管理者开发的实践60328.docx

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1、管理者开发的实践目前一个普普遍的看法法是人力资资源的管理理能力将逐逐步成为形形成企业竞竞争能力的的主要因素素。但如果果把这种说说法更深入入的精练一一下，可以以说成是管管理者的管管理与开发发能力将是是形成企业业竞争力的的关键因素素之一。企企业管理者者的开发与与管理需要要以系统的的思维和方方法来开展展，除了需需要系统的的规划、和和企业战略略融合、因因应形势变变化之外，在在实践的操操作中更需需要多管齐齐下，管理理与开发并并重。11、有关管管理者的开开发活动 有有各种方法法被用于管管理者开发发，管理者者能力的开开发可以在在实际工作作中进行，同同时也可以以企业内部部和外部脱脱岗开发计计划的形式式进行。在

2、在实际的工工作中，具具有挑战性性的工作职职责和训练练与工作绩绩效评价及及反馈的结结合是一种种非常有效效的开发手手段，也是是基本能力力开发活动动的重点。另另外工作任任务轮换、特特殊任务、特特别工作小小组以及在在职能部门门或直线单单位中调动动，这些方方法也能提提供开发新新经验的机机会。脱岗岗培训与开开发的手段段包括课程程、研讨会会、专业会会议和讨论论会、与顾顾问及其他他外部代表表接触、管管理人员会会议、委员员会或特别别工作任务务小组等。图图1阐述了了从某些企企业得到的的或根据某某些企业的的经验及研研究形成的的开发活动动案例。下下图确定了了对管理者者进行“在适当的的位置”进行开发发的88项项工作任务

3、务。在某种种意义上，大大多数开发发活动都是是基于工作作提出的。有有些开发活活动则涉及及战略性工工作任务或或项目、课课程学习及及训练任务务（训练自自己或训练练他人）等等。为为“适当的”上司工作作让让参加者向向一位能充充当顾问（aadvissor）和和能开发其其特殊技能能的管理者者报告工作作。通常这这位上司在在该参加者者要被开发发的领域中中具有很好好的声誉。或或者，可以以给该参加加者指定一一位导师（mmenteer），由由其负责开开发该参加加者的必要要技能（虽虽然报告关关系不会改改变）。管管理难对付付的下属要要求参加者者管理一组组特别的下下属。这种种下属包括括那些特别别聪明的、掌掌握先进技技术的和

4、非非常有才智智的人。难难对付的下下属也可包包括工作绩绩效有问题题的人，有有潜力但实实际工作绩绩效不佳的的人以及工工作态度不不好的雇员员。承承担较大范范围的工作作任务将将参加者安安排在一个个要求管理理更多资源源，包括人人员、金钱钱、客户等等的职位。通通常这种职职位比该参参加者现任任职位高一一个层次。或或者，也可可以通过增增加职责和和下属人数数扩充该雇雇员现任职职位的范围围。在在直线与职职能之间的的转换即即可以从直直线管理职职位转换到到职能职位位工作，也也可以从职职能职位工工作转换到到直线管理理职位。在在很多组织织中，职能能职位设在在部门层次次以及公司司层次。处处理难题这这种活动通通常包括分分析一

5、个重重大的企业业问题、创创建可能的的解决方案案、评估或或评价那些些解决方案案、提议一一个行动路路线。有时时还包括确确定说明这这个问题或或执行一种种解决方案案所必需的的资源。启启动某项活活动创创建一个行行动计划和和启动一种种新功能、产产品、服务务或组织单单位的任何何活动。这这种活动通通常必须包包括制订计计划、设计计和/或开开发、提出出建议以及及执行。参参加或领导导一个特别别工作小组组为为调查看法法，分析可可能的方法法，和/或或像管理层层提供有关关特殊行动动路线的建建议而建立立的任何团团组。可以以建立特别别工作小组组以解决部部门内部或或跨部门的的问题。图图1 管理理者开发活活动以以上的开发发活动包

6、括括某些需要要改变工作作任务的要要求，而某某些则需要要对当前工工作任务做做特别创新新的要求。在在成长速度度减缓的企企业环境中中，一般会会更加强调调对当前工工作任务的的开发。在在进行个人人提升开发发或重新委委派工作的的时候，应应当详细的的进行分析析和计划，以以便为更多多的人们提提供机会去去参加他们们所需要的的管理技能能开发活动动，或者满满足近期内内企业对适适应管理岗岗位的人员员配置需求求。目目前国内的的一些知名名企业运用用的方法各各有千秋，但但都取得了了成功的结结果，各种种方法被使使用的比例例大致如下下：有计计划的在岗岗开发（991%）。 指导个人开发的方法（86%）。l 有计划的运用企业内部教

