建立平衡计分卡实务案例22827.docx

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1、建立平衡计分卡实务案例目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运

2、行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。下表1是笔笔者20003年年上半年年在深圳圳特区某某高科技技民营企企业做BBSC咨咨询项目目时的工工作计划划表：表表1：BSCC项目时时间表第第一阶段段：战略略明确与与前期工工作

3、时间事项事务责任者备注第1周项目组成立立下设一流程程小组、一开发小组组总经理第1-33周公司远景与与战略讨讨论会明确公司的的远景、使使命与战战略，并并用文字字表达出出来总经理第2周中高层BSSC与BPRR培训讲授授（4课时）发放有关BBSC与与BPRR内训教教程战略管理部部人力资资源部第3周公司远景与与战略发发布会大张旗鼓对对内、对对外发布布公司的的远景、使使命与战战略战略管理部部人力资资源部第2-33周职员BSCC与BPRR培训讲授授（2课时）；员工BSCC与BPRR培训讲授授（1课时）发放有关BBSC与与BPRR内训教教程战略管理部部人力资资源部第3周面谈(大股股东) 项目组组成员；了解其

4、对公公司财务务收益绩绩效的期期望，并并撰写成成报告以以提交第第一次高高管讨论论会BSC专案案组第3周面谈(重要要客户) 项目目组成员员了解其对最最好的供供货商的的表现的的期望，明明确客户户的价值值定位，并并撰写成成报告以以提交第第一次高高管讨论论会BSC专案案组第4周第一次面谈谈（高级级主管）发放有关描描述公司司远景、使使命和战战略的内内部文件件战略管理部部人力资资源部第4周项目组成员员与每位位高层管管理人员员进行约约60分钟钟的面谈谈1， 了解其对公公司使命命、战略略目标的的了解程程度2， 征求其对公公司的平平衡计分分卡以及及项目的的建议BSC专案案组第5-66周公司核心流流程描述述根据公司

5、战战略，与与高层充充分沟通通，确定定公司核核心流程程（核心心过程是是为了反反映战略略、为顾顾客创造造价值的的关键活活动或过过程）；收集主主要竞争争对手绩绩效资料料确定主主要竞争争对手，收收集主要要竞争对对手绩效效资料BSC专案案组BSC专案案组第7周核心过程关关键衡量量指标开开发开发出核心心流程的的关键流流程衡量量目标与与测评指指针，并并与主要要竞争对对手进行行对比，找找出公司司瓶颈流流程与绩绩效差距距第二阶段：制定平平衡计分分卡时间事项事务责任者备注第8周第一次讨论论会（高高级主管管）发放面谈(大股东东)与面谈谈(重要客客户)结果报报告；议程1：讨讨论在第第一次高高管面谈谈时收集集的对公公司

6、使命命、战略略的各种种说法，并并最终应应对公司司使命与与战略达达成一致致； BBSC项项目组 BSCC项目组组提供通通用战略略地图或或*行业通通用战略略地图供供讨论以以启发思思考议程22：将参参会者分分为财务务、顾客客、流程程与学习习/成长四四组，项项目组提提出问题题“如果我我们成功功地实现现了我们们的使命命和战略略，对股股东而言言、对顾顾客而言言、对公公司流程程而言、对对学习与与成长提提高我们们的能力力而言，我我们的绩绩效将会会有什么么不同？”，从而而确定关关键成功功因素（CSF）议程3：根据关键成功因素（CSF）制定测评指标发放公司核核心瓶颈颈流程与与绩效差差距报告告战略管理部部人力资资源

7、部第9周第二次讨论论会（高高级主管管）项目组成员员就暂定定的BSSC与每每位高管管面谈，征征求意见见，并就就实施过过程中的的潜在风风险与潜潜在的问问题予以以识别，并并提出规规避措施施。BSC专案案组第10周第二次讨论论会（中中、高阶阶主管）议程1：为为每一个个测评指指针提出出弹性目目标与改改进进度度议议程2：讨论论公司战战略、远远景陈述述与暂定定的BSSC，并并开始构构思实施施计划BSC专案案组第11-12周周第三次讨论论会（高高阶主管管）议程1：就就前两次次讨论会会制定的的远景、战战略目标标和测评评指针达达成一致致意见，并并更新公公司长期期规划，为为BSCC的每一一指标制制定三至至五年期期弹

