施规划可可以用实实施性施施工组织织设计或或质量计计划代替替，但应应补充项项目管理理内容，使使之能满满足项目目管理实实施规划划的要求求。 12项目目管理规规划大纲纲 1211项目管管理规划划大纲应应按项目目管理模模式分级级进行编编制，公公司直管管项目由由公司编编制；公公司托管管项目及及各子、分分公司自自行管理理项目由由各子、分分公司进进行编制制。重、难难点工程程项目管管理规划划大纲需需报公司司相关部部门审批批、备案案。 1222项目管管理规划划大纲由由公司项项目管理理主管部部门组织织相关职职能部门门编制，公公司主管管领导审

6、审批。 1233项目管管理规划划大纲编编制程序序为：明明确项目目管理目目标；分分析项目目环境和和条件；收集项项目的有有关资料料和信息息；确定定项目管管理组织织模式、结结构和职职责；明明确项目目管理内内容；编编制项目目目标计计划和资资源计划划；汇总总整理，报报送审批批。 1244项目管管理规划划大纲编编制依据据包括：招标文文件及公公司对该该标段标标前评审审分析研研究结果果；工程程现场环环境的调调查结果果。编制制前，重重点调查查对施工工方案、合合同执行行、合同同实施、成成本控制制有重大大影响的的因素；业主提提供合同同文件及及图纸等等工程信信息和资资料；公公司相关关的管理理制度及及办法；国家、地地方

7、及行行业的法法律、法法规等。 1255项目管管理规划划大纲内内容包括括：项目目概括；项目管管理目标标规划；项目管管理模式式；项目目管理组组织规划划；项目目成本管管理规划划；项目目进度管管理规划划；项目目质量管管理规划划；项目目职业健健康安全全和环境境管理规规划；项项目资源源管理规规划；项项目风险险管理规规划；项项目信息息管理规规划；项项目考核核评价规规划；项项目沟通通管理规规划；项项目维护护与回访访规划等等。 13项目目管理实实施规划划 1311项目管管理实施施规划由由项目部部负责编编制，报报公司项项目管理理主责部部门审核核，并由由公司主主管领导导审批后后组织实实施。 1322项目管管理实施施

8、规划编编制依据据包括：业主、公公司等上上级管理理组织的的指导意意见；项项目管理理规划大大纲；项项目条件件和环境境分析资资料；工工程合同同，协议议及相关关文件；同类项项目的相相关资料料等。1333项目管管理实施施规划的的内容包包括：a项目概概括。在在项目管管理规划划大纲的的基础上上，根据据项目掌掌握的详详细信息息，对项项目管理理规划大大纲的概概括进一一步细化化，主要要包括工工程概况况，工程程所在地地环境、水水文地质质条件，施施工条件件，业主主、设计计、咨询询、监理理单位情情况，合合同环境境、合同同约定目目标等。b总体工工作计划划。包括括项目的的质量、进进度、成成本、安安全、环环保、文文明工地地，

9、信用用评价目目标；工工程队资资源配置置计划，工工程队需需求计划划、来源源及组织织方式，材材料供应应计划，设设备使用用计划；区段划划分与施施工顺序序安排等等。C项目组组织机构构。包括括项目组组织结构构图，职职能分工工表，项项目部的的人员安安排等。d技术方方案。包包括各单单位工程程、分部部分项工工程的施施工方法法和施工工工艺等等。e进度计计划。应应包括总总工期、里里程碑节节点工期期，主要要工序时时间安排排及指标标，兑现现措施等等。与进进度计划划相应的的人力计计划、材材料计划划、机械械设备计计划、大大型机具具计划及及相应的的说明。 f质量计计划。包包括创优优规划，质质量控制制措施，质质量目标标和要求

