文化华为成长的短板40326.docx

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1、文化，华为成长的短板最近中国企业界出现了许多观点回归，从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么，于是出现了对戴尔的质疑，甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评。其实，戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象，而联想也肯定是中国 IT 企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些，一会大讲中国企业和跨国企业的差距，好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路；一会又对中国领袖企业大加批评，认为他们应该走下神坛。本人一向反对片面思考问题，提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备的思维方式，不然在这百家争鸣的知识恐慌时代，企业很容易迷失战略方向。本文是拙作思维决定一切中的案例，通过对华为的

2、评论，期望还原企业的本性，不要将华为神化，也不能逃避它确实存在的问题。在批判中修正，在否定中超越，这是本文最终期望达到的效果。 在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和 TCL，但真正称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如

3、此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因为这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维并不是后天可以习来的，而是需要一定的天赋。最多我们只能说，那几位老师让华为基本法可以通过理论的推敲，经得起大雅之堂罢了。 但但就是在在这样的的华为企企业文化化中，我我们看到到的不仅仅仅是它它伟大思思想的闪闪光点，同同时我们们也感受受到其中中存在的的不合理理性及危危机。 华华为企业业文化可可以用“高工资资、高压压力、高高效率”这九个个字作为为概括，这这个文化化特征是是和华为为的行业业特点及及它企业业自身的的资源劣劣势所决决

4、定的。 IT行行业绝对对是适者者生存的的写照，特特别是华华为所处处的细分分行业更更加是一一个高利利润的行行业，因因此它一一开始进进入市场场，就已已经和国国际顶尖尖的跨国国公司同同台竞争争，而华华为创业业时又恰恰恰是最最没有背背景和实实力的一一家民营营企业，这这就决定定了他们们要生存存下来的的基础最最是狼性性的文化化，也就就是为达达目的，不不择手段段，听起起来好像像是贬义义，但其其实是褒褒义。一一家没有有任何背背景的企企业，能能够在国国际一流流企业必必争之地地生存并并形成对对它们的的威胁，这这难道还还不足以以让人骄骄傲吗？ 但但这样的的企业文文化优点点与缺点点一样的的明显。优优点是它它激发了了人

5、潜在在的主观观能动性性，高工工资是华华为之所所以吸引引众多优优势人才才的主要要原因之之一，一一个本科科毕业生生一年可可以拿到到比同班班同学高高两三倍倍的工资资，这还还不包括括其它的的福利。当当然，相相信这并并不仅仅仅是公司司发展的的需要，可可能和企企业家个个人的追追求有莫莫大的关关系。但但它的高高压力也也是众所所周知，所所以尽管管高工资资吸引了了无数人人投奔华华为，但但高工作作压力也也使不愿愿意为了了工作而而生活的的部分华华为人离离开华为为。从这这点说，任任正非深深知人是是先物质质而后精精神的，因因此他抓抓住了人人的最本本质需要要，但他他却无法法回避一一个现实实，就是是人对精精神的需需求偏好好

6、是不一一样的。任任正非可可以为了了华为的的事业放放弃自己己的生活活，但他他却无法法也不能能让其它它华为人人也可以以说：工工作就是是生活，生生活是为为了工作作而存在在。 其其实华为为一直在在寻求方方法解决决这个问问题，我我们有理理由相信信华为存存在着许许多困难难与危机机，但没没有理由由相信任任正非完完全没有有看到这这架高速速飞行的的火箭存存在的问问题。无无论是员员工持股股制度还还是内部部创业，都都是华为为试图在在解决员员工真正正成为企企业老板板或者说说是尝试试过一下下老板瘾瘾的一种种制度安安排，但但结果并并没有想想象中那那么完美美，毕竟竟真正老老板的体体会往往往并不在在物质上上，而是是在社会会地

7、位、权权利和荣荣誉感，甚甚至更多多地说是是老板肩肩上的责责任感，而而这些仅仅仅通过过股权或或其它类类似的方方式是无无法解决决的。从从华为出出来的许许多中高高层，他他们离开开华为的的理由并并不是因因为华为为不好，而而是想尝尝试一下下创业滋滋味。其其实这是是中国人人的通病病，每个个人都想想当老板板，不管管自己有有没有能能力去享享受那种种做老板板的艰辛辛，但似似乎华为为人员的的流动并并不仅仅仅是这样样的原因因，可能能更多的的是在功功利性企企业文化化的导向向下，当当人们已已经获取取了足够够的生活活资本后后，（据据说一个个普通员员工在华华为做两两三年后后，他们们已经可可以抵上上其他公公司员工工十年的的工

