管理咨询师考试要点整理(第四章)5083.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 第四部分人力资源管理咨询第一节 人力资源管理咨询概述人力资源源管理及及其内容容（一）人力力资源简简介人力资源是是一种能能动资源源，其能能动性主主要表现现为人的的思维分分析能力力和人的的主观需需求两个个方面。人力资资源在经经济和管管理中起起主导作作用并处处于中心心地位，使使用、操操纵和控控制着其其他资源源，使其其他资源源得到合合理配置置、有效效开发和和充分利利用；同同时，人人力资源源也是唯唯一起创创新作用用的因素素。（二）人力力资源管管理的内内容1.人力资资

2、源规划划与计划划：根据据企业的的发展战战略、经经营目标标、外部部环境、内内部实力力，运用用科学方方法对企企业的人人力资源源需求和和供给在在预测的的基础上上，制定定出相应应的需求求目标、政政策和措措施。三到五五年为规规划，一一年为计计划。2.职务分分析：对企业业各个职职务设置置的目的的、性质质、任务务、职责责、权力力和隶属属关系、工工作内容容、工作作条件、工工作环境境以及完完成该职职务所需需要的条条件等进进行系统统分析和和研究，制制定出职职务说明明书的过过程。3.员工招招聘：企业寻寻找、吸吸引那些些有能力力、又有有兴趣到到本企业业任职的的人员，从从中选出出合适者者并予以以聘用的的过程。4.员工培

3、培训与能能力开发发：企业有有计划安安排员工工学习、训训练和参参加实践践活动，不不断提高高员工知知识和操操作技能能水平，促促进员工工潜力发发挥，激激发主人人翁精神神和创新新精神。5.员工工工作分配配和调整整：纵向向升降和和横向调调整，要要考虑工工作需要要、员工工能力胜胜任和员员工成长长发展。6.薪酬管管理：通通过制定定薪酬制制度，把把对员工工的劳动动报酬和和对员工工的激励励有机结结合起来来的管理理活动。7.绩效考考核：针针对员工工完成职职位行为为的实际际效果（对对企业的的贡献或或价值）进进行考核核（对业业绩进行行描述与与确认）和和评价（对对业绩高高低作出出判断）。8劳动关系系：指劳劳动者与与所在

4、单单位之间间在劳动动过程中中发生的的关系（如如工作时时间、劳劳动安全全、劳动动报酬、劳劳动条件件、劳动动纪律与与奖惩、劳劳动保险险、职业业培训等等）。第二节 人人力资源源规划咨咨询一、人力资资源规划划咨询简简介（一）人力力资源规规划简介介两个层次内内容：1.人力资资源总体体规划：3-55年内人人力资源源管理的的总目标标、总政政策、实实施步骤骤和总预预算的安安排。2.人力资资源业务务计划：1年甚甚至1月月内的具具体计划划，包括括人力资资源补充充计划、调调配计划划、晋升升计划、培培训开发发计划、薪薪酬计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退退休解聘聘计划等等。（二）人力力资源规规划咨询询的目

5、的的1.满足企企业在生生存发展展过程中中对人力力资源的的需求；2.作作为企业业人力资资源管理理的重要要依据；3.有有效控制制企业人人工成本本；4.作为为企业人人事决策策方面的的总体指指导；5.调调动企业业员工积积极性。（三）人力力资源规规划咨询询基本程程序1.调查现现有人力力资源状状况；2.人人力资源源需求预预算；3.人人力资源源供给预预算；4.人人力资源源规划供供需匹配配；5.人人力资源源规划评评估；6.人人力资源源规划执执行和监监控。二、人力资资源规划划咨询调调研分析析（一）调查查现有人人力资源源状况关键在于弄弄清人力力资源的的数量、质质量、结结构和分分布。主要包包括：1.个人自自然信息息

6、；2.录录用信息息；3.教教育材料料；4.工工资资料料；5.工工作绩效效评价；6.工工作经历历；7.任职职与离职职资料；8.工工作态度度；9.安安全与事事故资料料；100.对工工作环境境的要求求等。（二）人力力资源需需求预测测1.影响人人力资源源需求的的因素（1）市场场对产品品和服务务需求的的升级或或现有产产品进入入新市场场；（2）产产品和服服务运营营技术的的要求；（3）员员工稳定定性；（44）教育育和培训训（与公公司变化化的需求求相关）；（5）为为提高生生产率而而进行的的技术和和组织管管理革新新；（66）工作作时间；（7）各各部门可可用的财财务预算算等。2.人力资资源需求求预测的的内容（1）