10、求；质量量管理组组织和职职责。 g职业健健康安全全与环境境管理计计划。根根据项目目的实际际情况和和特点进进一步细细化在项项目管理理规划大大纲中职职业健康康安全与与环境管管理规划划，包括括项目的的职业健健康安全全管理点点，识别别危险源源，判别别其危险险等级，制制定安全全技术措措施计划划，制定定安全检检查计划划，高危危风险项项目安全全专项方方案及应应急预案案，根据据污染情情况制定定防治污污染保护护环境计计划。 h成本计计划。根根据与公公司签订订的项目目目标责责任书，进进一步细细化项目目成本控控制目标标，制定定项目责责任成本本管理方方法。 i风险管管理计划划。根据据合同文文件及现现场情况况分析项项目

11、实施施过程中中存在的的风险因因素，列列出风险险清单，对对风险进进行识别别，制定定风险防防范措施施，落实实风险防防范管理理责任人人。包括括危险源源辨识，控控制措施施，高危危风险项项目安全全专项方方案及应应急预案案等。 j信息管管理计划划。包括括项目管管理的信信息需求求种类，项项目管理理中的信信息流程程，信息息来源和和传递途途径，信信息管理理人员的的职责和和工作程程序等。 k项目收收尾管理理计划。包包括项目目收尾、结结算、归归档、总总结、销销号等。 l项目现现场平面面布置图图。主要要包括：项目现现场范围围内现存存的永久久性建筑筑，拟建建的永久久性建筑筑，永久久性道路路和临时时道路，塔塔吊，龙龙门吊

12、等等运输机机械的位位置，临临时设施施布置及及工程量量(包括括办公室室，仓库库，配电电房，宿宿舍，料料场，搅搅拌站，试试验室等等)，水水电管网网，平面面布置图图说明等等。m资金使使用计划划。依据据合同约约定、项项目总体体施工部部署、总总体进度度计划、材材料采购购计划、设设备购置置、租赁赁计划等等编制资资金使用用计划。n相关奖奖惩办法法。结合合业主、公公司的管管理办法法及项目目实际情情况，本本着调动动、激发发员工和和施工队队伍积极极性的原原则，根根据施工工进度、质质量控制制、安全全生产、信信用评价价、员工工管理等等方面制制定相应应的管理理办法。2项目组织织 21一般般规定 2111项目部部应制定定

13、符合项项目实际际的各项项管理制制度和程程序文件件，细化化岗位职职责标准准、工序序流程和和执行程程序，建建立项目目管理信信息系统统，构建建制度文文化体系系，逐步步实现项项目管理理的程序序化、信信息化和和标准化化。2122项目部部应加强强制度宣宣传教育育和培训训，使项项目部全全体员工工全面掌掌握各项项管理制制度的主主要内容容、工作作流程和和目标要要求。应应强化执执行力教教育，使使每个员员工牢固固树立遵遵章守纪纪、严格格按制度度办事的的理念。 2133项目部部应加强强对各项项管理制制度执行行、落实实情况的的监督检检查，发发现违章章违纪和和制度不不落实行行为及时时纠正。 22项目目管理模模式 2211

14、项目管管理模式式选择的的原则：根据项项目的实实际情况况，尽可可能采用用“扁平化化”的管理理模式，以以减少管管理层次次、降低低管理成成本、利利于管理理控制。 2222项目宜宜采用的的主要管管理模式式分为：公司直直接管理理模式，公公司委托托管理模模式。 a公司直直接管理理模式 适用范围：公司为为合同主主体，并并派员组组建项目目部，负负责项目目实施的的工程项项目。适适用于公公司中标标的大型型工程项项目，或或技术含含量高、工工程类别别多、管管理跨度度大的项项目。 组织方式一一般为：项目部部(工区区)工程队队。 管理职责：项目部部代表公公司负责责管理该该项目施施工，履履行与业业主签订订的合同同。对工工程