8、性目目标，并并责成财财务部牵牵头确定定实现这这些三至至五年期期目标所所需的资资源（投投资）议议程2：商定定BSCC项目实实施计划划（包括括宣传计计划、培培训计划划、执行行计划）BSC专案案组第三阶段，制制定战略略与测评评指标的的实施计计划时间事项事务责任者备注第12114周资源计划根据BSCC三至五五年期目目标，起起草三三至五年年期资源源（投资资）预算算与资金金计划以以提交第第四次高高管讨论论会财务部战略略管理部部第13周公司BSCC发布会会公司第一张张平衡计计分卡确确定,并且中中高层二二级管理理团队明明晰后，向向全公司司阐明BBSC战略管理部部人力资资源部第14-16周周第四次讨论论会（高高

9、阶主管管）议程1：财财务部汇汇报三三至五年年期资源源（投资资）预算算与资金金计划，高高层讨论论会审议议议程2：取消消非战略略方案或或投资，BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出与公司战略相关系数低的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。议程3：提出战略实施方案，根据公司战略与公司BSC，制定战略实施与企业变革方案BSC专案案组第13114周部门BSCC与BPRR开发各部门成立立部门BBSC与与BPRR开发组组，各主主管总经经理牵头头、战略略管理部部与人力力资源部部专业人人员技

10、术术支持，对对相关流流程与部部门BSSC必须须经过总总经理签签字认可可部门开发组组战略管管理部人人力资源源部第15-16周周团队/个人人BSC与BPRR开发各部门成立立团队/个人BSSC与BPRR开发组组，各部部门经理理牵头、战战略管理理部与人人力资源源部专业业人员技技术支持持团队/个人人开发组组战略管管理部人人力资源源部第四阶段，战战略监测测、反馈馈与修正正时间事项事务责任者备注第12-16周周绩效管理制制度制订订BSC绩绩效指标标库与与2000020002年公公司绩效效数据库库建立立战略管理部部人力资资源部各各部门第12-16周周新的绩效效管理制制度执执行（把每个人人的业绩绩与BSSC联系

11、系起来，公公司的鼓鼓励性报报酬与BBSC相相联系）战略管理部部人力资资源部各各部门2004全全年战略略考察与与流程重重组利用用BSCC这一战战略管理理工具每每月、每每季进行行定期战战略考察察与反馈馈，并针针对公司司流程绩绩效差距距对公司司流程进进行分解解与分析析，予以以重组或或优化。战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点创业期成长期成熟期调整期开发与市市场（需需求）分分析提高技技术与产产品开发发 非正规的（扁扁平）的的组织架架构 销售与盈利利，市场场进入

12、 制定能满足足市场需需求的市市场战略略更多的产产品种类类改进研研发与生生产流程程建立计计划与控控制体系系组织框框架灵活活多变，大大量招募募人员融资/上市市场份份额的扩扩充，销销售增长长，盈利利提高，资资产膨胀胀在现有市市场上保保持并提提升市场场份额集中精精力于企企业的强强项重新确确定组织织框架低成本本生产利润提提高生产效效率费用的的有效控控制现金流流量高利润提提高，注注重资产产管理保护与争争取市场场份额，重重新评估估市场需需求评估产产品组合合，开发发新产品品，停止止非盈利利产品重新评评估生产产能力机构重重组与剥剥离，收收购改善现现金流量量改善利利润率，降降低成本本，裁员员，资产产重组第二步，调

13、调查与明明确客户户价值定定位客户的的价值定定位就是是为什么么客户从从您的公公司，而而不是从从您的竞竞争对手手那里购购买产品品？他们们会为了了什么（价价格、质质量、时时间、功功能、服服务、关关系、品品牌、形形象）而而付出钞钞票？公公司如何何比竞争争对手做做得更好好？公司司的产品品/服务是是否能为为客户提提供与众众不同的的价值？如何让让公司的的产品/服务优优于竞争争对手？第三步步，建立立公司平平衡计分分卡1、根据据公司战战略，设设定四个个方面的的CSFF，如表表3：表3：设计计CSFF应考虑虑的问题题清单 (维度度及设计计CSFF应考虑虑的问题题清单)财务 对公司司股东来来说哪些些财务目目标（因因