7、育计划（80%）。ll 有计划的改变组织、薪酬或其他管理制度（76%）。 有计划的使用企业外部教育计划（71%）。l 有计划的改变个人工作任务*（57%）。l很很多管理者者觉得确定定适当的个个人开发计计划比确定定开发需求求更难。因因此，有些些企业已经经制订了参参考指南以以帮助管理理者考虑各各种可选择择的开发方方法。每种种开发活动动都应当有有学习目标标。一个学学习目标描描述了通过过一种经验验（用行为为术语表述述的）所要要开发的具具体技能或或能力。以以下是包含含在这个指指南中的几几例学习目目标：11）关于本本企业的所所有知识：本企业的的基本知识识，包括企企业目标、目目的以及业业务、企业业远景。22

8、）基本的的管理价值值观：能够够理解、沟沟通和实际际证明本组组织的基本本管理价值值观；理解解本组织的的文化并在在其中工作作的能力；开发和采采用与本组组织整体价价值观一致致的管理风风格的能力力。33）必要时时的坚韧性性：做出艰艰难决定并并承受其结结果的能力力；做出艰艰难判断，特特别是那些些对个人或或者单位具具有消极影影响的判断断的能力；公正、诚诚实的评价价雇员能力力以及在必必要时提供供坦率的反反馈的能力力；必要时时制订和采采取纪律行行动的能力力。44）建立和和运用结构构与控制系系统：开发发和利用预预算、财务务控制系统统、生产控控制系统、组组织结构图图及系统以以及其他有有组织的分分配和控制制资源的方

9、方法；确定定和解决实实际与计划划绩效之间间的差异的的能力。55）对付模模糊情况：对付不确确定的情况况以及在其其中工作的的能力；有有效的处理理意外事故故以及进行行分析；甚甚至在结果果不确定或或不明确的的情况下计计划行动路路线的能力力；剖析和和分析答案案不明确的的问题的能能力。66）与高级级管理人员员打交道：与高级管管理人员以以及组织中中其他比自自己层次高高的人员联联系、互动动和沟通的的能力；博博得并保持持高级管理理人员信任任和尊重的的能力；以以有条不紊紊的方式展展示自己的的能力。77）操纵企企业政治环环境：政治治上的机敏敏性；预见见与解决冲冲突的能力力；懂得什什么时候积积极“战斗”（figght

10、）以以支持某种种努力，什什么时候屈屈从于来自自他人的压压力；为达达成目标在在组织内部部有效的创创建并利用用政治网络络和联盟；涉及解决决难题的“双赢”（winn-winn）方案的的能力。88）了解其其他人的观观点：引出出、倾听和和领会他人人（组织内内部和外部部）观点的的能力；在在不用个人人经验筛选选信息的情情况下听取取别人意见见的能力。以以上的学习习目标有助助于说明企企业期望员员工个人从从开发活动动应当中得得到的东西西。而且，也也可以使其其管理者可可以更好的的评价开发发活动的效效益。22、管理能能力的培训训与教育如如果在岗开开发的作用用这么大，管管理者从课课程或研讨讨会上所得得到的是些些什么呢？

11、教育和培培训的主要要益处不在在于教些什什么，而在在于学到些些什么。关关于教学计计划的内容容，管理者者学到的是是：他们了了解和不了了解的东西西、这些东东西的价值值如何以及及为什么、一一些新术语语和概念、他他们自己的的能力以及及别人如何何利用这些些东西。关关于教学过过程和互动动，管理者者与他人交交换有关他他们所处地地位的意见见，获得并并给与反馈馈，阐明价价值观和感感受，认识识到他们多多么有兴趣趣学到更多多有关这个个主题的东东西。有有些企业似似乎要把培培训作为对对工作绩效效或服务的的一种奖酬酬。参加教教学计划是是一种额外外的补贴，或或者最起码码也是对日日常事务的的一种解脱脱。在某些些组织中，个个人能

12、自己己选择教学学计划，有有些人参加加很多教学学计划,其其他人则一一个也不参参加。一项项研究结果果说明，参参加教学计计划也能建建立信心。很很多高级管管理人员说说，在课程程教学中他他们发现自自己跟上一一层次的人人一样优秀秀，自己有有独特的才才能要贡献献，自己的的能力能适适应即将到到来的工作作任务要求求。这提高高了他们的的自尊心，似似乎是从课课业中得到到的最关键键的东西，远远比他们在在课程内容容中学到的的任何东西西更重要。很很多优秀的的企业正在在量身定做做教育计划划，使之适适应需求企企业和员工工的需求。例例如，TRRW为部门门副总裁制制订的两星星期高级管管理教学计计划（Addvancced MMan