15、项目目的安全全、质量量、工期期、成本本等各项项管理目目标负管管理责任任。项目目部根据据项目特特点可直直接管理理作业队队，也可可下设工工区，与与工区签签订管理理目标责责任书并并进行考考核。工工区组织织机构一一般由子子、分公公司负责责组建，主主要负责责本工区区施工所所需人力力、设备备、物资资等全部部资源的的配置，负负责工程程队的选选择、使使用和管管理，负负责本工工区的责责任成本本控制，对对本工区区的安全全、质量量、工期期、成本本等各项项管理目目标实现现负全面面责任。 b公司委委托管理理模式 适用范围：公司为为项目合合同主体体，委托托子、分分公司管管理的项项目。适适用于公公司中标标的工程程规模较较小

16、或工工程规模模较大但但工程类类别比较较单一的的工程项项目。 组织方式一一般为：项目部部工程队队。 管理职责：项目部部是公司司委托子子、分公公司代表表公司负负责管理理该项目目施工，履履行与业业主签订订的合同同。负责责项目施施工所需需人力、设设备、物物资等全全部资源源的配置置，负责责工程队队的选择择、使用用和管理理，对工工程项目目的安全全、质量量、工期期、成本本等各项项管理目目标负全全面责任任。 C对于股股份公司司中标的的大型、综综合性总总承包项项目，可可采用股股份公司司项目部部(或其其子、分分)公司司项目部部工程队队管理模模式。项项目部代代表股份份公司负负责管理理该项目目施工、履履行与业业主签订

17、订的合同同，对工工程项目目的安全全、质量量、工期期、成本本等各项项管理目目标负全全面责任任。 23项目目组织机机构 2311项目经经理 a项目管管理应严严格落实实项目经经理责任任制，通通过项目目管理目目标责任任书明确确项目经经理责任任，确保保项目各各项管理理目标的的实现。 b项目经经理是公公司法人人代表在在项目上上的授权权委托代代理人，根根据授权权的范围围、期限限和内容容，履行行管理职职责，是是对项目目实施全全面管理理第一责责任人。 c公司应应根据相相关规定定和要求求，采用用公开选选拔、指指派、民民主推荐荐或通过过招(竞竞)聘上上岗的方方式，经经公司相相关程序序确定。原原则上项项目经理理不应同

18、同时担任任两个或或两个以以上未完完项目领领导岗位位的工作作。 d为保持持管理工工作的连连续性，原原则上不不能随意意更换项项目经理理。确需需更换项项目经理理时，应应进行审审计并按按合同规规定告知知相关方方。 e公司人人力资源源部门应应建立项项目经理理人才库库和项目目经理信信誉评价价档案，对对项目经经理业绩绩、荣誉誉及不良良行为、所所受处罚罚等进行行登记，完完善相关关管理制制度，积积极推进进项目经经理职业业化进程程。 2322项目管管理机构构 a项目部部是由公公司法人人代表授授权、在在职能部部门的支支持下按按照相关关规定组组建的、进进行项目目管理的的一次性性组织机机构，其其主要职职责： a)项目部

19、部接受公公司职能能部门的的指导、监监督、检检查、服服务和考考核，承承担实施施项目管管理任务务和实现现管理目目标的全全面责任任。 b)项目部部由项目目经理领领导，按按照项目目管理实实施规划划和施工工组织设设计对项项目资源源进行合合理使用用和动态态管理。 c)项目部部要合理理使用并并为公司司培养优优秀管理理人员和和技术人人员。 b根据项项目合同同要求、规规模、管管理模式式、技术术难度、工工程特点点 等确确定项目目部领导导班子、职职能部门门及其管管理人员员数量。 2333项目部部领导班班子 a项目部部领导班班子成员员一般不不宜超过过5人，并并根据项项目规模模和进展展情况进进行动态态调整。 b项目部部