8、资了了。）他他们就厌厌倦了这这种为了了工作而而工作的的生活要要，他们们其中部部分人从从华为出出来后才才知道华华为外面面的世界界其实很很精彩，因因此有些些人愿意意为了真真正地活活一下而而放弃了了高工资资高福利利的华为为。我们们设想一一下，如如果华为为将员工工工资全全部减薪薪一半，那那么愿意意留下来来与华为为共度难难关的华华为人又又有多少少？ 一一个企业业的文化化，在企企业高速速前进时时所表现现出来的的只是其其中一部部分，而而企业文文化更为为关键的的是在企企业遇到到危机时时，有多多少人愿愿意与企企业共存存亡，那那才是企企业文化化真正精精髓的体体现。华华为尽管管在发展展过程中中经历的的大风大大浪不计

9、计其数，但但员工工工资基本本没有怎怎么降过过，反而而一直在在提升，这这可以从从最近几几本写华华为的书书上领略略到华为为的高工工资文化化以及华华为“以人为为本”的内涵涵。但我我们却不不确定，如如果有一一天，华华为的冬冬天真正正来到，正正如任正正非所说说，而且且这次华华为并没没有准备备好过冬冬的棉衣衣，那现现在的华华为人又又有多少少人愿意意与任老老板一起起穿着背背心饿着着肚皮一一起度过过这个寒寒冬呢？ 同同甘不共共苦，不不是人都都可以做做到。不不同甘却却共苦，相相信除了了上帝之之外没有有人这么么伟大。因因此，同同甘共苦苦是所有有企业对对员工的的共同期期望，这这也是最最基本的的要求。 但但在华为为的

10、企业业文化体体系中，更更多的是是讲究有有劳必有有得，决决不让雷雷锋吃亏亏。甚至至可以说说华为的的薪酬福福利体系系已经脱脱离了市市场的规规律，也也许这么么说不恰恰当，应应该说是是华为员员工的高高薪酬是是因为他他们愿意意牺牲个个人生活活而换取取得到的的，他们们用自己己的机会会成本换换取了高高薪酬。这这种文化化的特征征就是强强调以能能力为基基础的激激进性思思维，在在华为创创业伊始始，在 IT行行业，华华为这么么做并不不是什么么特殊的的行为，美美国微软软文化也也大同小小异，我我们关键键要探讨讨的是，华华为文化化能否继继续这种种风格和和基调？它在华华为未来来的公司司战略中中起到的的作用到到底是利利大于弊

11、弊还是弊弊大于利利。 深深知辩证证唯物主主义的任任正非肯肯定知道道，世界界唯一不不变的就就是变。今今天的华华为已经经不是昨昨天的华华为，庞庞大的人人力资源源体系，激激烈的市市场竞争争，越来来越成熟熟的客户户，越来来越透明明的营销销体系，华华为知名名度越来来越高，这这些变化化都使得得华为必必需重新新考虑企企业文化化的基调调及其导导向的变变革问题题。如果果华为还还是一再再强调功功利性的的企业文文化，还还是以高高工资、高高压力和和高效率率为主流流的企业业文化，那那么华为为是否缺缺少那么么一点梦梦想性的的内涵。说说到这里里，可能能很多华华为的员员工会反反对，单单从“中华有有为”和华为为的进行行曲你就就

12、应该感感受到华华为的伟伟大理想想及精神神力量。不不错，华华为之所所以成为为华为，如如果没有有一种精精神力量量在支撑撑，一个个伟大的的企业家家在伟大大的梦想想下的牵牵引，华华为也不不可能成成为今天天的华为为。但仅仅仅有这这些还不不够，因因为那只只是少数数华为人人的梦想想，肯定定不是绝绝大部分分华为人人的梦想想，而华华为梦想想能否成成为实现现，单靠靠一个任任正非肯肯定不够够，华为为也就是是短短的的十几年年历史，从从它的发发展速度度和成绩绩，我们们说它伟伟大，但但这更多多是从民民族企业业的自豪豪及自尊尊谈起，如如果仅仅仅从企业业的角度度分析，那那华为离离世界伟伟大的企企业还差差得远，起起码从华华为能

13、够够生存多多久这项项指标上上就很难难做出回回答。永永远战战战兢兢，永永远如履履薄冰，这这种危机机意识是是中国企企业现阶阶段一定定必需具具备的战战略思维维，但如如果一个个企业在在战略发发展上永永远都处处于这种种状态，就就如任正正非所说说的一样样，明年年可能就就是华为为的冬天天，一年年如此，年年年如此此，那这这个企业业战略肯肯定有问问题。没没有一个个可持续续发展的的战略思思路，没没有一种种基业长长青的文文化，这这种企业业应该淘淘汰。我我们为什什么没有有听说世世界五百百强的通通用、惠惠普、 IBMM或者微微软天天天说他们们危机四四伏，难难道他们们没有危危机感？难道他他们就没没有冬天天？不对对吧，在在