13、aggemennt Prrograam）专注注于企业战战略与部门门组织之间间的适应性性。第一个个星期集中中与领导能能力与组织织问题，采采用案例研研究方式进进行教学。然然后，在该该计划第二二个星期开开始前的三三个月期间间，参加者者们检查本本部门的结结构、系统统和文化。他他们还准备备有关他们们自己的高高级管理人人员开发剖剖面图，使使用3600评价方法法评价自己己的领导能能力和管理理技能。在在第二个星星期里，他他们制定一一个改变议议程。管理理者们了解解到很多有有关自己以以及自己部部门的情况况，但是还还要完成一一个行动计计划。为为解决课堂堂与工作之之间的差距距，通用电电气公司采采用了实用用学习法。企企

14、业管理课课程将管理理者带出传传统的环境境，将他们们与同事变变成小组，这这些小组接接受解决困困扰GE公公司的难题题的挑战。教教师们帮助助管理者作作项目准备备和评价成成效；但是是在项目进进行过程中中，管理者者主要依靠靠他们自己己。“我们到企企业去，与与关键人员员面谈，制制订实际的的解决方案案，介绍这这些方案，得得到坦诚的的反馈。并并且在这个个过程中我我们群组变变成了团队队。”GE公司司受到的效效益不仅是是课程知识识；例如，某某个小组发发现有增加加2亿美元元年销售额额的潜力。企企业应当根根据组织的的模式和需需求，针对对每位管理理候选人的的长处和不不足，来设设计管理者者培训与开开发计划的的作用。可可以

15、特别根根据个人需需求设计培培训与开发发活动。与与对未来组组织变革以以及管理人人员配置需需求的真实实预测相结结合，管理理者开发计计划提供了了具体的、以以评价为根根据的确定定管理者需需求与计划划的途径。在在一个企业业里，重要要的是设计计与开发标标准相关的的培训与开开发计划，使使他们相互互协调。非非常常见的的是，培训训与开发计计划是根据据需求评价价以及单独独的管理接接班计划所所做的管理理人员调查查来制定。33、开发管管理人员的的责任组组织中的每每位管理者者都应当对对其组织中中的人才开开发负责。管管理者不应应当以个人人意愿选择择或培植他他们自己的的接班人，但但人才开发发是他们的的一种职责责或“本职工作

16、作”。在小的的组织中，这这种职责显显而易见并并由高级管管理者分担担。在比较较大的组织织中，需要要阐明这种种职责并按按层次、职职能或单位位分配下去去。作作为一种实实际问题，很很少有管理理者能够有有效的为550个以上上的人做出出评价和计计划。在某某些企业里里，CEOO试图审定定和影响几几百名管理理人员及候候选人的开开发计划，但但是他们不不太可能对对很多人有有足够的了了解以至于于能为这种种讨论增加加很多有价价值的意见见，有时他他们甚至会会阻碍对有有才干的候候选人的开开发。如如果一个组组织将管理理人才开发发与接班的的职责分配配到各个层层次和单位位，就要建建立一个管管理意见输输入、计划划以及活动动的网络

17、。现现在大多数数企业极力力使制定、审审议和实施施接班与开开发计划的的过程正规规化。人力力资源职能能人员可以以为这些工工作提供支支持，但是是这个职责责仍然应由由管理人员员承担。要要有效实施施这些计划划要求管理理者承担完完成每项活活动的责任任。当事人人应当对行行动计划负负责。其直直接上司应应当对行动动计划负责责并要设定定完成计划划的具体日日期。如需需要资源，也也应当提出出。而且，这这个计划还还应当问： 我们将如如何了解已已经明确的的需求？l 我们将如如何了解已已经明确的的需求的明明确程度？l做做出回答比比回答的质质量更重要要。目的是是要鼓励候候选人个人人以及管理理者注重具具体目标的的实现。很很多企

18、业实实际收集这这些承诺并并通过一个个跟踪系统统将计划实实施进展报报告给管理理者。重要要的是高级级管理者要要控制实际际负责落实实这些计划划的管理者者，奖励或或承认那些些非常有效效的管理者者。需要建建立教育与与培训预算算，确定为为实现开发发人才目标标而重新分分派或重新新安置人才才，以及设设计在岗开开发活动，使使管理职责责清晰。管管理人才开开发效益一一部分是常常规的管理理业绩。管管理者在这这点上的工工作绩效可可以影响其其工作绩效效评价以及及薪酬机会会。在很多多企业中，开开发下级经经理是在确确定奖励薪薪酬（奖金金）时要考考虑的因素素。对管理理人才开发发责任的强强调表现在在业绩评价价中所占的的权重。如如

