集团公司绩效操作手册6590.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.集团公司绩效管理手手册 （V1.00）XX集团有有限公司司绩效考考核管理理手册目 录第一章 总总则11.1绩效效考核的的目标11.2绩效效考核的的基本原原则11.3绩效效考核运运行的组组织体系系21.4考核核者与考考核对象象31.5考核核周期31.6关于于本手册册的修订订4第二章 绩绩效考核核办法52.11分层次次绩效考考核框架架结构52.2绩效效考核指指标体系系构建52.3总裁裁考核（年年度考核核）62.4副总总裁、子子公司总总经理和和总裁助助理（半半年考

2、核核、年度度考核）72.5集团团部门负负责人考考核（季季度考核核、年度度考核）72.6集团团各部门门员工考考核（季季度考核核、年度度考核）82.77考核表表各项内内容的确确定82.8绩效效考核评评分办法法9第三章 绩绩效考核核的实施施103.1对考考核者进进行培训训103.2绩效效考核操操作步骤骤103.3绩效效面谈113.4绩效效申诉11第四章 绩绩效考核核结果的的应用134.1个人人绩效奖奖金的计计算与发发放134.2年终终超额效效益奖金金的计算算与发放放144.3岗位位薪酬等等级或档档次（岗岗位工资资）的调调整144.4岗位位调整154.5员工工培训16第一章 总总则1.1绩效效考核的的

3、目标第一条 绩效考核的的基本目目标1. 通过绩效考考核体系系的有效效实施，增增强XXX公司的的经营和和管理能能力，保保证XXX公司战战略目标标的实现现；2. 通过绩效考考核帮助助员工逐逐步提升升工作能能力与工工作绩效效，使员员工个人人职业生生涯随同同公司一一起发展展；3. 通过良好的的绩效考考核体系系，建立立起有效效的激励励约束机机制，培培养公司司积极向向上的健健康的企企业文化化。1.2绩效效考核的的基本原原则第二条 绩效考核的的基本原原则1. 公开性原则则：考核核者要向向考核对对象明确确说明考考核的标标准、程程序、方方法、时时间等事事宜，使使考核有有透明度度。2. 客观性原则则：考核核要做到

4、到以事实实为依据据，对考考核对象象的任何何评价都都应有事事实根据据，尽量量避免主主观臆断断和个人人感情色色彩。3. 开放沟通原原则：在在整个考考核过程程中，考考核者和和考核对对象要开开诚布公公地进行行沟通与与交流，考考核结果果要及时时反馈给给考核对对象，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提出今今后应努努力和改改进的方方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间内进行行沟通。4. 差别性原则则：对不不同部门门、不同同类型考考核对象象进行考考核评价价时，要要根据不不同的工工作内容容制定贴贴切的衡衡量标准准，考核核的结果果要适当当拉开差差距，不不搞平均均主义。5. 常规性原则则：绩效效考核是是各级

5、管管理者的的日常工工作职责责，对下下属作出出正确的的考核与与评价是是管理者者重要的的管理工工作内容容，绩效效考核的的工作必必须成为为常规性性的管理理工作。6. 发展性原则则：绩效效考核是是通过约约束与竞竞争促进进个人及及团队的的发展，因因此，考考核者和和考核对对象都应应将通过过绩效考考核提高高绩效作作为首要要的目标标。任何何利用考考核手段段打击、压压制、报报复他人人和小团团体主义义的做法法都应受受到制度度的惩处处。7. 个人绩效与与部门绩绩效紧密密关联原原则：为为了鼓励励部门内内的团队队精神，部部门的绩绩效考评评分数将将对部门门内各员员工的绩绩效考评评结果产产生影响响。1.3绩效效考核运运行的

6、组组织体系系第三条 薪酬与考核核委员会会1. 薪酬与考核核委员会会是公司司绩效考考核工作作的最高高领导机机构，成成员构成成：公司司近期由由总裁任任组长，副副总裁任任副组长长，集团团公司人人力资源源总监、中中层管理理人员代代表、普普通员工工代表及及子公司司总经理理为组员员；2. 薪酬与绩效效委员会会的主要要功能是是：审核核集团的的薪酬与与考核政政策；审审核集团团总部及及子公司司的薪酬酬与考核核体系方方案；根根据集团团总部及及子公司司董事及及高级管管理人员员的主要要范围、职职责、重重要性及及行业内内相关岗岗位的薪薪酬水平平，制定定薪酬计计划及长长期激励励方案；审查集集团总部部及子公公司董事事及高级