14、IT行行业冬天天来临之之前，首首先裁员员的就是是这些世世界五百百强的企企业，华华为反而而显得反反应迟钝钝了。 因因此，在在高速发发展的时时候，华华为应该该更多地地考虑如如何使企企业能够够活得更更长活得得更久，而而不应该该再把自自己当成成小孩，天天天讲长长大而忽忽略了活活得更久久的问题题。企业业在小的的时候应应该更多多考虑长长大的问问题，在在长大时时候应该该考虑如如何壮大大的问题题，在壮壮大同时时应该考考虑活得得更好、活活得更久久的问题题。 现现在的华华为尽管管依然生生活在刀刀尖锋口口之中，但但起码也也是国际际知名的的高科技技企业，一一个在中中国举足足轻重的的企业，这这个时候候再说它它没有能能力

15、或者者没有时时间考虑虑活得更更久的话话，于情情于理都都说不过过去。如如何活得得更久和和更长，我我们的建建议是，华华为应该该更加考考虑到人人性化的的真正内内涵，人人除了物物质之外外，还有有其它层层次的需需要，物物质是第第一性，精精神是第第二性，但但这并不不说明物物质一定定是重于于精神，华华为在文文化的假假设上除除了员工工有物质质需求之之外，需需要更多多考虑员员工作为为一名社社会人的的其它需需要。这这不是说说华为没没有考虑虑员工的的其它需需要，恰恰恰相反反，就华华为对员员工的宿宿舍等福福利措施施来看，华华为在员员工福利利的投入入上决不不含糊，而而且华为为给予员员工的，也也不仅仅仅是薪酬酬，在华华为

16、这样样的知名名公司工工作，无无论是在在个人综综合素质质的学习习提高上上，在社社会认同同上，华华为并没没有让员员工失望望，但这这一切都都是围绕绕着工作作。人生生不外乎乎有几件件大事：事业、家家庭和健健康。但但在华为为，员工工似乎除除了工作作还是工工作，据据说华为为有一个个秘书，申申请一时时假就是是为了去去办结婚婚证，她她说不然然她就会会嫁不出出去。我我们无法法确认这这个故事事的真实实性，但但我们却却可以知知道，在在华为的的员工不不少人都都面临这这样的情情况，为为了工作作只好牺牺牲了家家庭。这这种牺牲牲是巨大大的，如如果不是是很高的的回报，相相信很难难让人们们放弃家家庭的快快乐。这这也造成成了华为

17、为成本的的居高不不下，华华为的利利润率确确实是多多少，我我们没有有答案，但但随着电电信行业业的规范范，华为为能否保保持如此此高的利利润却是是我们所所担心的的。 人人们对华华为的关关注与赞赞美，其其实已经经超越了了对企业业或者说说是对华华为本身身的范畴畴，更多多地是从从它身上上看到了了民族产产业的希希望，从从它身上上寄托了了无数中中国人强强国的梦梦想。因因此，华华为现象象不能单单纯理解解成华为为企业的的梦想，它它也是中中国人的的梦想。由由于有了了梦想，所所以国人人对华为为关注程程度逐渐渐提升，正正如当初初的海尔尔。但我我们要切切记，华华为首先先是一个个企业，它它必需按按照企业业运行的的规律，遵遵

18、守规律律才能适适应规律律，如果果我们单单凭一腔腔热血，违违背规律律去适应应我们的的梦想，那那华为可可能就不不能够成成华为了了。从这这个角度度说，任任正非是是睿智的的，他深深知中国国文化的的深义，人人怕出名名猪怕壮壮，即要要利用名名气为企企业争取取更多的的利益和和支持，但但又保持持一定的的距离，不不至于自自己完全全被暴露露在阳光光下而被被灼伤。 企企业文化化不应该该是宗教教所提倡倡的无私私奉献，但但也绝对对不是街街头唯利利是图的的小贩。没没错，企企业文化化是功利利性的，它它应该为为企业发发展服务务，但它它也是梦梦想性的的，因为为它要弥弥补功利利性的不不足。我我们知道道，烧香香拜佛的的香客，他他们

19、因为为相信佛佛祖能够够替他们们消灾消消难而虔虔诚，尽尽管他们们也知道道佛祖也也需要物物质，例例如捐香香钱，烧烧香等等等，但佛佛祖在他他们心目目占依然然是精神神的支柱柱，因为为他们相相信他因因此就信信任他。但但如果有有人去对对他们说说，佛祖祖并不是是大慈大大悲之人人，他们们也是认认钱不认认人，因因此要相相信佛祖祖首先要要交钱。那那么我们们可以想想像一下下，又有有多少人人会再相相信佛祖祖是他们们的精神神支柱呢呢？佛祖祖之所以以伟大，是是因为他他不食人人间烟火火，他可可以为众众生而牺牺牲自己己，因此此他伟大大。如果果佛祖都都唯利是是图，那那他的信信众连最最后一点点希望都都破灭了了。 这这用来比比喻企