20、领导班班子组建建应遵循循双向选选择、自自主自愿愿的原则则，并逐逐步建立立全面公公开竞聘聘、公平平选拔的的制度。成成员可由由公司直直接聘任任或在公公司内部部公开招招聘选拔拔。 C项目部部书记、财财务总监监(部长长)、安安全总监监可实行行公司委委派制，并并建立、完完善相关关的管理理制度。 2344项目管管理机构构和人员员设置 a项目管管理机构构和人员员设置由由公司人人力资源源部门会会同公司司相关职职能部门门拟定，按按公司相相关程序序批准。 b项目部部机构设设置应体体现精干干高效原原则，一一般设工工程部、安安全质量量部、计计划合同同部、财财务部、设设备物资资部、综综合办公公室和中中心试验验室等职职能

21、部门门。 C项目部部各职能能部门直直接受项项目经理理的领导导，同时时，接受受公司相相关职能能部门的的业务指指导与监监督。 d项目部部应本着着一岗多多责的原原则进行行管理人人员配置置，并视视工程进进展情况况动态管管理。项项目部的的定员一一般宜控控制在11535人人。 2355项目部部应树立立项目团团队意识识，围绕绕项目目目标建立立协同工工作的管管理机制制和工作作模式。项项目部应应注重管管理绩效效，有效效发挥个个体成员员的积极极性，形形成和谐谐一致、高高效运行行的项目目团队。 2366项目经经理应对对项目团团队建设设负责，培培养团队队精神，建建立畅通通的信息息沟通渠渠道和各各方共享享的信息息工作平

22、平台，保保证信息息准确、及及时、有有效地传传递。通通过多种种方式统统一团队队思想，营营造集体体观念，定定期评估估团队运运作绩效效，提高高项目运运作效率率。 3项目风险险控制与与管理 31风险险管理 3111项目风风险管理理包括风风险识别别、风险险评估、风风险应对对和风险险监控等等工作过过程。 3122公司和和项目部部均应明明确项目目风险管管理主责责部门，建建立风险险管理体体系，落落实风险险管理责责任，对对项目实实施的全全过程进进行风险险管理，在在工程实实施中减减少不确确定因素素对项目目的影响响。 3133项目部部应根据据风险识识别、风风险评估估结果和和风险应应对措施施等，制制定相应应的风险险管

23、理计计划。计计划应包包括风险险管理目目标、风风险管理理范围、风风险管理理方法、风风险管理理职责与与权限、风风险分类类、风险险跟踪的的要求、资资源预算算、风险险应急计计划等内内容。 32风险险识别与与评估 3211风险识识别程序序应包括括：收集集项目相相关数据据资料和和信息；从项目目环境、项项目范围围、工程程结构、项项目行为为主体、项项目阶段段、管理理过程、项项目目标标等方面面进行项项目风险险分析；将风险险归纳、整整理，建建立项目目风险的的结构体体系，确确定风险险事件；编制包包括已识识别的风风险、潜潜在的风风险应对对措施、项项目风险险的征兆兆等内容容的项目目风险识识别报告告。 3222风险评评估

24、主要要是对风风险发生生概率、风风险后果果严重程程度、 风险影影响范围围大小和和风险发发生时间间等的估估计和评评价。风风险评估估应包括括风险发发生的概概率、风风险发生生的损失失、风险险等级评评估等。 3233风险损损失的估估计一般般包括工工期损失失的估计计，费用用损失的的估计，对对工程的的质量、功功能、使使用效果果和对人人身保障障、安全全、健康康、环境境、企业业信誉、职职业道德德等方面面的影响响的估计计。 3244进行风风险分级级时可使使用下表表。风险等级评评估表 风险等级级 可能性 轻度损失中度损失重大损失 很很大 VV 中中等 极极小 -可忽略略风险；-可容容许风险险；-中度度风险；1V-重