7、级管理人人员的履履行职责责情况并并对其进进行绩效效考核；审核集集团总部部及子公公司的其其它重大大分配方方案。第四条 人力资源中中心的职职责：1. 制定和完善善绩效管管理制度度及相关关管理细细则；2. 对集团各部部门及子子公司进进行有关关考核的的培训；3. 牵头组织进进行对集集团各部部门及子子公司和和各类人人员的考考核；4. 收集、整理理、汇总总集团各各部门及及子公司司和集团团各部门门员工的的绩效考考核结果果，对总总体结果果提出初初步分析析意见和和建议，供供薪酬与与考核委委员会决决策；5. 接受、处理理集团各各部门员员工有关关绩效考考核的申申诉；6. 建立员工绩绩效考核核档案，为为薪资调调整、奖

8、奖金发放放、岗位位变动（晋晋升与淘淘汰、轮轮岗）、嘉嘉奖以及及个人培培训发展展提供依依据并组组织实施施。第五条 集团分管领领导、各各部门负负责人及及子公司司总经理理的职责责：1. 与下属共同同制定合合理的工工作计划划；2. 提供集团各各部门及及子公司司负责的的绩效考考核信息息；3. 关注下属的的计划执执行进程程并给予予及时的的指导，包包括：保保持必要要的绩效效沟通（除除正式绩绩效面谈谈外，每每月至少少进行一一次绩效效沟通）；及时发发现下属属工作中中的缺点点与不足足，帮助助下属制制定改进进措施并并指导实实施；4. 客观公正地地评价下下属的工工作绩效效。1.4考核核者与考考核对象象第六条 考核者1

9、. 考核者为被被考核职职位的直直接上级级。各级级考核者者必须把把绩效考考核作为为管理过过程中重重要组成成部分，有有效地利利用绩效效考核，提提升自己己的管理理水平与与管理效效果。在在绩效考考核过程程中，考考核者有有责任指指导、帮帮助、激激励和约约束下属属部门及及员工，考考核对象象的工作作表现与与业绩是是各级考考核者绩绩效的重重要体现现。2. 在绩效考核核过程中中，人力力资源中中心总监监负责监监督和推推进整体体绩效考考核工作作的正常常进行。第七条 考核对象1. 本考核手册册中，考考核对象象包括：被考核核集团部部门、子子公司和和被考核核员工。2. 被考核集团团部门参参加部门门目标计计划考核核，子公公

10、司参加加经营目目标责任任制考核核，被考考核员工工参加个个人绩效效考核。3. 考核对象有有权了解解其绩效效考核的的依据与与结果，有有权依照照制度规规定的程程序对不不公正的的绩效考考核进行行申诉。4. 本考核手册册适用于于XX公公司集团团各部门门员工及及子公司司全体员员工，以以下人员员除外：a) 试用期员工工；b) 实习人员；c) 考核期休假假、停职职时间超超过本考考核期的的1/22者；d) 其他薪酬与与考核委委员会认认定无需需考核的的人员。1.5考核核周期第八条 绩效考核时时间安排排如下：1. 每月：a) 集团公司各各部门负负责人考考核部门门员工本本月工作作表现情情况；b) 集团公司分分管领导导

11、对集团团公司各各部门工工作计划划完成情情况进行行考核；2. 每季：a) 人力资源中中心负责责收集分分管领导导对各部部门的综综合考核核情况，并并计算各各部门及及部门负负责人季季度绩效效考核得得分；b) 人力资源中中心负责责收集各各部门负负责人对对部门员员工工作作情况综综合考核核，并计计算各部部门员工工季度绩绩效考核核得分；3. 每半年：人人力资源源中心负负责收集集总裁（或或董事会会）对副副总裁、总总裁助理理、子公公司总经经理进行行的综合合考核情情况，并并计算副副总裁、总总裁助理理、子公公司总经经理半年年绩效考考核得分分；4. 每年：人力力资源中中心负责责收集董董事会对对总裁及及其他经经营层进进行