7、根据据经营计计划、财财务计划划、人员员状况，尤尤其是员员工流动动率，测测算年度度人力资资源需求求总量和和按工种种、岗位位、职务务等分类类需求量量。（2）提出出计划期期内招聘聘、压缩缩辞退、下下岗分流流、转岗岗调配的的具体数数量计划划。（3）人力力需求计计划，应应包含所所需人才才在数量量、质量量、素质质方面的的要求。（三）人力力资源供供给预测测一是内部拥拥有量预预测；二二是外部部人力资资源供给给量预测测。三、人力资资源规划划方案设设计（一）人力力资源需需求与供供给匹配配1.确定人人员净需需求量；2.制制定匹配配政策，确确保需求求与供给给一致；3.具具体行动动计划。（二）编制制人力资资源补充充计划

8、合理填补企企业中、长长期可能能产生的的职位空空缺。由由于晋升升规划的的影响，组组织内的的职位空空缺逐级级下移，最最终积累累在较低低层次的的人员需需求上。（三）制定定员工培培训开发发计划将培训开发发计划与晋升计计划、补充计计划联系系在一起起，培训训的目的的会更明明确，效效果会更更好。（四）确定定其他配配套计划划如员工调配配计划、晋晋升计划划、薪酬酬计划、保保险福利利计划、劳劳动关系系计划、退退休解聘聘计划等等。四、人力资资源规划划评估与与实施(一)人力力资源规规划评估估规划方案制制定后，为为减少方方案中可可能存在在的疏漏漏，有必必要对规规划的结结果进行行评估。1.人员组组成：专专家、企企业客户户

9、及有关关部门主主管人员员组成。2.评估时时应考虑虑的问题题（1）预测测所依据据信息的的质量、广广泛性、详详尽性、可可靠性、以及信息的误差及原因。（2）预测测所选择择的主要要影响因因素与人人力资源源需求的的相关性性，预测测方法在在使用时时间、范范围、对对象的特特点与数数据类型型等方面面的适用用程度。（3）企业业决策者者对人力力资源规规划的意意见和建建议。（4）规划划实施的的可行性性。（5）劳动动生产率率的目前前水平和和预测水水平比较较。（6）人员员流动率率的目前前水平和和预测水水平比较较。（7）行动动方案的的实施成成本与收收益比较较。（二）人力力资源规规划执行行和监控控1.规划的的执行2.规划的

10、的监控五、人力资资源规划划方法（一）经验验估计法法（自上上而下、自自下而上上）（二）统计计预测法法（比例例趋势分分析法、经经济计量量模型法法）（三）劳动动定额法法：N=W/qq(1+R)N:人力资资源需求求量；WW：企业业计划期期任务总总量；qq：定额额标准；R=R11+R22-R33，其中中R1表表示技术术进步引引起的劳劳动生产产率提高高系数，RR2表示示因经验验积累引引起的劳劳动生产产率提高高系数，RR3表示示因劳动动者及有有些原因因导致的的劳动生生产率降降低系数数。第三节 职职务分析析咨询一、职务分分析咨询询概述（一）职务务分析简简介职务分析是是对企业业中各岗岗位的职职务标准准和任职条条

11、件的分分析、描描述过程程。职务标准是是对岗位位任职者者的工作作要求和和应承担担的责任任的规定定，是对对企业目目标逐步步分解、落落实到各各个岗位位的结果果。任职条件是是对岗位位任职者者应具备备的能力力和水平平的规定定。在职务分析析过程中中，应遵遵循“8W”原则，注注意收集集以下信信息：1.工作内内容是什什么（WWhatt）。2.责任者者是谁(Whoo)。3.工作岗岗位及其其工作环环境等（WWherre）。4.工作时时间规定定(Whhen)。5.怎样操操作(HHow)及操作作工具是是什么。6.为什么么要这样样做（WWhy）。7.对操作作人员岗岗位职责责与职责责资格，如如生理、心心理、技技能要求求是

12、什么么(Whhat)。8.与相关关岗位工工作人员员的关系系要求是是什么(Whaat)。（二）职务务分析咨咨询的目目的职务分析是是人力资资源管理理工作的的基础。1.职务分分析与人人力资源源规划（使使规划更更有针对对性和实实用性）2.职务分分析与员员工招聘聘和选拔拔（为筛筛选称职职求职者者和为员员工对比比职务期期望实现现发展提提供条件件）3.职务分分析与岗岗位评价价（职务务说明书书是岗位位评价的的最重要要依据）4.职务分分析与培培训和能能力开发发（增强强培训开开发针对对性）5.职务分分析与绩绩效评价价（绩效效评价的的依据之之一）（三）职务务分析咨咨询的内内容1.职务标标准分析析2.任职条条件分析析