19、果管理者者忽视这方方面的职责责，他们自自己的未来来机会可能能受到不利利的影响。最最后，人力力资源职能能人员的参参与有助于于保证计划划的实施。某某些辅助职职能有助于于将事情落落实，例如如安排开发发活动、设设计和提供供管理人员员教育计划划等。但是是，以咨询询的角色人人力资源职职能人员可可以提供“神圣的干干涉”，例如他他们帮助管管理者为候候选人安排排适当的工工作，在关关键开发问问题为管理理者提供指指导等。管理人才的的战略化管管理现代很多企企业的负责责人都在叫叫苦连天的的埋怨企业业的人力资资源工作做做的不好，他他们经常遇遇到的人力力资源管理理上重大问问题有以下下几个方面面：11、 对于于工作不得得力的

20、管理理人员感到到无可奈何何，最主要要的原因是是没有更合合适的人来来替代，所所以经常是是不得不忍忍气吞声的的容忍一些些绩效低下下的管理人人员占据着着重要的管管理岗位；22、 企业业扩张的时时候只能退退而求其次次的从企业业内部选拔拔人员补充充新机构的的领导岗位位，原因也也是没有更更合适的人人，结果也也是摆着大大好的发展展机遇却不不能有效的的掌握在自自己的手里里；33、 当有有一天忽然然发现企业业的组织能能力需要调调整，而员员工的个人人能力却无无法跟上时时，不得不不紧张、匆匆忙却又不不得章法地地开展员工工素质提升升与培训工工作，最后后终于发现现原来自己己已经落后后在了同行行业企业的的后边；44、 企

21、业业容不得外外来人员，本本来想按照照组织耗散散理论引入入外部的力力量和新鲜鲜血液，谁谁知新鲜血血液不但没没带来动力力，反而和和老员工闹闹的不可开开交，结局局是要不是是把新人赶赶走，要不不就是把老老人拿下，最最坏的是在在企业内部部形成了争争斗文化；无无论如何，总总结以上问问题的原因因都在于这这些企业的的管理人才才管理缺乏乏战略性，实实际上有些些企业的部部分管理人人员在开展展人力资源源战略工作作时往往不不知道从何何下手，因因为毕竟管管理人才管管理的战略略不象企业业产业选择择的战略那那样明显而而易于理解解。开展企企业人力资资源战略的的管理工作作需要注意意以下几个个方面。11、注重人人力资源与与企业战

22、略略的合适性性如如同企业业业务战略要要求变化和和发展一样样，企业的的人力资源源战略也在在要求变化化和发展，有有些企业花花了很大的的时间和经经理来确定定适应于特特殊商业环环境的管理理人才需求求，如通用用电气公司司长期致力力于开发与与其众多不不同业务部部门的要求求相匹配的的管理人才才。一般情情况下，在在环境变化化的时候，企企业往往指指望招募到到适合新环环境的人，这这实际上就就是确定新新的人力资资源战略要要求。企企业不同的的业务战略略环境影响响着人力资资源战略。一一个制度化化的组织需需要比较传传统化的管管理者，也也就是能够够保持连续续性、稳定定性和控制制力的人。随随着组织变变得越来越越灵活，为为适应

23、竞争争环境的变变化，需要要有更加灵灵活的管理理者，或“改革型领领导人”。创业型型组织，包包括风险企企业或“车库企业业”，需要具具有广博技技能和充沛沛精力的实实干管理者者。作作为对企业业战略概念念的解释和和延伸，目目前在管理理学界已形形成了有效效处理管理理者与企业业业务战略略适应性的的各种方式式。迈克尔尔波特提出出了一个与与企业战略略有直接关关系的人力力资源管理理方法，他他确定了关关键的战略略选择（成成本领导、区区别或焦点点）所要求求的不同管管理特征，人人们可以用用管理人才才开发指标标来具体的的说明这些些特征。迈迈尔斯（MMiless）和斯诺诺（Snoow）用防防卫者（ddefennder）、勘