20、业业文化的的精神作作用并不不是非常常恰当，但但它说明明一个道道理，如如果企业业文化完完全是功功利性的的话，不不管你是是用一个个什么样样的现代代名词来来套用它它，象什什么高绩绩效、能能力、素素质等等等，那企企业文化化存在的的必要性性就可值值得商榷榷，如果果人们之之间的行行为完全全是赤裸裸裸的金金钱关系系，那世世界还会会有什么么值得我我们去梦梦想的？ 矛矛盾永远远是存在在的，问问题是你你能否发发现矛盾盾并转化化矛盾，我我们相信信任正非非在这方方面是高高手。但但任正非非也是有有局限的的，人格格上的局局限，这这一点相相信绝大大部分华华为人包包括任正正非本人人也不会会否认，除除非你认认为任正正非是神神，

21、因为为除了神神之外，世世人没有有完美的的。任正正非的局局限正是是他个人人对华为为整个企企业文化化的决定定性影响响，这恰恰好也是是他最大大的优点点，因为为他的睿睿智因此此我们关关注他。企企业家对对企业文文化的影影响是起起决定性性作用的的，这点点华为并并没有什什么特殊殊之处，但但作为华华为，如如果在这这方面没没有突破破的话，那那面临国国际一流流企业的的竞争，接接班人可可能就是是华为的的一道坎坎。我们们相信在在华为众众多的总总裁级人人物上，华华为肯定定可以找找到一位位胜任华华为未来来的领袖袖人物，但但我们却却不敢肯肯定，任任正非能能否找到到一位能能够传承承他哲学学思维的的接班人人。有人人认为华华为的

22、接接班人不不是问题题，我们们认为那那是他对对接班人人涵义的的不了解解，如果果仅仅是是从能力力上或品品德上要要求的话话，这肯肯定不是是问题，但但如果从从思想上上要确定定接班人人的话，那那就不是是一句话话可以概概括的了了。其实实任正非非的流程程管理系系统和职职业化系系统也正正是想解解决这种种人治的的问题，但但正如我我们上面面所说的的一样，任任正非由由于他个个人经历历和人生生观的原原因，他他给华为为文化打打上了深深深的任任氏风格格烙印，这这种风格格并不是是随便一一个人就就可以模模仿或继继承的了了的。我我们相信信通用的的韦尔奇奇在任职职期间，他他突然的的辞职并并不会对对公司有有太大的的影响，尽尽管他对

23、对通用的的企业文文化也是是起到决决定性的的影响，而而通用董董事会不不需太长长时间就就可以确确定新的的最佳人人选来代代替他的的位置，最最多是在在报纸上上多了一一些新闻闻而已。但但假设华华为如果果有一天天任正非非突然辞辞职，相相信基本本上所有有的人都都不会相相信这是是真的，因因为没有有任正非非的华为为到底会会怎么样样？这不不仅仅是是我们所所想知道道的，也也是任正正非本人人想知道道的！生产整合，要要学会教教别人怎怎么去赚赚你的钱钱教别人怎么么赚钱，教教的对象象是自己己的竞争争对手，而而且还是是教他们们怎么赚赚自己的的钱。 是是不是觉觉得我们们大脑有有问题，这这种做法法除了疯疯子之外外，相信信世界上上

24、没有人人会这么么做吧。 但但这不仅仅仅是一一种想法法，而是是一种实实现，在在中国真真实的现现实。 这这种例子子在中国国市场经经济刚开开放之初初就已经经存在。例例如世界界五百强强公司之之一的瑞瑞士雀巢巢公司，它它们在 19779年就就开始进进入中国国，迄今今其瑞士士总部对对中国的的直接投投资已累累计达人人民币667亿元元。但在在长达十十几年的的时间里里，雀巢巢公司的的中国业业务一直直处于赢赢利水平平线以下下，直到到两年前前，才真真正有了了转机。如如今，中中国业务务是其全全球增长长最快的的业务之之一，根根据有关关数据，220011年，雀雀巢公司司全球业业绩发展展最好的的地区就就是印度度和中国国，销

25、售售额均以以两位数数速度增增长。 在在这十几几年年中中，雀巢巢公司做做成了两两件最难难的事，一一是帮助助中国奶奶农改良良奶牛，一一是教中中国的农农民种植植咖啡豆豆，并教教他们学学会喝咖咖啡。 19889年，当当雀巢公公司正式式在中国国开始其其咖啡制制造和销销售业务务时，当当时中国国咖啡豆豆的种植植既不得得法又没没销路，产产量几近近于零。为为了在中中国建立立起咖啡啡豆的本本地货源源，雀巢巢再次耐耐心地帮帮助中国国农民种种植咖啡啡豆，不不仅保证证每年收收购咖啡啡豆的总总吨数，还还明文规规定了咖咖啡豆收收购的质质量标准准和基价价，付款款方式和和将产品品运往工工厂的方方法，还还同意帮帮农民支支付咖啡啡