12、的年年度考核核情况，并并计算经经营层年年度绩效效考核得得分；同同时人力力资源中中心负责责收集计计算对子子公司总总经理、集集团各部部门负责责人及部部门员工工的年度度绩效考考核得分分。1.6关于于本手册册的修订订第九条 在公司绩效效考核体体系长期期持续的的运行中中，人力力资源中中心负责责不断分分析和总总结公司司考核体体系存在在的问题题，并提提出对绩绩效考核核手册相相关内容容进行修修改完善善的具体体意见，经经总裁办办公会审审议通过过后生效效。每年年对绩效效考核手手册进行行修改的的次数不不应超过过两次。第二章 绩绩效考核核办法2.1分层层次绩效效考核框框架结构构第十条 总体上，XXX公司司的绩效效考核

13、体体系包括括对组织织绩效（公公司总体体、部门门、子公公司）和和对员工工个人绩绩效（包包括从总总裁到普普通员工工的各层层级人员员）的考考核。2.2绩效效考核指指标体系系构建第十一条 XX公司的的绩效考考核指标标体系包包括关键键业绩指指标（KKPI）考考核、个个人述职职报告考考核、部部门工作作计划考考核、部部门负责责人能力力素质考考核和员员工工作作表现考考核等五五个方面面，其中中，KPPI是基基础和主主体部分分，是硬硬指标，其其他为软软指标。第十二条 硬指标是以以统计数数据为基基础的业业绩评价价指标，其其优点在在于：可可靠性高高，只要要计算公公式和数数据来源源正确，任任何人进进行考评评的结果果都一

14、样样；其缺缺点在于于：对公公司的信信息统计计和处理理系统有有较高要要求。第十三条 软指标是由由考核者者根据自自身知识识、经验验和印象象对考核核对象业业绩做出出的主观观评估，其其优点在在于：灵灵活性强强，不需需要依赖赖公司的的数据和和信息系系统；其其缺点在在于：评评价结果果容易受受到评价价者主观观意识的的影响和和经验的的局限，其其客观性性和准确确性在很很大程度度上取决决于评价价者的素素质；评评价结果果的稳定定性不够够，专断断的主观观判断可可能造成成不公平平。第十四条 KPI的选选择原则则如下：1. 重点性：对对公司效效益和业业务管理理重点影影响大，并并兼顾公公司长短短期目标标（这样样，考核核才有

15、现现实意义义）；2. 可控性：必必须与部部门和岗岗位的努努力密切切相关，部部门和员员工通过过努力可可以达到到（这样样，根据据考核结结果而进进行的奖奖惩才能能公平合合理）；3. 有较大改善善潜力：或者与与最佳做做法之间间的差距距较大，或或者是波波动性较较大；4. 指标应该是是可量化化的，计计算方法法是简单单直接的的，指标标完成情情况的实实际数据据是容易易得到的的；5. KPI不仅仅包括财财务类的的结果性性指标（如如销售收收入、利利润等），还还应当包包括非财财务类的的过程性性指标（如如客户投投诉处理理及时率率、关键键岗位人人才流失失率等），两两类指标标的设置置要有合合适的权权重；6. 通常，KPP

16、I在77个左右右；7. 指标的权重重设置应应该适当当，一般般在530之间。通通常，关关键指标标权重可可以加大大，辅助助指标权权重可以以减小；重点有有待加强强的指标标的权重重可以加加大；工工作难度度大、工工作量大大的指标标权重可可以加大大。第十五条 KPI体系系的构建建步骤：1. 根据集团公公司的战战略提炼炼集团公公司级KKPI指指标；2. 根据集团公公司级KKPI，提提炼各部部门及各各子公司司级KPPI；3. 对于个人级级KPII：总裁裁的KPPI即为为公司整整体KPPI；副副总裁KKPI即即为分管管部门KKPI；集团公公司部门门负责人人KPII即为部部门KPPI，子子公司总总经理的的KPII

