环保股份有限公司考核制度管理策划69297.docx

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1、目录第一章 中国某环环保股份有有限公司简简介中国某环保保股份有限限公司是经经某市经济济体制改革革委员会批批准，以定定向募集方方式于一九九九三年二二月成立的的股份制企企业，经一一九九六年年二月增资资扩股和一一九九九年年七月上网网定价发行行A股股票，现现注册资本本为103300万元元，公司的的法人股东东有：（略略200字）。公司主要经经营电力、新新能源、化化工、环保保、水处理理、仪器仪仪表、热工工、机电一一体化、计计算机应用用的新技术术、新工艺艺、新产品品的开发，制制造、成套套、技术服服务及工程程承包；相相关设备和和技术的进进出口业务务。公司坚持“人才为本本，科技领领先”的方针，已已拥有多项项专利

2、技术术和近百像像专有新技技术、新产产品。许多多重点项目目以被列入入国家可谓谓“火炬计划划”、国家经经贸委“工业性试试验项目”、“产学研工工程项目”；中国某某市科委“先导计划划”，中国某某市经委“技术改造造项目”等计划，实实现了高新新技术产品品产业化。此此外，公司司还同世界界各国十余余家相关企企业建立了了友好合作作往来关系系，为开拓拓国际市场场打下了坚坚实的基础础。自一九九五五年起，公公司连续被被评为级信信用企业。一一九九七年年被国家科科委认定为为66户国家家级重点高高新技术企企业（集团团）之一，一一九九七年年起连续被被确定为中中国某市重重点工业企企业之一。中国某环保保股份有限限公司在国国内较造

3、致致力于延期期脱硫工艺艺技术的开开发研究以以及实现该该项重大科科研成果的的产业化，公公司在同国国外公司技技术合作的的基础上，积积极消化吸吸收了国外外同行业的的先进技术术和先进工工艺，掌握握了湿法、半半干法、干干法、海水水以及简易易湿法工艺艺，其中旋旋转喷雾干干法脱硫技技术，这一一国家科技技攻关成果果已通过有有偿转让方方式成为中中国某环保保股份有限限公司的专专有技术。该该项目成果果获得国家家科技进步步二等讲，能能源部科技技进步一等等奖，被列列为96年国家家环保最佳佳实用技术术推广计划划。中国某环保保股份有限限公司凭借借雄厚的技技术力量、制制造加工能能力、大力力推广环保保产业大型电站站烟气脱硫硫成

4、套装置置的产业化化过程，提提供全方位位的服务，包包括概念设设计、融资资、总体规规划和安装装，提供工工艺设计，基基本设计和和详细设计计、发货、土土建、调试试、培训和和售后服务务等。中国某环保保股份有限限公司致力力于环境保保护事业，排排水及污水水处理产业业使该公司司的主要业业务和发展展方向之一一，依托该该公司雄厚厚的经济实实力，技术术实力，工工程项目实实施和管理理能力，积积极参与和和开拓排水水及污水处处理工程市市场，为用用户提供包包括排水及及污水处理理工程区域域规划、投投资、融资资、设计、工工程建设、经经营管理等等全方位的的服务，以以达到污水水综合处理理与再利用用，提高水水资源利用用效率，更更本改

5、善和和保护水资资源之目标标，为国民民经济的可可持续发展展提供基本本保障。第二章 中国某某环保股份份有限公司司考核制度度现状现代社会，沟沟通、反馈馈、自我管管理这些正正日益成为为人力资源源管理的新新内容。与与之相适应应，考核也也就不再成成为一种单单纯的“检查”手段，而而是人力资资源管理的的一个过程程，一个指指导、教育育培养员工工的过程，在在这个过程程中合理衡衡量公司员员工的才能能。对员工工进行考核核就是“量才”。量才是是求才的工工具，得才才的手段，知知才的尺码码，育才的的根据，用用才的条件件，励才的的基础，是是爱才、容容才、遇才才的前提。可可见建立健健全一套科科学的、合合理的考核核体系对于于公司