25、大风风险；VV-不容容许风险险。 3255项目部部应在风风险识别别报告、风风险概率率分析、风风险损失失量分析析和风险险分级的的基础上上，加以以系统整整理和综综合说明明形成风风险评估估报告。对对大型工工程，尤尤其是地地质条件件复杂的的隧道、深深水桥、高高墩桥、即即有线、跨跨越道路路施工工工程，应应提出专专项风险险评估报报告。 3266风险识识别与评评估应注注意相关关法律风风险。 33风险险控制与与应对 3311风险应应对策略略一般包包括：风风险回避避、风险险减轻、风风险转移移、风险险自留，以以及这些些策略的的组合。 3322公司和和项目部部风险应应对措施施主要包包括：建建立风险险监控系系统，及及

26、早发现现风险并并做出反反应；对对已确认认的有重重要影响响的风险险应指定定专人负负责风险险管理，并并赋予相相应的职职责、权权限和资资源；通通过项目目任务书书、管理理责任书书、合同同等分配配风险。同同时，项项目部应应采用工工程保险险方式转转移相应应的风险险。 3333项目部部应采用用弹性的的、抗风风险能力力强的技技术方案案，加强强对地质质情况的的详细勘勘察或者者鉴定，增增加预告告技术试试验、模模拟等措措施，减减轻或降降低风险险。 3344项目部部应在项项目进程程中不断断地收集集和分析析与项目目环境相相关的各各种信息息，预测测、确定定未来的的风险并并提出预预警。定定期或不不定期召召开风险险控制分分析

27、会，根根据已识识别风险险可能发发生的时时间和概概率进行行监控。 3355风险事事件发生生后，项项目部应应积极的的采取措措施，实实施风险险应急计计划，及及时控制制风险的的影响范范围和损损失量，防防止风险险蔓延，减减少损失失。 3366工程完完工后要要及时对对风险控控制情况况进行总总结，并并形成总总结报告告，特别别是对后后期索赔赔等需进进一步完完善的任任务和工工作做好好安排。 4合同管理理 41一般般规定 4111项目合合同包括括：工程程承包合合同、劳劳务分包包合同、租租赁合 同、供供货合同同等项目目实施过过程中一一切对外外有经济济关系的的合同、协协议等。项项目合同同管理应应遵循合合同的评评审、订

28、订立、实实施控制制、综合合评价等等程序。 4122公司(项目部部)应建建立完善善项目合合同管理理制度，主主要包括括：内部部合同评评审会签签、合同同签订审审查批准准、印章章管理、合合同管理理、合同同统计考考核、检检查和奖奖惩制度度、合同同终止与与评价制制度等。 4133项目部部(工区区)应设设专门机机构或人人员负责责项目合合同管理理工作。 42合同同评审与与订立 4211合同签签订前必必须进行行合同评评审。评评审内容容包括：合同条条款的合合法性和和完备性性审查；合同约约定双方方的责任任、权益益、工程程范围的的审查；合同单单价、总总价的审审查；各各种费用用计算是是否正确确、清楚楚；材料料供应、物物

29、资供应应地点的的审查；合同可可能存在在的风险险及双方方各自承承担内容容的审查查；预付付款、进进度款、材材料款、设设备款及及保修金金支付时时间、方方式等内内容的审审查。重重大合同同应注重重进行相相关法律律审核。 4222合同评评审程序序： 对业主的工工程承包包合同，由由公司主主管领导导组织公公司相关关职能部部门、拟拟任的项项目经理理进行评评审，按按公司管管理程序序决定是是否签订订合同及及对不签签订合同同的处理理。 项目部(工工区)的的内部有有关合同同由项目目部(工工区)初初评后报报公司，由由公司主主责部门门组织相相关职能能部门在在规定时时间内完完成终评评，并将将评审意意见反馈馈到项目目部。 42