24、勘探者（pprosppectoor）和分分析者（aanalyyzer）这这些词来描描述管理者者。防卫型型管理者必必须具备专专门技术并并专注于狭狭义企业的的效率改进进。勘探型型管理者在在不断的寻寻找机会并并且是竞争争优势变革革的创始人人。在这里里，管理者者是革新、灵灵活和创造造性的领导导人。分析析型管理者者以稳定性性为特征，但但是他们也也对竞争变变化及时做做出反应。这这些管理者者对变化很很敏感，并并且他们在在行动之前前对选择权权进行评价价。具具体的企业业环境可能能需要具有有不同能力力的管理者者。创业、高高速成长、业业务成熟、转转型状态以以及剥夺和和清算代表表一个组织织生命周期期的各个阶阶段。对购

25、购并活动的的管理，对对企业措施施或方向调调整的管理理，或者对对合资企业业的管理，都都需要特殊殊的技能。虽虽然目前还还没有有关关这些各种种情况的通通用性描述述，但是在在以上各种种情况下确确定明晰的的管理人才才需求是企企业人力资资源战略管管理的前提提和必然的的要求。22、明确企企业的职位位要求企企业人力资资源战略在在确定对未未来管理人人才的要求求时，这种种要求应当当明确的体体现出所有有管理者应应当作出的的行为表现现以及管理理职位对候候选人的要要求。淡然然，随着环环境的改变变这种要求求也在变化化，在企业业进行转型型过程中时时，一般这这种要求不不会太过于于具体，而而是宽泛的的，主要集集中于要求求管理者

26、要要具有适应应企业环境境快速变化化的灵活性性的能力。大大多数大型型企业有管管理职位说说明书。他他们说明职职位的基本本功能（目目的、使命命、目标）、义义务与职责责、经济责责任、报告告关系以及及权限。他他们是为组组织的目的的而写的，并并且被用作作确定职位位薪酬的根根据。这种种说明书是是确定职位位要求的有有效工具。但但是，管理理活动不可可能被简单单的仅仅用用职位说明明书就可以以描述清楚楚，因为很很多企业的的职位说明明书要同时时适应业务务需求的变变化以及任任职者的能能力和兴趣趣，职位说说明书倾向向于将工作作看作是静静态和有限限的，而实实际上工作作却是动态态的。职职位的剖面面图（prrofille）作为

27、为一种方法法可以提供供有关未来来要完成的的管理活动动比较完整整的描述。现现在有很多多的企业用用对未来要要完成的活活动的描述述来补充职职位说明书书，也有的的企业用单单独的职位位剖面图描描述变化的的活动以及及对管理人人才接班与与开发的内内在要求来来填补职位位说明书的的不足与缺缺陷。在在我们服务务过的一个个制药公司司里，选拔拔人才时他他们用管理理要素或职职位明细表表作为衡量量所有候选选人的模版版，去评价价个人的能能力以及整整体开发需需求。还将将它用于确确定每个管管理职位的的具体要求求，从而得得出一个“职位剖面面图”（possitioon prrofille）。职职位剖面图图一般包括括以下要素素，并通

28、常常采用正规规的、定制制的印刷格格式，以保保证一致性性和易使用用性。 关键活动动：u未来来（2年5年）该该职位的工工作将以什什么方式发发生改变？ 该职位位的什么方方面工作可可能是最困困难的、有有挑战性的的或需要未未来接班人人的？ll 在在考虑接班班人的时候候将什么作作为最重要要的方面（提提供清单）？ 技术和和职能能力力：ul 接班班人在专业业方面必须须具有什么么经验？简简要说明工工作任务类类型或接班班人应当具具备的其他他经验。 接班人在在其他方面面必须（或或最好）具具有什么经经验？ll 必必须（或最最好）具备备什么国际际经验？ 必须（或或最好）具具有什么教教育、培训训背景或证证书？ll 通通向

29、该职位位的路线未未来将如何何不同？ 管理要素素：u 简要要说明在未未来5年中中评价与开开发该职位位接班人的的最重要的的管理能力力维度。l职职位剖面图图提供了评评价个人能能力与可通通过个人开开发活动弥弥补差距的的标准。因因此，要求求必须反映映真实，无无论在构成成职位的当当前要求方方面，还是是与企业计计划和未来来组织变革革有关的工工作预期改改变方面都都是如此。作作为第一步步，职位要要求一般被被确定反映映当前要求求，然后在在管理人才才接班计划划循环中进进行修改以以考虑预期期的变化。33、组织与与人员配置置要求要要搭建起企企业管理人人才接班与与开发计划划管理的战战略实施框框架，一个个企业的管管理人才需