26、种植贷贷款的利利息，并并且派资资深农艺艺师教授授农民种种植技术术。 这这仅仅是是雀巢一一家，包包括可口口可乐、大大众等大大多数较较早进入入中国的的跨国公公司，当当时都面面临着这这样一个个两难选选择：一一方面中中国市场场是公认认的未来来全球最最具吸引引力的市市场之一一，另一一方面，当当时中国国又是全全球最贫贫穷的国国家之一一，现实实的市场场很小。不不过，在在现实利利益和长长远利益益二者中中，这些些公司最最终选择择了长远远利益。 对对于他们们来说，要要开发市市场，首首先是要要培育市市场，或或者说要要改变中中国人在在他们产产品上的的消费观观念和习习惯，如如可口可可乐和百百事可乐乐，人们们现在看看到的

27、是是一个庞庞大的中中国软饮饮料市场场，但我我们有没没有想过过，这个个市场是是当初就就已经有有了呢还还是后来来才有的的，结果果不言而而喻，两两乐要在在中国赚赚钱，首首先面临临的是如如何启动动这个市市场，如如果没有有长期的的投入及及雄厚的的实力，中中国软饮饮料市场场就不会会有今天天的状况况。 真真正的市市场营销销是引导导顾客消消费，做做顾客的的上帝！ 从从这里我我们还可可以知道道，象雀雀巢这样样的跨国国公司，他他们在战战略上是是高瞻远远瞩的，因因为要降降低成本本，他们们不惜花花时间和和精力来来培训中中国供应应商，让让他们来来赚自己己的钱，这这样做并并不等于于他们一一开始就就可以赚赚钱，事事实上他他

28、们开开开始都是是亏损的的，这种种做法需需要的是是眼光，需需要的是是战略性性思维、需需要的是是战略创创新。 中中国大部部分企业业现在还还没有这这种思维维，可能能是他们们还暂时时不需要要这样做做，但有有些企业业已经开开始这样样运作。中中国经济济有一个个特点，就就是做什什么都是是一窝蜂蜂，什么么好赚钱钱大家都都做什么么，某个个村或者者某个镇镇全部做做同样的的产品，提提供同样样的服务务，这样样的事情情在中国国很多，特特别是在在浙江和和广东一一带。这这种做法法在机会会很多的的时候没没有问题题，大家家都可以以赚钱，因因为市场场大，但但一旦市市场成熟熟起来，面面临的就就是产业业结构的的调整，绝绝大部分分企业

29、都都面临倒倒闭的风风险。因因此，这这些企业业可以继继续生存存下去的的一条道道路就是是给别人人做加工工，赚取取微薄的的利润。从从一方面面说，这这是中国国中小型型企业的的困境，从从另一方方面说，这这也是中中国大型型企业的的机会。 在在中国，大大型企业业可以很很容易找找到给自自己加工工的中小小型企业业，这类类中小型型企业他他们成本本低廉，加加工能力力强，而而且正如如我们上上面所说说，他们们往往很很集中，彼彼此竞争争激烈，企企业不难难找到适适合自己己的外协协厂商。 学学会都别别人赚自自己的钱钱，这种种战略思思路就是是指中国国的有实实力的企企业，在在战略决决策时，没没有必需需什么事事情都依依靠自己己的生

30、产产投入，要要善于利利用社会会的资源源，特别别是中国国目前的的丰富社社会资源源，这样样做往往往可以达达到“四两拨拨千金”的功效效。 在在我们一一个战略略咨询项项目中，我我们对原原来该公公司在战战略扩张张的做法法提出了了不同意意见。这这是一家家在行业业中排名名第四的的大型制制造企业业，他们们企业在在过去几几年中得得到持续续发展，但但因为投投入过大大，企业业利润率率一直处处于较低低水平，因因此而影影响了企企业的现现金流，股股东对此此更是不不满意。在在我们的的战略三三年规划划中，我我们针对对未来公公司的战战略发展展计划提提出了几几个意见见。其中中一项就就是反对对他们原原来在全全国投资资设立两两大生产