14、素）是是最重要要的？哪些财财务目标标（因素素）最符符合公司司的战略略亲取得得成功？客户 我们对对目标客客户（市市场）提提供的价价值定位位是什么么？哪些目目标（因因素）最最清楚地地反映了了我们对对客户的的承诺？如果我我们成功功地兑现现了这些些承诺，我我们在客客户获取取率、客客户保留留率、客客户满意意度和蠃蠃利率这这几个方方面会取取得什么么样的绩绩效？内部流程 我们要要在哪些些流程上上表现优优异才能能成功实实施企业业战略？我们要要在哪些些流程上上表现优优异对能能实现关关键的财财务与客客户目标标？学习/成长长 我们的的经理（与与员工）要要提高哪哪些关键键能力才才能改进进核心流流程，达达到客户户与财务

15、务目标从从而成功功地执行行公司战战略？我们如如何通过过改善业业务流程程和提高高员工团团队合作作、解决决问题能能力和工工作主动动性、来来提高员员工的积积极性和和有效的的组织文文化，从从而成功功地执行行公司战战略？我们应应如何通通过实施施BSCC来创造造和支持持组织的的学习文文化并加加以持续续运用？2、针对CCSF，开开发相应应的关键键测评指指标表4：公司司CSFF与测评评指标维度关键成功因因素（CCSF）关键测评指指标三或五年期期的指标标值公司战略与与测评指指标的实实施方案案责任人/部部门财务客户内部流程学习/成长长第四步，制制定战略略实施计计划一般地地，基于于BSCC的战略略实施计计划就是是针

16、对公公司战略略和每一一个测评评指标的的实施计计划，一一个完整整的实施施计划包包括行动动方案、预预算与运运营规程程。第五五步，将将公司BBSC连连接部门门与个人人BSCC1、将公公司的BBSC落落实到部部门层面面首首先要考考虑公司司的战略略、目标标、指针针和目标标值，采采用嵌套套法，由由公司的的BSCC直接演演绎出职职能部门门的BSSC。例例如，公公司BSSC的销销售收入入增长率率就可以以直接或或间接分分解给销销售部门门。其次考考虑谁是是他们的的内部客客户以及及这些内内部客户户的需求求与期望望、考虑虑他们在在公司核核心流程程中的职职责与作作用。最后后根据这这些因素素，结合合部门的的关键职职能来设

17、设定部门门目标。2，将公司与部门BSC向个人延伸按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。表5：个人平衡计分卡公司战略目标维度公司具体目目标部门具体目目标团队或个人人具体目目标200520062005200620052006财务外部客户内部流程学习创新团队/个人人为实现现公司的的目标，计计划采取取的新举举措1 2 33 4 5团队成员姓姓名_注：个人平平衡计分分卡PII最多不不能超过过5个。第六步，战战略监测测、反馈馈与修正正作作为战略略管理后后续的一一个环节节：战略略监测是是任何一一个绩效效管理工工具都能能做得到到的，平平衡计分分卡也不不例外。平平衡计分分卡不同同于关键键绩效指指针

18、、目目标管理理等绩效效管理工工具的地地方就在在于其能能够提供供战略反反馈与实实施战略略的修正正。平衡计计分卡各各维度与与各指标标之间存存在一定定的因果果关系，可可以籍此此分析改改善公司司绩效的的计划是是否已经经达到？这些新新产品/服务是是否已经经提供给给客户？员工们们是否接接受了相相应培训训？没有有达到是是否是因因为执行行力不够够？如果果这些改改善业绩绩的计划划都得到到了实施施，目标标都达成成了，那那么问题题可能就就严重了了-因因为未能能实现预预期的结结果可能能说明公公司的战战略的理理论基础础有问题题，这时时就要能能重新审审定当初初做战略略分析与与选择时时所做的的调查与与假设。最最后会得得出两种种结果：要么肯肯定当前前战略而而修改或或调整关关键成功功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或对战略进行调整。