6、的管管理和发展展是至关重重要的。凯凯迪公司经经过8年来来的发展，尤尤其是19999年成成功上市后后，企业管管理的水平平不断提高高。然而经经济全球化化、环保技技术迅猛发发展和中国国即将加入入的新形势势，对企业业的管理层层提出了新新的挑战。为了深入了解凯迪公司的管理水平，尤其是公司的考核现状，以推动公司人力资源管理科学化、现代化建设的进程，我们课题组以公司的员工代表为调查对象，进行了本项问卷调查。本次调查共共发放问卷卷90份，回回收问卷990份，其其中有效问问卷88份份，有效回回收率为997.788。2.1公司司员工的基基本情况 本次调调查涉及的的员工的主主要数据详详见表1、表表2。表1 调调查对

7、象基基本统计数数据（）性别男70.9职务高层管理人人员5.8女29.1中层管理人人员14.0年龄25岁及以以下16.1基层管理人人员14.026300岁32.2市场人员14.031355岁20.7技术人员24.436400岁20.7管理部门职职员27.941455岁4.6合计样本数数（n）8846岁及以以上5.7 表1中三项调调查内容的的图示如下下表2 调调查对象的的文化程度度和工作时时间（）进入公司时间1年以下28.2文化程度硕士（含）以以上一五.124年50.6本科58.146年10.6大专25.66年以上10.6大专（不含含）以下1.2合计样本数数（n）88 表中中两项调查查内容的图图示

8、如下：由以上数据据分析，各各个职务层层级的员工工基本上按按比例参加加了问卷填填写，年龄龄在40岁以下下的员工占占53%，参参加问卷调调查的员工工有80%左右进入入公司在44年以下，其其中本科及及以上学历历的员工占占73%，整整体上讲公公司是由文文化水平较较高、工作作时间不太太长的年轻轻员工组成成。2.2公司司考核体系系的现状2.2.11考核制度度 问问卷表明，只只有5.88%的员工工认为公司司对自己的的工作有严严格的考核核，43.0%的员员工认为虽虽然有考核核但是基本本上是走过过场，甚至至有20.9%的人人认为根本本没有考核核，30.2%的员员工选择了了“说不清”。这一点点说明公司司的考核制制

9、度亟待完完善。如图图所示： 此外，关关于公司中中制约工作作效率的因因素是什么么这个问题题，有355%的员工工认为公司司缺乏有效效的考核制制度。2.2.22考核内容容 在在问到员工工是否清楚楚自己的工工作职责的的时候，有有89.77%的员工工认为“完全清楚楚”或者“基本清楚楚”，只有100.2%的的人选择“不太清楚楚”，这一点点反映出公公司的“三定”工作较为为彻底。从从另一个侧侧面反映出出公司如果果从工作内内容的角度度考核员工工，其考核核的内容较较为明确。2.2.33考核角度度 当当回答“那些人真真正了解您您的工作”的多选问问题时，答答“部门内同同事”的达到644人72.77，“上级主管管”的只

10、有333人占37.5，选选择“人力资源源部门”的人更少少，只有44人，占4.5%。如如图所示： 2.2.44考核结果果 有40名员工工（45.5%）不不知道上级级对自己考考核的结果果，说明公公司的考核核没有良好好的反馈机机制，大大大削弱了考考核的激励励作用。在在知道自己己考核结果果的48位员工工之中，认认为考核结结果与自己己真实水平平存在差距距的，占770.9%，如图。2.2.55考核周期期 关于于考核的周周期，员工工的反映如如下。 图图示表明，目目前公司现现行的考核核周期是月月度考核与与年度考核核相结合，很很少通过季季度来考核核员工，而而问卷的调调查表明，相相对于原来来的考核周周期来讲，员员

11、工认为季季度考核（32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。2.2.66考核中的的主要问题题 员工工认为目前前的考核状状况存在的的主要问题题如下图。从从中可以看看出，考核核制度、程程序的科学学性、和考考核与报酬酬挂钩，是是员工最为为关心的问问题。从本题看，考考核时人治治色彩仍然然较为严重重，目前公公司从考核核指标的科科学制定，考考核程序的的合理运行行，考核结结果的及时时反馈与有有效监督，到到考核结果果的实际运运用，都存存在很大的的缺陷。理想的制度度性人事考考核，是根根据员工不不同的职位位标准进行行差别考核核，既保证证考核标准准的统一性性，又考虑虑到考核对对象的差异异性。由于于考核的相相