30、需求说明中中还应当包包括一个预预测或准备备进行的重重大组织变变革及管理理人员配置置需求。这这样的话就就应当事先先设计组织织结构变化化、新职位位和新的业业务管理方方式的变化化。实际上上制定企业业管理人才才接班及开开发计划的的过程是一一个极好的的讨论机会会，这使企企业得以定定期的审议议变革计划划、计划执执行进程以以及对计划划效果进行行跟踪评价价，这种主主题式的审审议也保证证了对改变变管理要求求以及备选选接班人的的大讨论是是非常利于于企业整体体的发展需需求的。当当然，由于于特殊的地地位，在管管理人才开开发战略的的规划过程程中，每位位现任管理理者评论当当前组织结结构并参与与讨论，将将会对管理理人才接班

31、班与开发招招募活动的的预期变化化产生相当当的影响。在在这种组织织审议中，除除了确定一一些大的方方向和原则则外，还要要具体确定定未来新设设的职位、现现有职位的的变化或以以及被撤销销的职位。这这样新的职职位剖面图图就需要被被重新讨论论，或者至至少会讨论论关键职位位或未来将将要补充人人员职位的的具体要求求。这就要要对企业人人员配置的的素质要求求和数量要要求的变化化提出新建建议，而且且，还可能能确定退休休或调入其其他组织的的人员计划划。通过这这种方式，现现有管理者者就能预测测到职位的的空缺和以以及需要采采取的行动动。为了完完成以上的的工作，还还需要开展展以下方面面的具体工工作：人才盘存存这这项工作也也

32、说明了未未来人才需需求计划供供给的情况况，因为这这要求确定定现任职人人员以及可可能的候选选人。候选选人通常由由直接管理理或单位管管理者提名名，这种盘盘存一般是是广泛的清清理，范围围上包括所所有可能的的管理候选选人。这这些候选人人中所包括括的是同轴轴（in-linee）接任者者（实质上上是“等待”提升式的的人员重置置），本组组织中其他他地方的候候选人以及及比较长期期或“高潜质”（higgh-pootenttial）的的候选人。很很多企业特特别努力吸吸纳可能具具有管理潜潜质，在近近期和远期期都能胜任任管理工作作的妇女和和少数民族族人员。形成个人人剖面图在在大多数企企业的人才才盘存中，要要为每个被被

33、列在盘存存范围内的的人准备好好个人传记记概要。一一般采用标标准格式，但但在分权化化企业中很很少有部门门提出这种种要求，只只提供以下下信息：当前前职位信息息。 在本本企业的前前任职位。l 其他有价值的工作经验（其他企业，军队，维和部队等）。ll 教育（包括学位和证书）。 语言技能（及相关的国际经历）。l 参加过的教育与培训计划。ll 在社区或行业担任的领导职责。在在很多情况况下还包括括现在或过过去的工作作绩效等级级记录，也也可能包括括薪资等级级和分红资资格，但一一般不包括括实际薪酬酬数额。这这些信息中中的大部分分内容通常常能在该企企业的薪资资册系统或或人力资源源信息系统统（HRIIS）中找找到。

34、因此此，可从现现成的管理理人才接班班与开发计计划档案中中摘取这些些数据。对对那些目前前没有包括括在该系统统中的信息息，则可以以扩充档案案以包括期期望得到的的数据，例例如最近55年100年以前的的工作历史史，意义重重大的其他他工作经验验，参加的的培训计划划。除除了上述的的企业任职职信息外，也也可以包含含个人所提提供的信息息，这种信信息要根据据最近的职职业能力记记录收集（注注明日期）。例例如，某化化学公司记记录了可能能限制一个个雇员迁移移的因素，如如健康、家家庭环境或或配偶的就就业/职业业等。IBBM公司记记录了雇员员所表达的的对未来工工作任务和和工作地点点的偏好，包包括对IBBM其他地地方和部门

35、门的职能或或业务职位位的兴趣。44、评价并并确定现有有人才的适适用性这这项工作适适用于企业业组织内部部的人才，对对于这些人人才随时可可以根据未未来需要去去开发和配配置，这项项工作还要要求管理层层应当对比比企业组织织外部人才才的能力及及可获得性性来评价内内部库存人人才的素质质及可用性性。做做这种评价价的过程也也就是定期期检查本企企业人才素素质并与竞竞争对手以以及开放市市场上可得得到的人才才进行比较较的过程。接接班计划顾顾问吉姆彼德斯阐阐述了企业业开展这方方面活动的的几种方式式： 制定人才才竞争基准准：为确定定某一特定定类型人才才最佳等级级企业而进进行的制定定竞争基准准的活动。ll 不断改进人才素