13、（四）职务务分析咨咨询基本本程序1.计划阶阶段（明明确职务务分析的的目的和和意义、方方法和步步骤）2.调查阶阶段（调调查工作作过程、工工作环境境、工作作内容和和在岗人人员情况况）3.分析阶阶段（对对所收集集到的资资料进行行统计、分分析、研研究、归归类的一一个过程程）4.完成阶阶段（完完成职务务说明书书编制）二、职务分分析咨询询调研（一）职务务标准分分析包括工作任任务、工工作责任任、组织织隶属关关系、工工作量和和工作环环境分析析等。（二）任职职条件分分析包括教育培培训、必必备知识识、经验验和心理理素质等等四方面面内容。三、编制职职务说明明书职务分析的的最终成成果是产产生两个个文件：职务描描述和职

14、务资资格要求求，也可可称为“工作描描述”和“职位要要求”，合称称为职务务说明书书。（一）职务务描述的的具体内内容1.基本信信息2.工作活活动和工工作程序序3.工作环环境4.任职资资格（二）职务务资格要要求的具具体内容容1.基本素素质2.生理素素质3.综合素素质四、职务分分析方法法（一）现场场观察法法；（二）问问卷调查查法；（三）访访谈法；（四）工工作写实实法；（五）资资料分析析法；（六）主主管上级级分析法法。第四节 员员工招聘聘咨询一、招聘职职务的评评估标准准胜任特性包包括五个个方面：知识、技技能、自自我概念念、特质质和动机机。二、员工招招聘方法法包括心理测测试、面面试、情情景模拟拟（无领领导

15、小组组讨论、公公文筐公文处处理测测试、角角色扮演演、案例例分析、演演讲、管管理游戏戏、事实实搜索）、履履历分析析等四大大类方法法。第五节 员员工培训训管理咨咨询一、员工培培训管理理咨询概概述包括培训需需求调查查、确定定培训目目标、制制定培训训计划、培培训教学学实施和和培训效效果评估估等。二、员工培培训管理理咨询调调研分析析（一）员工工培训管管理现状状调查（二）员工工培训需需求分析析可从组织、职职务、人人员三个个层面进进行分析析：1.组织层层面分析析主要考虑组组织目标标、组织织特征、组组织所处处环境等等因素。2.职务层层面分析析考虑完成和和改进职职务工作作所必备备的知识识和技能能、工作作内容和和

16、形式的的变化等等因素。3.个人层层面分析析员工知识结结构分析析、专长长分析、个个性分析析、能力力分析。三、员工培培训管理理体系设设计（一）构建建培训课课程体系系框架1.员工培培训课程程体系分为高层、中中层、一一般员工工和新员员工培训训课程体体系。2.企业培培训课程程体系分为个人管管理（时时间管理理、沟通通技巧、问问题解决决等）、人人员管理理（目标标管理、绩绩效管理理、有效效辅导与与指导、有有效监督督与授权权等）和和业务管管理（营营销、财财务、生生产、质质量、采采购等）课程培训三大类。（二）建立立培训评评估体系系第一层评估估：反应应层面，评估对对培训师师和课程程内容的的看法。第二层评估估：学习习

17、层面，评估培训中知识和技能的掌握情况。第三层评估估：行为为层面，是否将知识与技能应用到实际工作中。第四层评估估：结果果层面，对企业经营绩效产生的影响。四、员工培培训管理理方法培训需求求分析法法1.访谈法法；2.问卷调调查法；3.观观察法；4.资资料分析析法；55.素质质模型分分析法（强强调需求求分析和和培训效效果应能能提高受受训者对对未来职职务的胜胜任特性性和培训训的“岗位绩绩效导向向”）。第六节 薪薪酬管理理咨询一、薪酬管管理咨询询概述（一）薪酬酬管理：是指一一个组织织针对所所有员工工所提供供的服务务来确定定他们应应得的报报酬总额额以及报报酬结构构和报酬酬形式的的一个过过程。在在这个过过程中