12、对公平，员员工对自己己所处位置置和享受的的待遇产生生的抱怨最最小化，自自然能有效效地消除内内部摩擦，增增强员工的的凝聚力。 以上分析析，是从调调查问卷的的数据统计计结果得出出，由于数数据反映信信息的间接接性，结论论难免有所所偏颇，因因而需要进进一步与公公司管理层层掌握的实实际情况相相结合。2.3访谈谈纪要：2.3.11对考核工工作的看法法：（引用用原话） 对员员工的考核核，是领导导的“心中有数数”，没有客客观、统一一的评价标标准 考核核的透明度度不够，出出现两个极极端，由部部门根据自自己考核的的结果决定定员工的浮浮动工资或或者完全不不重视部门门负责人的的意见 考核核的实施要要从高层管管理者作起

13、起，严格执执行 考核核指标定量量与定性相相结合，完完全没有定定量的定性性指标并不不合理 考核核结果与工工作绩效脱脱钩，没有有相应的奖奖惩制度2.3.22 关于考考核指标 子公司考核核指标 经济指指标：投资资回报、经经营负债、现现金流量 企业管管理指标：技术开发发、企业文文化、质量量 总经理考核核 队伍建建设、经营营目标完成成情况、管管理规范化化、决策正正确与否、市市场开发、 技术开发 事业部考核核 项目预预算实现程程度、成本本控制与预预算相符合合程度、项项目质量、项项目计划实实现情况、效效益 业务部考核核 工作量、合合同量、利利润、费用用（成本） 计划财务部部考核 业务水平平、工作态态度、工作

14、作完成情况况 物资部考核核 过程控制制、报价、及及时性、质质量、采购购量、合同同单数、失失误考核 技术工程部部 对结果考考核，在安安全、质量量、技术监监督方面造造成的直接接经济损失失 3、现现行的公司司部门考核核方式 由由部长以上上人员组成成办公会，对对各部门实实施考核，主主要以听取取各部门部部长的计划划及汇报情情况评定。 4、考考核结果与与工资的关关系 职能部部门：认为为由考核决决定的浮动动工资应该该占工资总总额的百分分比为200-30%。 事业部部门：认为为由考核决决定的浮动动工资应该该占工资总总额的百分分比要大于于30%。第三章 考核制度度改革的思思路和对策策3.1考核核制度改革革的指导

15、思思想3.1.11公开、公公平、公正正、客观原原则： 统统一考核标标准和程序序，科学制制定考核量量表及指标标，多渠道道收集考核核资料，及及时处理考考核投诉。3.1.22绝对性考考核原则： 以事事实为依据据，按照职职务职能标标准对员工工的工作行行为进行考考核，而非非人与人之之间的相对对考核。3.1.33分析性考考核原则： 按事事先研定的的考核要素素及重点逐逐条进行考考核，而不不是对人进进行模糊的的整体评价价。3.1.44多元主体体原则 除了了直接上级级外，也给给予相关同同事、直接接下级、本本人一定的的考核权重重，让每个个人的表现现可以得到到全方位的的评价。3.1.55考核结果果与薪酬挂挂钩的原则

16、则 为了了使考核能能够真正起起到评价员员工、激励励员工的作作用，我们们的考核结结果必然与与薪酬相联联系。通过这次考考核制度的的改革，进进一步完善善公司内部部考核制度度，对各岗岗位确立明明确科学的的考核指标标，规范各各种考核的的程序，实实现考核结结果与收入入的挂钩，同同时及时向向员工反馈馈考核结果果，并且接接受监督。3.2考核核内容与考考核项目：（具体见见考核表） 1考核内容容包括德（个个人品德）、能能（工作能能力）、勤勤（工作态态度）、绩绩（工作业业绩），这这里为了简简化操作，我我们把“德”和“勤”合并，统统一叫做“工作态度度”。 2工作业绩绩包括：办办事效率、工工作水平、工工作结果、创创造效