17、即为子子公司整整体KPPI；部部门负责责人以下下员工不不单独建建立KPPI指标标，以部部门工作作计划考考核和工工作表现现情况为为基础。第十六条 公司级KPPI要根根据公司司不同发发展阶段段及战略略重点对对KPII及其权权重进行行调整，具具体工作作由总裁裁办公室室配合人人力资源源中心进进行。第十七条 集团公司各各部门KKPI的的设计主主要考虑虑职能部部门的主主要工作作职责及及其完成成工作的的时间（及及时性）、质质量和成成本（费费用支出出）；职职能部门门KPII有一些些定性指指标，但但也应结结合一些些定量指指标的考考量，尤尤其是部部门预算算/费用用的控制制；职能能部门对对其他部部门的服服务质量量，

18、是公公司对职职能部门门进行考考核的重重要方面面。第十八条 公司级KPPI及各各部门KKPI具具体内容容详见XXX考核核表汇总总：XXX集团及及房地产产KPII考核表表汇总。第十九条 集团公司部部门负责责人能力力素质考考核具体体内容详详见XXX考核核表汇总总：部门门负责人人能力评评价表，部部门内普普通员工工工作表表现考核核具体内内容详见见XXX考核表表汇总：部门员员工工作作及能力力态度评评价表。2.3总裁裁考核（年年度考核核）第二十条 总裁年度考考核：XXX集团团公司董董事会对对总裁的的考核每每年进行行一次，总总裁年度度考核综综合得分分总裁裁KPII考核得得分80%能力力态度指指标得分分20%。

19、总裁裁KPII考核得得分为集集团公司司的KPPI考核核得分。同同时董事事会对总总裁进行行能力态态度评价价。2.4副总总裁、子子公司总总经理和和总裁助助理（半半年考核核、年度度考核）第二十一条 副总裁半年年度考核核：总裁裁每半年年对副总总裁考核核一次，副副总裁半半年度考考核综合合得分副总裁裁KPII考核得得分70%述职职报告评评分10% 能能力态度度指标得得分20%，副总总裁KPPI考核核得分为为分管各各部门半半年（两两季度）KKPI考考核得分分的平均均值，述述职报告告评分为为总裁（或或董事会会）在副副总裁半半年述职职报告中中根据其其述职表表现进行行的考核核评分，同同时对副副总裁进进行能力力态度

20、考考核。副副总裁年年度考核核得分= 年度度KPII考核得得分， 年度KKPI考考核得分分为分管管各部门门年度KKPI考考核得分分的平均均值。第二十二条 子公司总经经理半年年度考核核：总裁裁每半年年对子公公司总经经理考核核一次，子子公司总总经理半半年度考考核综合合得分子公司司总经理理KPII考核得得分70%述职职报告评评分10% 能能力态度度指标得得分20%，子公公司总经经理KPPI考核核得分为为子公司司两季度度KPII考核得得分的平平均值，述述职报告告评分为为总裁（或或董事会会）在子子公司总总经理半半年述职职报告中中根据其其述职表表现进行行的考核核评分，同同时对子子公司总总经理进进行能力力态度

21、考考核。子子公司总总经理年年度考核核得分= 年度度KPII考核得得分，年年度KPPI考核核得分为为子公司司年度KKPI考考核得分分。子公公司KPPI考核核可以加加上加减减分项目目的考核核（相关关分数直直接加减减在KPPI考核核分数中中），加加减分项项目的考考核具体体内容详详见XXX考核核表汇总总：加减减分考核核表。第二十三条 总裁助理：总裁每每半年对对总裁助助理考核核一次，总总裁助理理半年度度考核综综合得分分述职职报告评评分60% 能能力态度度指标得得分40%，述职职报告评评分为总总裁（或或董事会会）在总总裁助理理半年述述职报告告中根据据其述职职表现进进行的考考核评分分，同时时对总裁裁助理进进