30、33合同的的签订：对业主主的工程程承包合合同，由由公司负负责签订订。项目目部(工工区)的的内部有有关合同同可由公公司委托托项目部部(工区区)签订订。 4244对于集集中采购购的物资资和大型型设备的的采购合合同，按按股份公公司相关关要求办办理。对对于非集集中采购购的物资资和大型型设备的的采购合合同、租租赁合同同，由项项目部(工区)按公司司管理规规定办理理。 43合同同实施与与控制 4311合同的的实施与与控制内内容主要要包括合合同交底底、合同同跟踪与与检查、合合同变更更管理等等。 4322合同交交底。合合同签订订后，公公司主责责部门组组织参加加合同谈谈判人员员对项目目部进行行交底。在在项目实实施

31、过程程中发生生的合同同，项目目经理(工区负负责人)应及时时组织项项目部(工区)技术、财财务、机机械、物物资等部部门负责责人进行行书面合合同交底底，交底底记录由由合同管管理部门门或合同同管理员员存档。交交底的主主要内容容应包括括： a双方在在合同条条款中的的各项权权利、义义务和责责任。 b各项责责任落实实到哪个个具体部部门负责责实施。 C分项工工程单价价包含的的工作内内容、材材料价格格等合同同价格。 d合同的的风险及及风险控控制目标标。 e明确工工程项目目任务分分解情况况，明确确安全、质质量、技技术和工工期等要要求。 f合同签签订中的的其它事事项。 4333合同跟跟踪与检检查。项项目部(工区)必

32、须全全面跟踪踪、收集集合同实实施过程程中的信信息，发发现问题题及时纠纠正。公公司各职职能部门门根据职职责应不不定期地地对项目目部(工工区)各各种合同同的实施施情况进进行监督督检查。合合同实施施过程中中跟踪收收集的主主要对象象应包括括：具体体的合同同事件，如如工程数数量、质质量、工工期、成成本的增增减；分分包人的的工程和和工作完完成情况况；业主主和监理理的情况况，如土土地交付付、图纸纸供应、工工程款支支付等。 4344合同的的变更与与补充 a对业主主的工程程承包合合同的变变更或补补充：在在合同实实施过程程中，由由于客观观条件发发生变化化或业主主提出新新的要求求等已经经影响原原合同内内容的执执行时

33、，项项目部应应向业主主提出合合同变更更或补充充协议并并上报公公司。 b对分包包或供货货合同的的变更或或补充：在合同同实施过过程中，由由于客观观条件变变化或由由事实预预见一方方不能完完全履行行合同约约定，影影响原合合同内容容的执行行和影响响施工生生产的正正常进行行时，项项目部应应及时进进行全面面的分析析，按原原合同评评审与签签订程序序进行变变更或签签订补充充协议。 4355合同的的备案 在项目实施施过程中中发生的的合同，合合同签订订后一周周内，由由项目部部(工区区)报公公司相关关部门备备案。 44合同同终止与与评价 4411合同的的终止： a合同的的正常终终止：当当合同约约定双方方的责任任、义务

34、务已经全全部履行行完成，即即合同约约定的承承包工程程范围内内的工程程内容已已经全部部完成，达达到合同同规定的的质量要要求，工工程款已已支付完完成，合合同履行行终止。 b合同的的非正常常终止；当合同同双方因因种种原原因影响响不能正正常履行行合同规规定的责责任、义义务时，或或由于不不可预见见因素及及自然灾灾害影响响合同的的履行时时，经双双方协商商一致终终止时，双双方应及及时签订订终止协协议，确确定合同同的终止止时间及及终止后后各自承承担的责责任。 4422合同的的评价。合合同终止止后，项项目部(工区)应及时时组织各各部门和和合同的的执行单单位进行行合同评评价，总总结合同同签订和和执行过过程中的的经