17、益等等。 3工作能力力包括：业业务知识技技能、分析析决策能力力、创新能能力、自我我学习能力力、协调能能力、指导导能力等。 4工作态度度包括：责责任心、忠忠诚度、协协作性、进进取性、纪纪律性、积积极性等。 3.3考核核对象： 1人员考核核分五类：高层经理理人员、事事业部经理理人员、职职能部门管管理干部，一一般管理人员、一一般技术人人员。 2部门考核核分二类：事业部部部门考核、职职能部门考考核、项目目组考核3.4考核核工具：针对五类类人员和二二类部门和和项目组设设计不同的的考核表（见见附表）3.5考核核方法： 1高层经理理人员：进行年度度考核，由由董事会、中中层管理干干部、本人人按照700%、20

18、%、10%的比比例进行2270度考考核。2 中层管理干干部：包括事业业部经理人人员和职能能部门管理理干部，参参加月度、季度、年终终考核。由由上级、同同事、本人人、下级按按照50%、20%、10%、20%的比比例进行3360度打打分。3 一般管理人人员和一般般技术人员员：参加月度度、季度、年年终考核，考考核中由上级、同事事、自己按按照60%、30%、10%的比比例进行2270度打打分。3.6考核核流程：有关高层经经理人员、员员工的考核核流程图和和部门（项项目组）的的考核流程程图如以下下所示： （具具体相关的的考核制度度和考核表表格见附件件）环保股份有有限公司高高层经理人人员考核流流程图由董事会和

19、高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重、方式、时间和标准等。 董事会完成对经理的考核，并与经理进行至少一次交流 不同意自我考核完成后交给董事会，由董事会进行审阅。董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一周之内完成统计，并且结合人力资源部的员工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。经理人员对考核结果由经理人员和董事会代表进行沟通，解决问题。根据考核结果进行奖惩，同时本次考核结束，所有资料由董事会秘书处存档备案。同意中层干部完成对经理的考核，结果BaoMi直接交给董事会秘书处环保股份有有限公司人人员考核流流程图上级完成对

20、下级的考核，并与下级进行至少一次交流相关同事之间完成考核，结果BaoMi直接上交人力资源部自我考核完成后交给直接上级，由上级进行审阅。对员工进行有关考核制度、考核方法、考核流程、考核结果反馈等内容的培训。由员工与直接上级共同确认考核指标、权重和标准等。下级完成对上级的考核，结果BaoMi直接交给人力资源部 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周之内完成统计，并把结果尽快通知本人。被考核人对考核结果由人力资源部根据具体的意见进行解释或者安排进一步的沟通根据考核结果进行奖惩，同时本次考核结束，所有资料由人力资源部门存档备

21、案。同意 不同意直接上级在知道考核结果后，与员工进行沟通，填写双向沟通表环保股份有有限公司部部门考核流流程图由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权重、方式、时间和标准等。 主管经理完成对该部门的考核，并与该部门经理进行至少一次交流 不同意人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的领导和高层经理人员。部门经理对考核结果由部门经理和相关人员进行沟通，解决问题。根据考核结果进行奖惩，同时本次考核结束，所有资料由人力资源部存档备案。同意其他部门的经理完成对该部门的考核，结果Bao

22、Mi直接交给人力资源部附表目录：1. 环保股份份有限公司司高层经理理人员考核核制度2 环保股份份有限公司司人员考核核制度3 环保股份份有限公司司部门考核核制度4 高层经理理人员考核核量表（董董事会、直直接下级、自自己）5 事业部经经理人员考考核量表（直直接主管、自自己）6 职能部门门管理干部部考核量表表（直接接主管、自自己）7 中层干部部考核量表表（相关关同级、直直接下属）8 一般管理理人员考核核量表（直直接主管、相相关同事、自自己）9 一般技术术人员考核核量表（直直接主管、相相关同事、自自己）10 事业部部部门考核量量表（直直接上级）11 职能部门门部门考核核量表（直直接上级、相相关部门）1