18、，企企业就薪薪酬水平平、薪酬酬体系、薪薪酬结构构、薪酬酬构成以以及特殊殊员工群群体的薪薪酬作出出决策。同同时，不不断制定定薪酬计计划、拟拟定薪酬酬预算，就就薪酬问问题与员员工沟通通，并对对薪酬系系统的有有效性作作出评价价而后不不断予以以完善。（二）薪酬酬管理咨咨询基本本程序1.诊断薪薪酬管理理问题2.工作分分析3.岗位评评价（确确定岗位位相对价价值）4.薪酬管管理方案案设计5.薪酬方方案培训训与宣贯贯二、薪酬管管理咨询询调研分分析（一）薪酬酬管理机机制分析析了解薪酬管管理现状状，及薪薪酬策略略、结构构、总额额确定机机制、水水平调整整机制、决决策管理理机制等等，通过过对一系系列薪酬酬管理制制度文

19、件件的分析析，把握握客户薪薪酬管理理机制的的脉络，作作为薪酬酬管理诊诊断和详详细分析析的依据据。（二）内外外部公平平分析（三）企业业支付能能力分析析主要从产品品需求弹弹性、品牌忠忠诚度和和其他生生产要素素可替代代性等对对工资支支付变化化的财务务敏感性性角度对对支付能能力进行行分析。（四）员工工心态调调查三、薪酬管管理咨询询方案设设计(一)确定定薪酬管管理策略略1.水平策策略（1）市场场领先策策略；（22）市场场跟随策策略（跟跟随标杆杆企业）；（3）成本导向策略（只考虑节约成本，也叫落后薪酬水平策略）；（4）混合薪酬策略（针对岗位性质，采用不同薪酬策略）。2.结构策策略（1）高弹弹性薪酬酬结构；

20、（2）高高稳定薪薪酬结构构；（33）调和和型薪酬酬模式（既既有激励励，又有有稳定性性）。（二）设计计薪酬管管理模式式1.计件工工资制；2.职职务工资资制（对对每个职职务价值值作出评评估）；3.能能力工资资制（把把职业能能力水平平分成若若干等级级，如我我国改革革开发前前实行的的八级工工资制）；4.职职能工资资制（把把完成岗岗位所需需能力水水平分成成若干等等级）；5.绩绩效工资资制；66薪点工工资制（把把岗位工工资量化化为若个个薪点）；7.年薪制（基本年薪+绩效年薪）。（三）人才才薪酬市市场调查查1.选定相相关行业业和职位位；2.确定调调查范围围；3.设计调调查表格格；4.整理和和分析数数据。（四

21、）岗位位价值评评估1.准备阶阶段：建建立岗位位评价小小组、列列出岗位位名称目目录、建建立岗位位评价系系统、确确定基准准岗位。2.评价阶阶段：对对评价小小组成员员讲解评评价系统统、评价价小组对对某一岗岗位进行行评价和和讲解、对对所有基基准岗位位进行评评价。3.处理阶阶段：对对评价数数据进行行统计处处理、评评价小组组对统计计排序结结果评议议、对出出入较大大的的岗岗位重新新评价、完完成所有有的岗位位评价工工作。（五）薪酬酬管理制制度设计计根据人才薪薪酬市场场调查和和岗位评评价结果果，制定定薪酬管管理制度度，包括括设计原原则、薪薪酬模式式、薪酬酬结构、薪薪酬水平平、薪酬酬曲线、薪薪酬调整整、工资资等级

22、对对应表等等内容。（六）薪酬酬测算1.设计初初次套入入办法（应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低，将新的薪酬等级套入新的薪酬体系中，确定各岗位薪酬数值）2.薪酬方方案测算算与平衡衡（就超超出范围围，进行行反复平平衡）四、薪酬管管理的岗岗位评价价方法岗位评价是是在职务务分析的的基础上上，对岗岗位的责责任大小小、工作作强度、所所需资格格条件等等特性进进行评价价，以确确定岗位位的相对对价值的的过程。定性分析方方法：排列法法、分类类法。定量分析方方法：岗位参参照法、因因素比较较法、因因素评分分法。（一）对比比排序法法：有关关人员组组成专门门机构，根根据岗位位调查资资料或岗岗位说明明书作出出简洁、易易于