36、质：确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。l 人才检阅：一种非正式的鉴别、评价和审议方式，针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才（一种网络战略）。l 公开评鉴：根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般利用外部人才寻访顾问进行。以以上这些活活动虽然不不常见，但但却意味着着将企业组组织放到更更大范围与与更高标准准上进行比比较，从而而保证企业业能够处在在人才管理理的最前沿沿。这保证证一个企业业不仅能够够开发自己己现有的人人才，同时时也确保有有选拔和使使用更具才才能的人的的制度和方方法，例如如要确保新新管理

37、者是是具有高潜潜质者以及及外聘者有有学习和成成长的兴趣趣、愿望和和能力、并并具有有效效开展工作作的基本智智能等等此此类的方法法和制度在在对个人进进行评价时时一般采取取以下的方方法和过程程：确定定可能的未未来工作任任务（目标标职位）和和预计时限限（立即、11年3年年、3年5年）。l 确定主要的实力（通过本人工作业绩所证明具有的技能或能力）。l 确定主要开发需求（需改进的方面，与企业的管理因素或维度以及目标职位的具体要求相关）。另另外与当前前工作任务务相关的开开发需求也也可以被包包括在内，但但一般在管管理业绩评评价体系和和业绩考核核结果中加加以说明。如如前所说，在在评价过程程中通常而而且必须要要考

38、虑当前前个人整体体的业绩状状况，以作作为未来实实力与开发发需求的一一个参照和和比较。企业接班的的计划与管管理概要接班计划与与管理的重重要性随随着企业的的成长与变变化，对高高素质管理理人才需求求也在增长长。特别是是企业强调调对新产品品和服务的的管理、技技术进步、全全球商业活活动与联盟盟以及改进进竞争绩效效，所有这这些都导致致了企业管管理能力以以及适应性性方面的紧紧张。相对对而言，今今天的很多多组织经历历了更快的的变化速度度，所以不不得不特别别注重管理理人才的开开发。到到目前为止止，很多企企业已经实实施了管理理人员重置置或接班计计划，通过过这种方式式可以引导导才能出众众的管理者者适应工作作安排和实

39、实施旨在开开发他们能能力的管理理培训计划划。但是为为了满足企企业快速发发展的需求求，制定管管理人才开开发计划时时更需要注注意公司对对管理人才才需求的变变化，更严严格的评价价与这些需需求相关的的个人能力力，并且更更注重开发发行动计划划的实际执执行。为为了制定有有效的管理理人才开发发计划，企企业需要对对未来的管管理人才接接班与开发发活动有一一种灵活的的、长期的的眼光和视视角。这就就要求企业业在仔细分分析和研究究不同职能能或单位中中由不同管管理者领导导的工作特特点的同时时，必须要要有系统地地制定和实实施增加优优秀人才的的计划,这这样就避免免了由管理理者非正式式的补充管管理职位现现象的发生生。对于大大

40、多数管理理者来说，处处理危机（需需要即使和和紧迫的解解决的问题题）远比预预料未来可可能的问题题以及提前前计划以回回避他们要要容易得多多。而且，做做你自己所所挑选的接接班人的导导师与保证证人，也远远比对管理理候选人才才库中的人人员进行系系统评价、轮轮换和职业业指导要容容易得多，因因此管理人人才接班与与开发计划划难以实施施，这导致致很多公司司并没有全全面实现这这个目的的的工作程序序。目目前很多企企业的最高高管理层们们还没有认认真地检查查过其招募募、选拔、开开发和提升升未来领导导人的方式式与方法导致很多多公司没有有招揽到合合适的领导导人，这很很大程度上上是因为他他们没有制制定能力开开发和接班班计划的

41、制制度,结果果是在企业业面临重大大商业危机机的时候，其其企业组织织的最高层层出现人才才流失和工工作绩效不不佳等状况况。实实施这项工工作的关键键因素是制制定使接班班计划成为为现实管理理过程组成成部分的政政策和制度度，以及有有利于管理理人才开发发目标的态态度与价值值观。并且且方法必须须是实用的的、以结果果为导向的的、能适应应本组织的的管理风格格和特点的的。有些著著名的企业业多年来已已经在这方方面开展了了有效的工工作（例如如通用电气气公司、通通用汽车公公司、IBBM公司、AATT公司司、韦尔霍霍伊塞公司司（Weyyerhaaeuseer）以及及埃克森公公司（Exxxon）。管理者的开开发不能仅仅限于

42、重置置计划为为了适应未未来的管理理人才需求求，大多数数企业都为为其管理人人员以及管管理候选人人提供个人人管理能力力开发的机机会，由于于每个企业业具体情况况不同，所所以他们的的具体目标标以及实现现这些目标标的方法大大不相同。过过去几十年年来，很多多企业已经经实施了人人员重置计计划，这种种方法主要要是一种工工作过程，既既考察当高高级管理人人员调任其其他职务或或离开本企企业时得到到替补人选选的可能性性的过程。这这种重置计计划一般要要包括高级级管理人才才开发行动动建议，其其活动形式式通常是高高级管理人人员教育计计划或研讨讨会。重重置计划意意味着需求求的连续性性，任职者者将由具有有同样技能能和能力的的人