23、2 高层经理理人员考核核汇总登记记表13 技术人员员个人考核核汇总登记记表14 技术人员员考核汇总总排序表15 一般管理理干部个人人考核汇总总登记表16 一般管理理干部全体体考核汇总总排序表17 中层管理理干部个人人考核汇总总登记表18 中层管理理干部全体体考核汇总总排序表19 员工个人人工作总结结表20 双向沟通通记录表21 员工满意意度调查表表22 项目部考考核量表（直直接上级）23 项目部成成员考核量量表24 市场经营营部部门考考核量表（直直接上级）25 市场经营营部经理人人员考核量量表（直直接上级）26 市场经营营部人员考考核量表（直直接上级）附1：环保保股份有限限公司高层层经理人员员

24、考核制度度（试行）第一章总总则第一条 考核的目的的是为了进进一步明确确委托代理理关系，使使公司的运运作更有效效率。第二条 本制度适用用于环保股股份有限公公司总部内内的高层经经理人员，包包括总经理理、副总经经理、总会会计师、总总工程师和和总经济师师。第二章考考核原则第三条 公开、公平平、公正、客客观原则：统一考核核标准和程程序，科学学制定考核核量表及指指标，多渠渠道收集考考核资料，及及时处理考考核投诉。第四条 绝对性考核核原则：以以事实为依依据，按照照职务职能能标准对人人员的工作作行为进行行考核，而而非人与人人之间的相相对考核。第五条 分析性考核核原则：按按事先研定定的考核要要素及重点点逐条进行

25、行考核，而而不是对人人进行模糊糊的整体评评价。第六条 多元主体原原则：除了了直接上级级外，也给给予相关同同事、直接接下级、本本人一定的的考核权重重，让每个个人的表现现可以得到到全方位的的评价。第三章考考核内容第七条 公司人事考考核制度主主要对高层层经理的业业绩水平、工工作能力、素素质和态度度三个方面面进行考核核。第八条 业绩水平包包括：目标标任务完成成情况（质质量、数量量、时限）、创创造价值水水平（效益益）、队伍伍状况（结结构化、素素质提高、企企业文化建建设）等。第九条 工作能力包包括：分析析决策能力力、指挥协协调能力、创创新能力、学学习能力等等。第十条 素质和态度度包括：责责任心、忠忠诚度、

26、廉廉洁性、实实干性、协协作性、民民主性等。第四章考考核程序第十一条 本制度实行行前，由公公司董事会会和高层经经理人对考考核的指标标和分值进进行讨论，以以确立合理理的考核量量表。第十二条 高层经理的的考核每年年进行一次次。年终的的考核工作作在十二月月的最后一一个星期与与次年一月月的第一个个星期之内内完成。由由人力资源源部统一发发放并且安安排对员工工的满意度度调查。被被考核者、董董事会、公公司中层干干部在此考考核期间内内，由董事事会秘书处处协调安排排时间集中中完成考核核。第十三条 考核的各类类表格和数数据交由董董事会秘书书处，由董董事会秘书书处完成对对数据的统统计，并将将结果首先先汇报给董董事长。

27、第十四条 每次考核后后，应将结结果通知被被考核者，公公司董事会会与被考核核者的经理理人至少进进行一次沟沟通。由董董事会与高高层经理人人一起针对对考核中发发现的问题题找出解决决方案，并并在董事会会秘书处备备案。第五章. 考核表表第十五条 考核工作使使用公司人人力资源部部统一印制制的考核表表。第十六条 考核表的计计分细则。董董事会用表表、直接下下属用表、自自我考核用用表在考核核指标的权权重分配上上各不相同同（见考核核表）。由由董事会秘秘书处确定定与被考核核人相关的的人员参与与考核。第十七条 董事会的每每个董事都都参与对高高层经理的的考核，每每名董事填填写一份考考核表，有有董事会秘秘书处算一一个平均