22、行能力力态度考考核。总总裁助理理年度考考核得分分为两次次半年度度考核得得分的平平均值。2.5集团团部门负负责人考考核（季季度考核核、年度度考核）第二十四条 集团分管领领导每季季度对部部门负责责人考核核一次，部部门负责责人的季季度考核核综合得得分部部门季度度KPII考核得得分60%部门三三个月工工作计划划得分/340%。部门门季度KKPI数数据由相相应数据据来源部部门提供供给分管管领导，月月工作计计划得分分是分管管领导每每月对各各部门月月工作计计划完成成情况进进行的考考核评分分。部门门月工作作计划得得分的考考核具体体内容详详见XXX考核核表汇总总：部门门月度计计划及考考核表。部部门负责责人的年年

23、度考核核综合得得分=部部门年度度KPII考核得得分60%年度度述职报报告评分分20% 能力态态度考核核得分20%。部门门季度和和年度KKPI或或工作计计划考核核可以加加上加减减分项目目的考核核（相关关分数直直接加减减在KPPI和月月工作计计划考核核分数中中），加加减分项项目的考考核具体体内容详详见XXX考核核表汇总总：加减减分考核核表。第二十五条 部门负责人人缺位时时，对部部门负责责人的考考核即是是对实际际全面主主持部门门工作的的部门副副职的考考核。2.6集团团各部门门员工考考核（季季度考核核、年度度考核）第二十六条 本处所指员员工包括括部门负负责人除除外的所所有人员员，部门门负责人人缺位而而

24、由部门门副职实实际全面面主持部部门工作作的情况况除外。第二十七条 部门员工季季度考核核的综合合得分 部门三三个月工工作计划划得分/3 70%员工三三个月工工作表现现得分/330%，月工工作计划划得分是是分管领领导每月月对各部部门月工工作计划划完成情情况进行行的考核核评分，月月工作表表现得分分是部门门负责人人每月对对部门内内员工的的工作表表现进行行的评分分，各月月工作表表现得分分的考核核具体内内容详见见XXX考核表表汇总：部门员员工工作作及能力力态度评评价表。2.7考核核表各项项内容的的确定第二十八条 考核表主要要内容包包括各项项指标（或或工作任任务）及及其目标标值、权权重和评评分标准准，确定定

25、这些要要项的基基本原则则是：1. 参考以往可可比数据据，不宜宜要求太太高和太太低，应应切合实实际；2. 考核表首先先由考核核对象拟拟制初稿稿，交与与考核者者审核，考考核者与与考核对对象进行行充分沟沟通后最最终确定定。第二十九条 部门月度工工作计划划需要在在总裁办办公会上上审议决决定。第三十条 对能力态度度软性指指标的考考核表内内容在一一定时期期内相应应固定，不不需要考考核者和和考核对对象事先先沟通来来确定相相关内容容。对考考核表的的修改由由人力资资源中心心根据考考核运行行的实际际情况进进行统一一调整，经经薪酬与与考核委委员会审审议通过过后执行行。第三十一条 集团公司年年度经营营计划、子子公司年

26、年度和季季度经营营计划、部部门月度度工作计计划的各各项内容容经考核核双方确确认之后后，双方方签字各各执一份份。第三十二条 考核期中，考考核对象象按照自自身考核核表执行行工作任任务，考考核者对对照同一一份考核核表监督督和指导导考核对对象的工工作。如如果因不不可预见见的原因因而导致致工作任任务需要要调整，双双方须及及时沟通通和修改改考核表表中的有有关内容容。2.8绩效效考核评评分办法法第三十三条 考核打分采采取百分分制。考考核分数数划分为为5个区区间，对对应5个个考核等等级：1. 95分（含含）以上上，优；2. 85（含）95分分，良；3. 65（含）85分分，合格格；4. 55（含）65分分，欠

27、缺缺；5. 55分以下下，差。第三十四条 对考核内容容的评分分标准是是公开的的，全部部考核表表的具体体评分办办法详见见XXX考核表表汇总。第三章 绩绩效考核核的实施施3.1对考考核者进进行培训训第三十五条 对考核者进进行培训训的目的的是使考考核者掌掌握绩效效考核的的相关技技能，并并使考核核者接受受统一的的评估指指导思想想和标准准。第三十六条 绩效考核体体系的运运行对考考核者的的要求如如下：1. 对考核对象象的工作作职责和和任务要要有充分分的了解解；2. 要熟练掌握握考核的的基本原原理和操操作技能能；3. 要在考核全全过程中中与考核核对象进进行有效效沟通。第三十七条 公司首次运运行新的的考核体体

