物业管理企业绩效管理分析流程41520.docx

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1、我国物业管理企业绩效管理分析内容摘要要 物业业管理行行业在我我国是一一个新兴兴的、充充满竞争争的朝阳阳行业，服服务是物物业管理理行业的的本质特特征。绩绩效管理理是物业业管理企企业实现现组织战战略目标标、培养养核心竞竞争力的的重要手手段，是是企业管管理的重重要内容容，也是是提升物物业管理理行业整整体服务务水平的的有力保保障。我我国的绩绩效管理理思想还还比较落落后，本本文从员员工绩效效管理的的角度出出发，拟拟从行业业绩效管管理特点点、要求求及现状状入手，分分析目前前行业绩绩效管理理过程中中存在的的问题，进进而提出出优化行行业绩效效管理的的几点建建议。关键词 物业业管理 绩效 绩效考考核 绩效管管理

2、 绩效管管理流程程一、前言物业管理在在我国是是一个新新兴行业业，而从从物业管管理行业业本身来来讲，又又是一个个极其复复杂的综综合性行行业。中中国物业业管理经经过二十十多年风风雨历程程，已成成为城市市管理的的重要组组成部分分，在人人们生活活中扮演演着越来来越重要要的角色色。物业业管理企企业在不不停地发发展中，积积累了丰丰富的物物业管理理知识和和经验。物物业管理理已脱离离了看看看门、扫扫扫地、修修修屋的的传统的的房屋管管理模式式，成为为一项涉涉及设备备管理、房房屋修缮缮、保安安、清洁洁、绿化化等多方方面内容容，涵括括房地产产、法律律、建筑筑、工程程、管理理、服务务等多种种学科的的具有独独特运作作规

3、范的的科学体体系。随着物业管管理逐步步走向社社会化、专专业化、市市场化，业业主对物物业管理理的要求求也愈来来愈高。物物业管理理企业怎怎样进一一步提高高管理服服务质量量来满足足业主日日益增长长的服务务需求？如何才才能在激激烈的市市场竞争争中立于于不败之之地呢？物业管理企企业立足足于市场场、立足足于业主主的根本本就在加加强服务务和细化化管理。以以往一些些企业靠靠正确的的决策，抓抓住市场场空隙而而获取暴暴利和快快速成长长的方法法，在今今天已经经很难行行得通。现现在的企企业间的的竞争是是核心能能力的竞竞争，我我国物业业管理企企业要想想提升自自己的核核心竞争争力，在在激烈的的市场竞竞争中求求得生存存与发

4、展展，就必必须向外外国的先先进企业业学习，向向内部管管理要效效益，提提高组织织绩效，通通过绩效效管理提提升自身身的核心心竞争力力。绩效管理是是指通过过对企业业战略的的建立，目目标分解解，业绩绩评价，并并将绩效效成绩用用于企业业日常管管理活动动中，以以激励员员工业绩绩持续改改进并最最终实现现组织战战略及目目标的一一种管理理活动。入入世后物物业企业业面临着着严峻的的挑战，如如何把握握“重要战战略机遇遇期”，赢得得主动，抢抢先发展展，必须须在提高高企业核核心竞争争力上下下功夫，而而建设先先进的绩绩效管理理体系则则是其中中的重要要环节。物物业管理理企业如如何适应应中国的的国情，在在我国的的特殊社社会、

5、经经济环境境下建立立完善的的绩效管管理体系系，有效效地发展展组织绩绩效和员员工绩效效，是一一个迫切切需要解解决的课课题。本本文从员员工绩效效管理的的角度出出发，拟拟从行业业绩效管管理特点点、要求求及现状状入手，分分析目前前行业绩绩效管理理过程中中存在的的问题，进进而提出出优化行行业绩效效管理的的几点建建议。二、物业管管理行业业绩效管管理的特特点及要要求（一）物业业管理行行业特性性物业管理行行业在我我国是一一个新兴兴的、充充满竞争争的朝阳阳行业，服服务是物物业管理理行业的的本质特特征。建建设行业业的劳模模徐虎认认为物业业公司不不出实物物产品,其产品品就是服服务,服务的的好坏决决定着物物业公司司能