31、产基地的的计划，这这项涉及及投资金金额十几几个亿的的投资计计划，按按照现金金流量分分析，可可能会使使未来几几年内公公司依然然处于低低利润水水平和现现金流紧紧张状态态。特别别是因此此造成的的财务费费用，让让公司面面临巨大大的风险险，但如如果这样样做，公公司又面面临生产产规模偏偏小，生生产成本本居高不不下的困困境。我我们提出出的建议议是： 减减少一个个生产基基地的投投资，另另一个生生产基地地转移到到原材料料集散地地，充分分利用当当地的中中小型工工厂做代代理加工工，也就就是外协协加工厂厂商，形形成以他他们为主主，外协协加工厂厂商为辅辅的生产产格局。这这投资计计划改变变一下子子使公司司的财务务情况有有

32、了很大大的转变变，更重重要的是是，它让让公司的的决策层层知道： 不不是什么么事情都都要自己己做，社社会资源源也是自自己的资资源，竞竞争对手手也可以以变成合合作伙伴伴。 而而这种外外协加工工的思路路，其实实就是生生产整合合的概念念，它要要求企业业将所有有的社会会竞争对对手都可可以视为为合作伙伙伴，将将他们的的优势为为我所用用，当然然，这种种战略的的关键在在于它需需要企业业的品牌牌和技术术能力的的强大支支撑，因因此任何何想建立立这种战战略的企企业都要要将品牌牌战略作作为企业业差异化化战略的的核心。同同时，还还要注意意的是，企企业能够够实现生生产整合合的作法法，首先先需要有有一套质质量标准准，如果果

33、没有一一套完善善的质量量标准，那那对外协协厂商的的生产质质量就没没有能力力去规范范和统一一，那就就谈不上上整合的的概念了了。 实实现生产产整合的的做法还还有一件件重要的的战略决决策，就就是生产产基地的的选择及及规划问问题。下下面是我我们给他他们公司司生产基基地规划划的建议议。 加加工基地地的选择择及规划划是公司司战略、业业务战略略指引的的结果。公公司应把把握战略略管理的的关键要要素，区区分好核核心业务务、新兴兴业务及及种子业业务的发发展规划划，以此此来指导导企业资资源优化化配置及及加工基基地的选选择和规规划。 对于该该公司生生产基地地的规划划，我们们提出了了以下几几条原则则： 11、符合合资源

34、导导向或市市场导向向的关联联性协同同原则贴近近市场或或者原材材料产地地。 加加工基地地的选择择原理在在于贴近近市场或或者原材材料产地地，结合合行业的的特点，市市场更多多的指向向是市场场集散地地，也应应包含对对消费市市场的良良好的辐辐射度。 生产基基地设置置于集散散地能够够起到以以点带面面，整合合各种有有利资源源，少投投入低成成本多产产出的作作用。 22、依据据公司总总体战略略规划以以及具体体竞争（业业务）战战略导向向。 生生产基地地由集团团总部承承担统筹筹规划、协协调冲突突、提供供公共服服务，但但其各组组成部分分由各事事业部自自主管理理，独立立核算，场场地可形形成向集集团总部部租赁的的方案，体

35、体现生产产基地的的共有原原则与独独立原则则相结合合。 33、针对对被选择择区域的的市场趋趋势及竞竞争态势势。 在在划分业业务发展展次序的的基础上上，确定定业务组组合，并并分析不不同业务务的目标标市场，同同时在采采取何种种竞争战战略的指指导下，方方可决策策应在何何地选择择加工基基地，加加工基地地如何结结合当地地及其辐辐射的区区域市场场情况进进行规划划。 44、分析析不同业业务的目目标市场场，确定定竞争战战略，结结合当地地及其辐辐射的区区域市场场。 55、符合合公司自自身驾驭驭能力。 从战略发展展的决策策判断能能力、从从支持战战略实施施的人力力资源、从从公司融融资能力力等等方方面考虑虑，加工工基地

36、规规划一般般不宜扩扩张过大大，速度度过快，追追求一步步到位，否否则，很很容易导导致各种种战略配配套无法法跟上的的困境。 别别人的，也也可以是是自己的的，竞争争对手也也可以是是合作伙伙伴，这这关键看看你站在在什么角角度。用用整合的的高度来来理解竞竞争，竞竞争对手手就是合合作伙伴伴，用整整合概念念来运用用资源，那那社会的的资源也也就是你你的资源源文化战略，将将文化做做成像战战略一样样实在不知道在多多少研讨讨会和培培训课上上，有多多少人问问过我这这个问题题： 企企业文化化如何做做实？ 文文化的形形式是虚虚的，但但内容是是实在的的。 文文化的感感觉是虚虚的，但但精髓是是实在的的。 研研究和实实践企业业