28、值值，再按不不同权重计计算得到一一个分数。同同样可以得得到中层干干部的一个个平均值，于于是将得分分先按董事事会、中层层干部、自自我考核分分类填入高高层经理人人员考核汇汇总登记表表，算出出平均分。第十八条 年终考核时时，高层经经理人员由由董事会、直直接下属、本本人按照770%、20%、10%的比比例进行2270度打打分。第十九条 职工的满意意度调查得得分只是一一项参考，作作为对公司司一年来运运行状况在在员工心中中的一个评评价，并不不列为对高高层经理的的考评成绩绩。第九章. 附则第二十条 本制度自发发布之日起起实施，之之前相关制制度同日废废止。第二十一条 本制度由人人力资源部部负责解释释。附2：

29、环保股份份有限公司司人员考核核制度（试试行）第一章总总则第二十二条 考核的直接接目的是公公开、公平平、公正、客客观地分析析和评价公公司员工的的素质、能能力及工作作实绩等，适适时向领导导提供真实实可靠的人人力资源管管理和开发发的相关数数据。并且且根据考核核，正确实实施奖惩，合合理配置人人力资源，全全面提升员员工绩效，保保障公司的的可持续高高速发展。为为了这个目目的，我们们特制定本本制度。第二十三条 本制度适用用于环保股股份有限公公司总部内内的全体工工作人员。第二章考考核原则第二十四条 公开、公平平、公正、客客观原则：统一考核核标准和程程序，科学学制定考核核量表及指指标，多渠渠道收集考考核资料，及

30、及时处理考考核投诉。第二十五条 绝对性考核核原则：以以事实为依依据，按照照职务职能能标准对员员工的工作作行为进行行考核，而而非人与人人之间的相相对考核。第二十六条 分析性考核核原则：按按事先研定定的考核要要素及重点点逐条进行行考核，而而不是对人人进行模糊糊的整体评评价。第二十七条 多元主体原原则：除了了直接上级级外，也给给予相关同同事、直接接下级、本本人一定的的考核权重重，让每个个人的表现现可以得到到全方位的的评价。第三章考考核内容第二十八条 公司人事考考核制度主主要对员工工的工作业业绩、工作作能力、工工作态度三三个方面进进行考核。第二十九条 工作业绩包包括：办事事效率、工工作质量、工工作数量

31、、工工作结果、创创造价值等等。第三十条 工作能力包包括：业务务知识技能能、分析决决策能力、创创新能力、自自我学习能能力、协调调能力等。第三十一条 工作态度包包括：责任任心、忠诚诚度、协作作性、进取取性、纪律律性、积极极性、出勤勤等。第四章考考核程序第三十二条 本制度实行行前，由人人力资源部部负责组织织有关考核核制度的学学习工作，务务必使每名名员工在考考核进行前前了解掌握握该制度。今今后，凡是是我公司新新员工，均均应在上岗岗前接受人人力资源部部组织的学学习。第三十三条 月度与季度度的考核工工作，在下下一考核期期间开始的的第一个星星期之内完完成。由人人力资源部部统一发放放季度考核核表，只由由被考核

32、者者与其直接接上级共同同完成。第三十四条 年终的考核核工作在十十二月的最最后一个星星期与次年年一月的第第一个星期期之内完成成。由人力力资源部统统一发放半半年及年终终考核表，被被考核者及及其直接上上级、同事事、下级共共同完成。事事业部、项项目执行单单位可以与与人力资源源部协商确确定本单位位具体考核核期间与时时间。第三十五条 考核的各类类表格和数数据交由人人力资源部部，由人力力资源部完完成对数据据的统计，并并将结果通通知被考核核者及其直直接上级。第三十六条 每次考核前前，应由人人力资源部部组织一次次说明。被被考核者的的直接上级级应与被考考核者至少少进行一次次沟通。第三十七条 考核结束后后，应及时时

33、将结果通通知被考核核者，由上上级与其一一起针对考考核中发现现的问题找找出解决方方案，并上上报人力资资源部备案案。下次考考核结束后后，将当次次考核结果果与解决方方案比较，判判断被考核核者是否已已解决上次次考核中的的问题。第五章. 考核表表第三十八条 考核工作使使用公司人人力资源部部统一印制制的考核表表。第三十九条 考核表原则则上由人力力资源部指指定场所，统统一时间，统统一填写。无无法统一填填写的，应应在规定的的日期内上上交。第四十条 考核表的计计分细则。事事业部经理理人员、职职能部门管管理干部、一一般管理人人员、一般般技术人员员，在考核核指标的权权重分配上上各不相同同（见考核核表）。由由人力资源