35、验和和教训，并并向公司司提出总总结报告告。总结结报告应应包括：合同签签订和执执行情况况评价、合合同管理理情况评评价、对对工程实实施有重重大影响响的合同同条款的的评价及及其他经经验和教教训的总总结等。 5施工管理理 51进度度管理 5111项目进进度管理理以施工工合同、施施工图纸纸、施工工组织设设计、施施工计划划为依据据。 5122公司和和项目部部应建立立健全进进度管理理体系和和相关的的管理制制度，明明确分工工和职责责。 项目部根据据施工合合同、实实施性施施工组织织设计、业业主和公公司的年年度、季季度计划划，结合合施工现现场的实实际情况况编制年年度、季季度、月月度施工工进度计计划，对对各计划划期

36、的计计划执行行情况进进行检查查、分析析与反馈馈、调整整。工程程队根据据进度计计划负责责组织实实施。 5133项目进进度控制制应以履履行施工工合同为为最终目目标，并并根据 合同要要求和资资源配置置情况编编制工程程总进度度计划、项项目分期期分批的的开工、竣竣工日期期和各个个阶段的的进度计计划。 5144项目部部应建立立工程项项目进度度的相关关台帐，并并按公司司和业主主的有关关规定及及时上报报。 5155施工进进度计划划应包括括编制说说明、进进度计划划图表、资资源需要要量及风风险分析析和控制制、保证证措施等等。施工工进度计计划应实实行动态态管理，不不断优化化、调整整。施工工进度计计划一经经确定，项项

37、目部应应根据计计划目标标配备相相应的资资源，确确保计划划目标的的实现。 5166施工进进度计划划的编制制原则是是：保证证实现工工程项目目的工期期目标；保持施施工的连连续性和和均衡性性；确保保工程项项目的安安全、质质量可控控。 5177项目部部负责向向业主(监理)和公司司主管部部门上报报项目年年度、季季度施工工建议计计划，并并根据业业主(监监理)和和公司下下达的年年度、季季度计划划，确定定项目的的年度、季季度、月月份施工工计划。 5188进度实实施情况况的检查查包括工工程实物物量完成成情况、节节点工期期完成情情况、进进度目标标完成情情况、资资源使用用及需求求情况、上上次检查查出的问问题的整整改情

38、况况等内容容。 5199施工中中若发现现施工进进度计划划偏差要要及时分分析原因因，研究究相应的的对策和和解决方方法。除除对劳动动力、材材料、机机械、资资金等因因素进行行分析外外，还应应包括对对设计、技技术、组组织管理理、外部部环境的的影响及及各参建建单位的的协调配配合诸因因素的分分析。 51110每一一个施工工进度计计划周期期结束后后应从下下至上将将工程项项目的实实际进度度与计划划安排的的差异进进行反馈馈，以便便对造成成实际进进度与施施工计划划执行所所产生偏偏差的问问题进行行及时的的处理，减减少偏差差。 5111 1当当实际进进度与计计划出现现偏差较较大时，应应根据预预测的未未来进度度情况及及

39、时调整整原进度度计划，重重新编制制下达新新的进度度计划，并并及时做做好与相相关单位位和部门门的协调调沟通工工作。 52技术术管理 5211公司和和项目部部均应建建立健全全施工技技术管理理体系，明明确分工工，落实实责任。公公司的技技术管理理内容包包括： a负责项项目施工工过程中中技术管管理的协协调、检检查、监监督和指指导。收收集、分分析和沟沟通项目目实施动动态信息息。 b负责大大型、重重点工程程施工调调查、竣竣工交验验工作；审核、备备案项目目部编制制的施工工组织设设计，负负责技术术规范、标标准等文文件的管管理、发发布。 C负责“四新技术的的推广运运用。 d负责公公司工程程试验检检测的管管理工作作

40、。 5222项目部部对工程程项目的的技术工工作要实实施全过过程管理理，以满满足施工工合同和和其他有有关要求求为最终终目的。 5233工作要要求 a施工技技术管理理实行项项目总工工程师技技术负责责制。项项目部必必须在公公司总工工程师和和施工技技术管理理部门的的指导下下，建立立以项目目总工程程师为首首的技术术管理体体系，设设置施工工技术管管理部门门和试验验检测机机构，负负责日常常的施工工技术管管理和试试验检测测工作。围围绕工期期、安全全、质量量、环保保、效益益和技术术创新等等指标和和目标开开展施工工技术管管理工作作，并完完善相应应的管理理制度。 b施工技技术管理理必须贯贯彻执行行国家、行行业、地地