37、文化的的三种境境界： 第第一种境境界是内内外皆虚虚。 这这种境界界是就文文化论文文化，形形似神不不似。这这类人最最多是以以前做过过类似文文化的行行业，例例如记者者、编辑辑、 CCI 策策划、广广告等等等。他们们把大的的文化概概念套到到企业文文化上来来，把文文案功夫夫做到家家，但企企业的实实际需要要或文化化需求可可能连边边都没有有粘上，更更不要说说是从战战略的角角度来理理解文化化，从哲哲学的高高度来指指导文化化了。尽尽管他们们当中许许多人已已经将文文化与管管理联系系在一起起了，但但根子里里的文化化意识却却非一朝朝一夕就就能改变变过来的的。 第第二种境境界是下下实上虚虚或下虚虚上实。 把把企业文文

38、化完全全作为基基础的管管理职能能来运作作，操作作层面实实在得不不能再实实在，但但宏观指指导精神神虚得不不能再虚虚。这类类人基本本上是以以前在企企业负责责过相关关的企业业文化工工作，有有过企业业文化的的实际操操作经验验，但缺缺乏理论论支撑的的所谓实实战派。他他们对于于基础的的企业文文化操作作流程和和理论有有一定认认识和经经验，但但由于认认识层面面基础低低，缺乏乏企业家家层次的的宏观理理论指导导，不能能从企业业文化跳跳出来理理解企业业文化，所所以就事事论事，负负责企业业文化的的具体运运作可以以，但希希望从企企业战略略角度来来运作企企业文化化就勉为为其难了了。 这这类人还还有一种种情况，是是各种学学

39、院派的的老师和和所谓的的专家。他他们在理理论上进进行探讨讨研究中中国企业业文化，确确实对中中国企业业文化建建设在理理论上做做出贡献献，但他他们由于于与企业业联系太太少，或或者说他他们中有有些人根根本没有有企业工工作经验验，特别别是缺乏乏企业家家的领袖袖知觉，所所以说起起企业文文化来完完全脱离离实际，给给人高深深莫测的的感觉，其其实连他他们自己己也不知知道在讲讲什么。我我问过一一个研究究企业文文化的专专家，为为什么他他曾经帮帮助建立立企业文文化的那那些企业业一个接接一个都都倒闭或或被人收收购了，他他没有回回答。如如果仅仅仅将国外外的企业业文化理理论引进进中国，或或者是皇皇帝新衣衣一样，用用新的框

40、框架套了了旧的理理论，那那有用吗吗？ 第第三种境境界是内内外皆实实，上下下务实。 这这种境界界可以说说现在基基本上还还没有人人能够实实现这种种境界，我我们当然然也不例例外。企企业文化化作为一一项管理理理论出出现的时时间相比比其它管管理理论论而言时时间较短短，尽管管世界上上据说有有许多成成功企业业案例，但但企业文文化的个个性化决决定了其其复制是是完全不不可能的的，所以以那种企企业文化化理论及及实践是是否适合合中国企企业，现现在定论论为时过过早。我我们唯一一能够做做的就是是在实践践中探索索，在探探索中总总结，在在总结中中提升。所所以那些些自称为为企业文文化专家家，包括括我们在在内，充充其量也也只能

41、说说是中国国企业文文化探索索先锋而而已，谈谈得上是是专家那那还为时时过早 ! 哲哲学家说说过：人人只有承承认自己己是无知知的，他他才能发发掘自己己的理性性能力向向智慧过过渡，从从无知变变成有知知。 以以上这三三种境界界总结起起来可能能得罪了了不少人人，但研研究企业业文化的的人如果果没有这这点心胸胸，怎么么去跟别别人讲企企业文化化。 经经盛之所所以将企企业文化化列为公公司咨询询三大模模型之一一，就是是我们期期望通过过实践去去探索中中国企业业的管理理模式，对对此，我我们坚信信中国管管理模式式的根基基在于能能否将现现代科学学管理理理论与中中国文化化相结合合，因此此文化战战略是中中国企业业最终能能否具

42、备备竞争力力的关键键。 企企业文化化，对于于经盛公公司而言言，就是是： 从从哲学的的高度指指导文化化，从战战略的角角度理解解文化，从从人力资资源层面面配合文文化。 我我们目前前要做的的就是努努力把虚虚的东西西变实，将将感性的的东西变变理性，将将抽象的的东西变变具体，要要把文化化象做战战略一样样实在。但但无论怎怎么实在在文化还还是先有有感性的的东西，所所以说做做文化的的人要有有敏感度度，对文文化要特特别敏感感，如果果你把握握不住文文化敏感感的话，再再好的工工具你都都用不上上，因为为你找不不到点，找找不到问问题。 所所以我们们认为，哲哲学是道道，文化化是根，战战略是术术。战略略源于文文化的基基本假