34、源部确定与与被考核人人相关的人人员参与考考核。每名名参与者填填写一份考考核表，按按不同权重重计算得到到一个分数数，将得分分先按上级级、同事、下下级、自我我考核分类类算出平均均分，然后后按上面提提到的不同同层次人员员比例计算算出最后得得分。按照照最终得分分确定考核核等级。第四十一条 为了是考核核制度更具具可操作性性，因此，月月度考核只只是由直接接上级和自自我考核按按照80%和20%的比比例来进行行。第四十二条 年终考核时时，中层管管理干部（包包括事业部部经理人员员和职能部部门管理人人员）由上上级、同事事、本人、下下级按照550%、20%、10%、20%的比比例进行3360度打打分；其他他人员由上

35、上级、同事事、自己按按照60%、30%、10%的比比例进行2270度打打分。第六章. 考核结结果第四十三条 考核结果应应于考核结结束后一周周内通知被被考核者，并并由人力资资源部负责责保存考核核记录。第四十四条 每次考核完完成后，直直接上级都都需要和被被考核者进进行一次双双向沟通，并并填写双双向沟通纪纪录表。第四十五条 考核结果与与浮动工资资、奖金、激激励制度挂挂钩。执行行细则见薪薪酬制度。第四十六条 被考核者如如果对考核核结果不满满，可以在在接到结果果之日起一一周内向人人力资源部部提出投诉诉，逾期不不提出异议议视为同意意。对于投投诉，由人人力资源部部及投诉者者上级针对对其投诉内内容进行调调查，

36、并将将结果于一一周内向局局考核工作作领导小组组汇报，由由局考核领领导小组做做出最终裁裁决。第七章. 考核责责任第四十七条 考核表不能能在规定日日期内上交交者，取消消考核及奖奖励的资格格。第四十八条 上级在给下下级打分时时，必须按按不低于55%的比例例打出“不及格”，所有打打分人员对对于“优秀”的比例应应控制在一一五%以内内，对于“良好”的比例约约为60%左右，“合格”的比例约约为20%，不负责责任胡乱打打分者本人人当期考核核成绩降级级。第四十九条 在每次年终终考核中，对对得分最低低及被评为为不及格的的员工，实实行“末位淘汰汰制度”，给予转转岗、待岗岗、下岗的的处分。第八章. 考核者者的培训第五

37、十条 考核工作是是人力资源源部各项工工作的基础础，考核的的结果对于于员工的薪薪资调整、奖奖惩、晋升升、培训等等工作具有有极为重要要的指导意意义，因此此必须对考考核者进行行培训，从从而使他们们能够正确确掌握考核核的理论、方方法、工具具，并真正正客观、公公正、合理理的进行考考核工作。第五十一条 考核者培训训的主要内内容应包括括：公司人人事制度的的讲解，考考核基本知知识的介绍绍，考核中中应注意避避免的问题题等等。第九章. 附则第五十二条 各相关单位位自行制订订的考核制制度不得违违反本制度度。第五十三条 本制度自发发布之日起起实施，之之前相关制制度同日废废止。第五十四条 本制度由人人力资源部部负责解释

38、释。附3：环保保股份有限限公司部门门和项目组组考核制度度 第一条 本方案的制制定用于规规范和明确确公司各部部门和项目目组的考核核内容以及及考核工作作的操作流流程。第二条 本方案的适适用范围为为公司的以以下职能部部门：总经经理工作部部、计划财财务部、人人力资源部部、投融资资部、企业业发展部、技技术工程部部、国际合合作部、审审计法规部部、董事会会秘书处、物物质供应部部和市场经经营部。事事业部是污污水事业部部和脱硫事事业部。第三条 部门和项目目组的考核核每月进行行一次，由由公司统一一组织。对对各部门和和项目组的的“考核指标标”将以公司司对该部门门年度的工工作目标为为依据，同同时参考本本部门和项项目组