23、对比比的岗位位描述，确确定评定定标准，并并给各个个岗位打打分，汇汇总结果果，计算算平均得得分，进进而得出出各个岗岗位的综综合相对对次序。（二）因素素比较法法因素比较较法不须须关心具具体岗位位的岗位位职责和和任职资资格，而而是将所所有的岗岗位的内内容抽象象若干个个要素。根根据每个个岗位对对这些要要素的要要求不同同，而得得出岗位位价值。比比较科学学的做法法是将岗岗位内容容抽象成成五种因因素：智智力、技技能、体体力、责责任及工工作条件件。评估估小组首首先将各各因素区区分成多多个不同同的等级级，然后后再根据据岗位的的内容将将不同因因素和不不同的等等级对应应起来，等级数数值的总总和就为为该岗位位的岗位位

24、价值。其步骤骤是：1.成立岗岗位评价价小组。2.确定岗岗位评价价因素，通通常划分分为分为为智力、技能、体力、责任和工作条条件等55个要素素。3.选出若若干具有有代表性性的标杆杆职位或或关键岗岗位。4.将各标标杆岗位位，按照照各岗位位对各评评价因素素的要求求和重要要性进行行排序，形形成标杆杆岗位分分级表。5.将各岗岗位的现现行工资资，按所所确定的的五个因因素及其其等级进进行恰当当分配，编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表。6.将其他他各岗位位逐项与与标杆岗岗位工资资表和因因素工资资分配尺尺度表进进行比较较，查出出相应因因素等级级所对应应的工资资，再将将各因素素工资相相加，得得到各岗岗位的工工资

25、。（三）因素素评分法法（目前前最流行行的岗位位评价方方法）确定所有岗岗位的共共有评价价因素，将这些因素素进行分级级、定义义和配点点，并建建立评价价标准，对对所有岗岗位进行行评价，加加总各岗岗位的总总点数，将将总点数数转化为为货币数数量。第七节 绩绩效管理理咨询一、绩效管管理简介介绩效管理主主要内容容包括：明确职位位说明书书（职务务标准、任任职条件件）确定工作作目标和和计划（管管理者对对下属制制定目标标、计划划）确定考核核内容（包包括三层层，第一一层是考考核项目目，如工作作业绩、工工作态度度、工作作能力；第二层层是项目目内容，如如工作业绩绩的质量量、数量量、进度度；第三三层是各各项目内内容的要要

26、素）确定考核核标准确定考核核者制定考核核表确认事实实评价向被考核核者面对对面反馈馈评价审核核（一次次审核【直直接领导导审核】、二次审核【由直接领导的上一级领导审核】）考核结果果运用（与与待遇、能力开开发、职务升升降挂钩钩）二、绩效考考核方法法（一）关键键绩效指指标法（KKPI）1KPII特征：一是关关键绩效效指标必必须有可可考核性性；二是是关键绩绩效指标标必须体体现对企企业目标标有增值值作用；三是关关键绩效效指标是是员工与与管理者者共同工工作的期期望。主主要包括括数量、质量、成本和时限四大类指标。2.建立关关键绩效效指标应应遵循的的原则（1）目标标导向；（2）注注重工作作质量；（3）可可操作性

27、性；（44）指标标一般应应比较稳稳定；（55）指标标应具有有一定难难度。3.KPII设计的的基本方方法因果分析法法（又称称鱼骨图图）（二）平衡衡计分卡卡1.财务指指标（收收入增长长指标、成成本减少少或生产产率提高高指标、资资产利用用或投资资战略指指标等）2.客户指指标（市市场份额额、客户户保留度度、客户户获取率率、客户户满意率率、客户户利润贡贡献率等等）3.内部业业务流程程指标（创创新能力力指标、生生产经营营绩效指指标、售售后服务务绩效指指标等）4.学习与与成长指指标（评评价员工工能力指指标、评评价企业业信息能能力指标标、评价价激励、授授权与协协作指标标等）（三）3660度考考核也称全方位位评

28、价反反馈或多源评评价反馈馈，包括括被考核核者的上上级、同同级、下下属、客客户等，分分别匿名名对其进进行评价价。被考考核者自自己也对对自己进进行自评评。1.3600度考核核应具备备的条件件（1）扁平平化管理理；（22）对考考核对象象有明确确的业绩绩指标和和能力素素质指标标要求；（3）企企业处于于稳定期期；（44）有长长期、系系统的人人员能力力发展计计划；（55）有严严格保密密措施，保保护评分分者的隐隐私权；（6）有有最高领领导层的的支持并并积极参参与。2.考核权权重设计计不同类型的的指标，应应该选取取不同角角度的评评分人进进行评分分（按对对被评价价者了解解熟悉的的方面分分段评价价），最最后进行行加权汇汇总。2011年年5月117日整理第 15 页 共 15 页