28、系时，在在正式实实施前一一周，由由人力资资源中心心组织统统一培训训，部门门负责人人以上人人员参加加，培训训内容包包括本手手册及考考核汇总总表，之之后部门门负责人人对部门门员工进进行培训训讲解。3.2绩效效考核操操作步骤骤第三十八条 绩效考核总总体操作作步骤如如下：1. 年前，集团团公司总总裁办公公室制定定房地产产项目进进度、物物业公司司、生物物能源板板块中的的重大节节点，此此节点是是集团各各部门和和各子公公司KPPI目标标值和部部门月度度工作计计划制定定的重要要依据；2. 年前，集团团公司人人力资源源中心参参考公司司战略目目标和年年度重点点项目节节点制定定各部门门和子公公司年度度KPII指标和

29、和目标值值，并交交公司高高层讨论论审定；3. 年前，集团团公司人人力资源源中心根根据公司司高层审审定的KKPI指指标和目目标值进进行细化化，制定定各个考考核项的的评分标标准，最最后由人人力资源源总监审审定。其其中，竞竞争对手手和标杆杆企业调调查报告告与产产品研究究报告的的综合评评价等指指标，设设置为定定性KPPI进行行评价。详详见XXX考核核表汇总总：XXX集团及及房地产产KPII考核表表汇总；4. 年前，集团团公司人人力资源源中心根根据集团团公司年年度管理理重点制制定管理理要项，人人力资源源中心总总监向各各中心负负责人和和子公司司总经理理讲解评评分标准准，得到到双方确确认；5. 年前，集团团

30、公司与与子公司司总经理理签订目目标责任任书，向向各部门门负责人人下达经经营目标标，并且且集团公公司与子子公司总总经理、部部门负责责人确定定考核激激励方案案；6. 月初，集团团公司人人力资源源中心制制定统一一的月度度工作计计划制式式和员工工日常表表现制式式表单，根根据需要要分别分分发到分分管领导导、相关关部门负负责人（电电子版和和打印版版皆可），集集团各分分管领导导与各部部门负责责人沟通通并审定定各项工工作计划划的权重重、预定定执行时时间、完完成标准准等列项项；7. 月底，分管管领导对对部门月月工作计计划进行行考核，部部门负责责人对员员工工作作表现进进行综合合考核，相相关考核核表汇总总后报送送人

31、力资资源中心心；8. 次季初（44月/77月/110月/1月初初），人人力资源源中心按按照本手手册中的的2.55-2.6（即即二十四四条到二二十七条条）的考考核分数数计算办办法，计计算出部部门负责责人和员员工季度度考核分分数，制制订员工工季度绩绩效奖金金发放额额；9. 7月份、次次年1月月份，人人力资源源中心按按照本手手册中的的2.44（即二二十一条条到二十十三条）的的考核分分数计算算办法，计计算出副副总裁、总总裁助理理和子公公司总经经理的半半年度考考核分数数；10. 次年1月份份，公司司董事会会对公司司（经营营层）去去年全年年公司业业绩进行行考核，并并对公司司年终超超额效益益奖金的的发放方方

32、案进行行审定；11. 次年1月份份，人力力资源中中心完成成全年绩绩效考核核工作，并并把绩效效考核结结果应用用于奖金金发放、调调薪、调调岗、培培训等方方面，总总结全年年工作过过程和考考核效果果，并修修改调整整绩效考考核方案案。3.3绩效效面谈第三十九条 在各类考核核中，考考核者对对考核对对象评分分后都应应及时将将考核结结果告知知考核对对象，如如考核对对象对评评分结果果有异议议，应与与考核者者充分沟沟通以达达成一致致。第四十条 在绩效面谈谈中，考考核者应应与考核核对象探探讨工作作中的问问题和改改进措施施，并提提出建设设性和指指导性意意见。3.4绩效效申诉第四十一条 若在绩效面面谈中考考核对象象不能