39、年初初的计划及及预算为依依据以及上上一年度该该部门和项项目组的工工作状况来来确立考核核指标。第四条 考核采取一一八0度打打分方式。各各职能部门门最终的考考核成绩由由以下二部部分组成： 公司主管各各职能部门门的领导评评价 70%； 相关部门的的评价 30%。事业部和项项目组的考考核由公司司主管领导导进行评价价。第五条 部门和项目目组的考核核过程如下下：1. 公司成立考考核工作领领导小组，制制订考核细细则，安排排考核日程程。2. 根据人力资资源部的统统一安排，各各部门在接接到人力资资源部关于于考核工作作安排的通通知以后，分分派相关人人员参加对对本部门以以及其它职职能部门的的考核工作作。3. 各位公

40、司司领导对自自己所管部部门进行打打分。4. 统计数据，计计算结果。 人人力资源部部收集所有有的考核量量表，对量量表数据进进行统计计计算。确定定各部门该该次考核的的最后成绩绩，并面向向公司公布布所有参与与考核部门门的成绩。5. 接受考核申申诉。 各各部门对考考核方面的的不同意见见和建议均均由公司考考核工作监监督委员会会受理。公公司考核工工作监督委委员会在公公司考核工工作进行期期间成立，面面向公司各各部门公开开办公，在在调查证据据明确的基基础上有权权对考核结结果做出修修正。6. 各类考核结结果由人力力资源部汇汇总，保存存并且上报报公司领导导批准。第六条 考考核奖励原原则如下：公司将根据据当年实际际

41、效益结合合各部门目目标值的完完成情况，以以考核分数数来确定业业绩工资。具具体考核与与业绩工资资之间的对对应关系，见见薪酬改革革制度。第七条 本本方案附有有职能部部门考核量量表、事事业部部门门考核量表表、项项目组考核核量表。附4-1：高层经理理人员考核核量表（董董事会用表表）被考核者姓姓名职位部门考核性质A月度考核核B季度考核核C年终考核核 考核项目分值 程度度描述目标任务完完成情况(40)数量（10）10完成年度目目标的一三三0%以上上8完成年度目目标的1110一三00%6完成年度目目标的10001100%4完成年度目目标的855100%2完成年度目目标的855%以下质量(10)10工作质量无

42、无懈可击,可以高度度信任，令令客户感到到非常满意意。8工作质量在在标准以上上，令客户户感到比较较满意6工作质量与与标准持平平，令客户户感到基本本满意4在保证工作作质量方面面时有误差差，令客户户感到不太太满意2工作质量难难以保证，令令客户感到到非常不满满意时限(10)10速度超群,能处理好好紧急的事事情8速度在标准准以上,对没有限限期的工作作,也能抓紧紧完成6速度符合标标准,对于一般般事情能以以通常的速速度完成4速度离标准准还差一步步,时有误差差2离时间要求求相差甚远远,要达标还还需相当的的努力创造的效益益（10）10完成年度目目标的一三三0%以上上8完成年度目目标的1110一三00%6完成年度

43、目目标的10001100%4完成年度目目标的855100%2完成年度目目标的855%以下队伍建设(20)结构优化(5)5公司员工人人力资源结结构有明显显提高。4公司员工人人力资源结结构有一定定提高3公司员工人人力资源结结构没有明明显改善2公司员工人人力资源结结构有失合合理.1公司员工人人力资源结结构很不合合理素质提高(10)10公司员工的的综合素质质有明显提提高。8公司员工的的综合素质质有一定提提高6公司员工的的综合素质质没有明显显改善4公司员工的的综合素质质有所降低低2公司员工的的综合素质质大幅降低低文化建设状状况(5)5积极倡导先先进的企业业文化，为为公司文化化的建设作作出决定性性贡献4积极倡导先先进的企业业文化，为为公司文化化的建设作作出了一定定贡献3倡导先进的的企业文化化，但是实实际的效果果一般2对企业文化化的改善没没有明显的的贡献1对公司企业业文化的建建设起了负负面的影响响工作能力(25)指挥协调能能力(5)5指挥协调能能力强，指指挥自如，调调度得当，善善于协同工工作4指挥协调能能力较强，安安排调度