43、替代。一一种习惯的的说法是：“一个管理理者的首要要职责就是是推荐自己己的接班人人。”管理者要要鉴别和帮帮助合适的的人发展，以以使之历经经必要的管管理层次去去接管未来来职位的职职责。但但是，在今今天，管理理人员开发发变得更加加复杂，因因为随着企企业需求的的变化，对对管理人员员的要求也也在变化。因因此，这个个过程需要要确定需求求的变化，考考虑可供选选择的接班班候选人以以及在组织织变化的环环境中制定定工作安排排计划，在在组织更加加扁平、精精干并面临临巨大竞争争压力的情情况下，要要快速的开开发出符合合要求的成成熟管理者者是很难的的，而接班班计划的根根本目的在在于充实管管理队伍和和增强组织织的能力。下下

44、图说明了了重置计划划与比较精精确的接班班计划之间间的差别。前前者针对直直接的需求求以及得到到关键管理理职位合格格候补人的的可能性作作出一种“简单印象象”（snaapshoot）评价价。相反，接接班计划更更针对于长长期需求以以及培养合合格的人才才以满足这这些需求。接接班计划需需要对工作作要求与改改变组织需需求的动因因、候选人人信息、开开发需求以以及特定的的工作任务务与候选人人开发性动动作比较精精神的评审审。重置计计划与接班班计划不是是对立的选选择物，接接班计划是是相当简单单的静态供供需状态合合理而自然然的发展结结果。企企业目前已已经认识到到，在职体体验是很重重要的开发发活动，而而设计与追追踪个人

45、在在整个开发发活动中的的进步步骤骤和过程则则被认为是是建设管理理能力的关关键，这是是一个比较较系统的确确定未来管管理人才需需求、评价价个人能力力、开发需需求以及设设计实施开开发行动的的过程。管管理接班与与开发计划划过程正在在变成战略略性企业计计划的重要要手段，因因为有关组组织变革、国国际性扩张张以及新冒冒险与创新新的决定越越来越取决决于管理人人才的可获获得性。制定接班计计划的方法法有有各种各样样的方法被被用于管理理人才开发发与接班计计划的实施施。在设有有各种部门门的大型企企业中，有有很不正规规的（简单单的、非公公开的、个个人的）方方法，基本本上是随意意和临时的的；但也有有集中的、正正规的和有有

46、文件记录录的方法，有有很多人员员去保持信信息和跟踪踪计划实施施进展。所所有这些方方法都涉及及同样的基基本活动，以以下我们将将列出它们们。它们都都是直线管管理流程，在在必要时由由人力资源源职能人员员给与协调调和支持。所所有方法都都涉及由负负责的管理理者准备与与评审数据据及计划，以以及由管理理人员努力力去实施这这些计划。以以下是被认认为在大型型组织中有有效进行管管理人才开开发必不可可少的活动动。11 接班班要求的确确定。在经经营计划和和组织计划划中要说明明未来管理理人员的配配置需求。在在高级管理理层，这通通常往往是是非常主观观和敏感的的工作行为为；但事实实是，在确确定管理人人员的“需求”方面，这这

47、是企业高高层管理者者一个极其其重要的管管理活动。对对未来管理理职位的定定性要求有有详细说明明，一个“职位剖面面图”（possitioon prrofille）能确确定在未来来与其变化化的情况下下某一管理理职位需要要开展的活活动。因此此，它提供供了对未来来接班人的的评价与开开发标准。22 人才才盘点。要要考虑未来来管理候选选人及任职职者个人简简历资料，包包括职业进进步、经验验、有关教教育以及自自述的对未未来职业阶阶梯的兴趣趣与偏好。在在现实的管管理人才接接班计划中中，个人对对资质、双双重职业状状态以及特特殊职业兴兴趣与期望望的态度通通常是非常常重要的。33 对能能力开发需需求的评价价。要用既既定的标准准来评价个个人的能力力。在具有有挑战性的的岗位上，绩绩效被认为为是说明侯侯选管理者者未来绩效效与开发潜潜质的重要要指标。将将评价结果果反馈给被被评价者本本人以及进进行建设性性对话对制制定开发计计划是很重重要的。44 制定定接班计划划。在接班班计划中要要考虑候选选人当选的的可能性以以