33、接接受考核核结果，则则考核对对象有权权提出绩绩效申诉诉：1. 副总裁、总总裁助理理、部门门负责人人、子公公司总经经理的绩绩效申诉诉：直接接向总裁裁提出申申诉意见见，总裁裁与其沟沟通，如如达不成成共识，则则总裁召召集薪酬酬与绩效效考核委委员会召召开会议议共同审审议，并并以会议议决定为为最终结结果。从从接受申申诉到最最终裁决决不应超超过一周周；2. 部门员工的的绩效申申诉：员员工向人人力资源源中心提提出绩效效申诉申申请，人人力资源源中心先先与员工工所在部部门负责责人进行行沟通，然然后与员员工进行行沟通，如如不能达达成一致致，则人人力资源源中心提提出书面面处理意意见呈报报分管领领导。从从接受申申诉到

34、向向考核对对象反馈馈最后结结果不应应超过一一周。第四十二条 根据员工申申诉，人人力资源源中心负负责对部部门内员员工考核核的不公公平现象象进行调调查，确确认属实实后提出出处理意意见报总总裁办公公会。第四章 绩绩效考核核结果的的应用4.1个人人绩效奖奖金的计计算与发发放第四十三条 考核分数、考考核等级级、考核核系数对对照表：经营层与部部门负责责人的考考核分数数对应的的考核等等级、考考核系数数表部门员工的的考核分分数对应应的考核核等级、考考核系数数表第四十四条 与个人绩效效考核挂挂钩的薪薪酬的计计算方法法：个人人季绩效效奖金岗位季季绩效奖奖金基数数个人考考核系数数，年绩绩效奖金金=岗位位年绩效效奖金

35、基基数个人考考核系数数，营销销行管人人员没有有年终奖奖，以年年终销售售提成的的形式发发放（详详见XXX公司司薪酬管管理手册册）。第四十五条 季绩效奖金金和年绩绩效奖金金的发放放方法：1. 总裁：每月月发放年年绩效奖奖金月度度基数的的50，年底底考核后后补足或或扣回；2. 副总裁、子子公司总总经理、总总裁助理理：每月月发放半半年度绩绩效奖金金月度基基数的660，半半年考核核后补足足或扣回回，年绩绩效奖金金在年度度考核后后发放；3. 部门负责人人：每月月发放季季度绩效效奖金月月度基数数的700，季季度考核核后补足足或扣回回，年绩绩效奖金金年度考考核后发发放；4. 部门员工：每月发发放季度度绩效奖奖

36、金月度度基数的的70，季度度考核后后补足或或扣回，年年绩效奖奖金年度度考核后后发放。4.2年终终超额效效益奖金金的计算算与发放放未完成公司司年度财财务类指指标（如如销售额额）目标标时，不不发放年年终超额额效益奖奖金；当当完成并并超额完完成当年年公司财财务指标标时，根根据公司司利润超超额幅度度，按阶阶梯比例例分段提提取年终终效益奖奖金：1. 销售目标超超额完成成10（含）以以下时，超超额部分分按3提取；2. 利润目标超超额完成成10200（含含）时，这这部分超超额按55提取取；3. 利润目标超超额完成成20300（含含）时，这这部分超超额按77提取取；4. 利润目标超超额完成成30以上时时，这部

37、部分超额额按100提取取。第四十六条 根据公司实实际利润润超额情情况，由由总裁报报董事会会审议确确定公司司年度超超额效益益奖金总总额。第四十七条 个人超额效效益奖金金分配公公式：个个人超额额效益奖奖金总额额公司司超额效效益奖金金总额/总基数数岗位对对应基数数。岗位位对应基基数：员员工11个基数数；主管管1.5个基基数;经经理22个基数数;总监监/总助助/子公公司总经经理33个基数数;副总总裁44个基数数；4.3岗位位薪酬等等级或档档次（岗岗位工资资）的调调整第四十八条 公司根据员员工在连连续考核核期内的的考核等等级，决决定是否否调整该该员工的的岗位工工资以及及如何调调整。具具体调整整方案由由人