43、设设以及愿愿景使命命的强大大拉力，文文化又为为战略变变革提供供哲学辨辨证和内内在动力力。企业业文化绝绝不是钉钉在墙上上的标语语、发在在手里的的传单，而而是由战战略为导导向的制制度、机机制、程程序整个个系统的的实施保保障。 企企业哲学学是指导导企业运运行的最最高层次次的思考考模式，是是处理企企业矛盾盾的价值值观及方方法论。企企业哲学学是企业业文化的的核心和和动力源源泉，只只有在有有足够的的能力处处理企业业发展的的内外矛矛盾的前前提下，企企业才能能确立其其核心价价值观以以及围绕绕价值观观的辨证证方法论论。企业业文化是是企业哲哲学的外外在表达达，企业业哲学是是塑造企企业文化化的大本本大源。 中中国企

44、业业哲学以以融合贯贯通中国国传统哲哲学理念念为体，以以学习借借鉴西方方先进管管理精神神为用，追追求企业业内外部部平衡和和谐、共共生共赢赢、内圣圣外王的的哲学境境界及文文化力量量。 在在那些获获得成功功的高速速成长的的当代组组织中，究究竟什么么在起作作用呢？欲理解解这一点点，我们们需要一一个超越越规划相相对有限限框架的的哲学体体系。它它将促使使组织内内的所有有个体树树立起目目标和战战略意识识，也包包括确立立必须能能够指导导他们集集体行为为的独特特的价值值观。 那那企业文文化如何何战略化化？经盛盛有一套套完整体体系，具具体内容容在我们们出版中中中国国企业文文化战略略书中中有全面面的介绍绍。 企企业

45、文化化在组织织构架中中如何保保障它的的实施？ 一一般来说说有三种种形式：一种是是将企业业文化职职能放在在人力资资源部，这这样做的的好处非非常明显显，就是是因为企企业文化化的职能能可以通通过人力力资源这这个途径径来实施施，现在在大部分分的公司司都这样样做，所所以它使使得人力力资源与与企业文文化变得得非常紧紧密。这这也跟企企业文化化在西方方一般将将它列入入到人力力资源管管理职能能有关，不不利之处处是企业业文化毕毕竟不仅仅仅与人人力资源源有关，它它是一项项综合的的战略，它它涉及到到许多部部门和各各个和个个管理环环节，人人力资源源部不是是一个综综合部门门，它所所考虑以以及职能能范围会会使它局局限在操操

46、作的层层面上，而而把企业业文化越越做越狭狭义了。第第二种是是把企业业文化放放在宣传传部、企企管部、策策划部、总总经办等等综合性性部门，这这些部门门属于综综合管理理部门，相相对来言言可以将将企业文文化与其其它部门门的工作作衔接起起来，这这种做法法较适合合中小型型企业。但但它始终终只是其其中某一一项职能能而已，因因此还是是有局限限性。第第三种就就是把文文化单列列出来，企企业文化化单独作作为一个个职能部部门甚至至是中心心，这无无疑就很很大程度度上加强强文化的的职能，这这基本上上就具备备了将企企业文化化作为战战略的定定位了，因因为你将将企业文文化作战战略来看看待，但但它却没没有相应应的独立立部门，这这

47、就很难难正式开开展工作作了。 但但我们并并不赞成成为了文文化而文文化，就就是说，在在公司规规模还处处于中小小型企业业阶段，而而且相应应的文化化需求并并不强烈烈，只要要在某一一个部门门强化文文化这个个职能就就可以达达到目的的，就不不必须说说一位到到位就一一定要成成立一个个企业文文化部。因因为我们们说过，并并不是所所有的公公司都把把企业文文化作为为一项战战略，也也不是所所有的公公司都有有能力去去支付正正式运作作企业文文化的成成本。相相反，在在公司战战略还暂暂时不需需要的时时候，只只要将文文化作为为一项管管理职能能可以了了。 愿景，就是是难以实实现的战战略目标标愿景，更多多的是企企业家的的一种追追求

48、，它它是可望望而不可可及的，它它要起到到激动人人心的作作用，因因此它可可以说是是不可能能实现的的战略目目标，但但它同时时又是可可以实现现的，因因为它需需要超乎乎常人想想象的信信心与毅毅力。 愿愿景，能能否可行行在于企企业家的的心境。 你你认为它它可行的的，那它它就有可可能实现现。 你你认为它它不可行行的，它它就永远远都不可可能实现现。 当当亨利福福特在一一百年前前说他的的愿景是是“使每一一个人都都拥有一一辆汽车车时”，你会会认为他他神经病病，但现现在的美美国社会会，他的的梦想已已经完全全的实现现，那我我们又如如何理解解在一百百年前有有一个疯疯子曾经经说过这这样的话话呢？ 企企业家之之所以能能够成为为企业家家，就在在于他能能否拥有有常人所所没有的的梦想！ 这这种梦想想通常会会使人感感到不可可思议，但但又会不不由自觉觉被它的的力量所所感染。因因此，如如果愿景景是一种种立即就就被人所所能