41、方及公公司的法法律、法法规、方方针、政政策和标标准、规规范、要要求，严严格履行行合同、执执行国家家和行业业颁布的的各种技技术规范范、验收收标准。做做好从施施工准备备、过程程控制到到竣工验验交、工工程保修修全过程程的技术术管理工工作。 c做好施施工调查查、施组组编制、工工程测量量、技术术交底、变变更索赔赔、技术术资料管管理、竣竣工文件件编制等等工作，努努力降低低工程成成本，创创造经济济效益。 d针对具具体工程程制定合合理的施施工技术术方案，加加强现场场检测和和施工过过程控制制。面向向现场采采用先进进技术，积积极引进进、推广广应用新新技术、新新材料、新新工艺、新新设备，认认真组织织科技攻攻关。有有

42、科技开开发项目目的工程程，要按按照公司司的统一一部署和和安排，做做好立项项、研究究、结题题等工作作，按期期完成开开发任务务。 e加强标标准化和和计量管管理工作作，积极极进行工工法、专专利的开开发和申申报、应应用。 f定期进进行职工工技术培培训工作作，提高高员工队队伍的技技术素质质。 g收集施施工资料料和技术术信息，建建立技术术档案并并组织技技术总结结。 5244施工调调查 a施工调调查的依依据：工工程中标标通知书书、工程程承包合合同(协协议书)、招(投)标标文件、设设计文件件(资料料)等。 b施工调调查应由由公司主主责部门门组织项项目部及及参建子子、分公公司相关关人员进进行，也也可委托托项目部

43、部组织参参建子、分分公司进进行。 c施工调调查的内内容应包包括：工工程分布布情况；水文、气气象、地地质情况况；砂石石料源情情况；当当地交通通、水源源、电力力、燃料料、通信信、机械械、建材材、生活活供应、医医疗防疫疫、民风风民俗等等情况；征、租租地和拆拆迁情况况；地方方临时劳劳动力和和建筑施施工企业业能力情情况；重重点工程程附近的的情况等等。 d施工调调查后应应写出调调查报告告，为设设计文件件核查、优优化或变变更设计计、编制制施工组组织设计计与施工工预算，组组织施工工队伍等等提供基基础资料料。 e施工调调查报告告的内容容应包括括工程概概况，施施工条件件、驻地地和油库库、炸药药库的布布置，主主要施

44、工工建议方方案及需需要特殊殊说明的的问题等等。 5255设计文文件核查查 a项目部部总工程程师负责责组织相相关部门门、工程程队技术术人员做做好本项项目的设设计文件件核查工工作，并并应按要要求做好好核查记记录，编编制设计计文件核核查报告告。 b在核查查中发现现设计与与现场实实际情况况不符时时，应及及时向相相关单位位提出变变更或改改变设计计的建议议或意见见。 5266施工组组织设计计 a重大、特特殊工程程项目应应由公司司总工程程师主持持，主责责部门组组织编制制指导性性施工组组织设计计，并下下达到项项目部。 b项目部部一般由由项目总总工程师师负责组组织，施施工技术术部门负负责编制制项目的的实施性性施工组组织设计计和重点点工程的的实施性性施工组组织设计计，相关关部门提提供必要要的资料料。编制制完成后后，由项项目部组组织审查查，然后后按照有有关规定定报公司司和监理理、业主主审批，并并根据公公司和监监理、业业主的审审批意见见进行修修改。 C在实施施过程中中，当客客观情况况发生较较大变化化时，应应对施工工组织设设计进行行修订。工工期较长长的项目目应编制制年度施施工组织织设计，按按规定