38、力资资源中心心制订，交交与总裁裁审批。岗岗位工资资调整的的总体原原则如下下：1. 副总裁、总总裁助理理和子公公司总经经理：连连续两次次半年考考核以及及年度考考核的考考核评级级都为“良”（含）以以上，则则次年岗岗位工资资在同一一工资等等级内上上调一档档，如果果已是本本工资等等级内的的最高档档，则原原则上不不再上调调，公司司可根据据实际情情况给予予其一次次性特别别奖金。如如出现一一次“欠缺”（含）以以下考核核等级，则则次年岗岗位工资资在同一一工资等等级内下下调一档档。其他他情况不不作调整整；2. 部门负责人人：四次次季度考考核的考考核评级级有三次次都为“良”（含）以以上，其其余一次次为“合格”，以

39、及及年度考考核的考考核评级级为良以以上，则则岗位工工资次年年在同一一工资等等级内上上调一档档，如果果已是本本工资等等级内的的最高档档，则原原则上不不再上调调，公司司可根据据实际情情况给予予其一次次性特别别奖金。如如出现四四次季度度考核有有两次“欠缺”（含）以以下考核核等级，以以及年度度考核的的考核评评级未达达到“良”（含）以以上，则则次年岗岗位工资资在同一一工资等等级内下下调一档档。其他他情况不不作调整整；3. 部门员工：在连续续十二个个考核期期（一年年）内，考考核评级级有八次次都为“良”（含）以以上，其其余四次次为“合格”，以及及年度考考核评级级为“良”（含）以以上，则则岗位工工资次年年在同

40、一一工资等等级内上上调一档档，如出出现四次次“欠缺”（含）以以下考核核等级，以以及年度度考核的的考核评评级未达达到“良”（含）以以上，则则次年岗岗位工资资在同一一工资等等级内下下调一档档。其他他情况不不作调整整。4.4岗位位调整第四十九条 公司根据员员工在连连续考核核期内的的考核等等级，决决定是否否调整该该员工的的职务或或工作岗岗位以及及如何调调整。调调整的方方式包括括晋升、轮轮岗、调调岗、淘淘汰等。具具体调整整方案由由人力资资源中心心制订，交交与总裁裁审批。岗岗位调整整的总体体原则如如下：1. 在四次季度度考核和和年度考考核中，部部门负责责人考核核等级都都在“良”（含）以以上者有有晋升的的资

41、格，季季度考核核等级有有1次为为“合格”、其余余都为“良”（含）以以上，以以及年度度考核评评级为“良”（含）以以上者有有轮岗培培养的资资格；员员工所在在部门年年度考核核以及个个人年度度考核等等级都在在“良”（含）以以上时有有晋升的的资格，如如当年未未有实质质晋升，相相关人员员进入公公司管理理人才培培养梯队队；2. 对于副总裁裁、总裁裁助理和和子公司司总经理理，两次次半年考考核和年年度考核核的考核核等级都都为“欠缺”（含）以以下时将将被调低低职位或或换岗任任用；在在次年考考核期中中再出现现1次“欠缺”（含）以以下考核核等级，将将被公司司淘汰；3. 对于部门负负责人，在在四次季季度考核核和年度度考核中中，考核核等级有有三次（含含）以上上为“欠缺”（含）以以下时将将被调低低职位或或换岗任任用；在在次年考考核期中中再出现现一次“欠缺”（含）以以下考核核等级，将将被公司司淘汰；4. 对于部门员员工，在在十二次次月度考考核和年年度考核核中，考考核等级级五次（含含）以上上都为“欠缺”（含）以以下时将将淘汰或或换岗任任用。第五十条 人力资源中中心负责责为调岗岗员工组组织适当当的培训训来增强强员工的的工作适适应力。4.5员工工培训人力资源中中心每季季度对公公司员工工绩效考考核的情情况进行行总体分分析，设设计出以以改善员员工绩效效为目的的的员工工培训方方案，经经总裁办办公会审审议通过过后组织织实施。