6、否生生存和发发展。物物业管理理公司市市场化、物物业管理理服务商商品化、物物业管理理市场规规范化是是21世纪纪物业管管理行业业的发展展趋势。物业管理作作为一种种现代社社会必不不可少的的服务业业，其发发展的历历史尚不不长。但但分析其其本身，有有几个突突出的特特点。其其一，物物业管理理从房地地产的再再生产循循环的过过程中看看，既要要参与生生产、建建设阶段段，又要要参与消消费、使使用阶段段；从物物业管理理所联系系的当事事人来看看，既包包括开发发商、业业主、使使用人，又又包括有有关政府府部门、具具体的专专业服务务企业，因因而具有有一般企企业所不不具备的的复杂性性。其二二，物业业管理企企业所提提供的服服务

7、是供供给于特特定的消消费者业业主、物物业使用用人和承承租人，这这种服务务对象的的独特限限定范围围使其区区别于一一般企业业其产品品面对于于普通社社会大众众的情况况。其三三，物业业管理提提供的服服务是多多样的，其其中既包包括有形形的管理理、修缮缮、服务务，也包包括无形形的环境境、气氛氛、形象象；其中中既有可可以“谁出钱钱、谁受受益”的可以以私人消消费的一一般服务务；也包包括那些些只能由由全体业业主和使使用者集集体消费费、享用用的具有有某种“准公共共物品”性质的的独特服服务。（二）绩效效、绩效效考核与与绩效管管理绩效是一个个多维建建构，观观察和测测量的角角度不同同，其结结果也会会不同。目目前对绩绩效

8、的界界定主要要有三种种观点：一种观观点认为为绩效是是结果；另一种种观点认认为绩效效是行为为；还有有一种观观点不再再认为绩绩效是对对历史的的反应，而而是强调调员工潜潜能与绩绩效的关关系，关关注员工工素质，关关注未来来发展。在在实际应应用中，对对于绩效效概念的的理解，可可分为以以下几种种：其一一就是“完成工工作任务务”；其二二就是“工作结结果”或产出出；其三三就是“行为”；其四四是“结果”与“过程（行行为）”的统一一体；其其五是绩绩效等于于做了什什幺加能能做什幺幺。绩效考核是是指考评评主体对对照工作作目标或或绩效标标准，采采用科学学的考评评方法，评评定员工工的工作作任务完完成情况况，员工工的工作作

9、职责履履行程度度和员工工的发展展情况，并并且将评评定结果果反馈给给员工的的过程。由由于绩效效具有明明显的多多样性、多多维性与与动态性性，这就就决定了了绩效考考核目的的的丰富富化。绩效管理是是一个完完整的管管理过程程，它侧侧重于信信息沟通通与绩效效提高，强强调事先先沟通与与承诺，它它伴随着着管理活活动的全全过程；而绩效效考核则则是管理理过程中中的局部部环节和和手段，侧侧重于判判断和评评估，强强调事后后的评价价，而且且仅在特特定的时时期内出出现。（三）物业业管理行行业绩效效管理的的特点及及要求在市场经济济条件下下,物业管管理企业业之间的的竞争日日趋激烈烈,其实质质就是服服务质量量的竞争争。物业业管

10、理行行业是劳劳动密集集型企业业，吸纳纳了大量量的劳动动力资源源，劳动动力资源源数量多多，但素素质却亟亟待提高高。绩效管理是是一项理理论性、技技术性及及实践性性很强的的工作。物物业管理理企业推推行绩效效管理体体系，应应对“企业人人”的人性性有比较较深入的的理解、掌掌握较为为熟练的的工作分分析技术术、素质质测评技技术和绩绩效考核核技术、绩绩效改进进技术、充充分理解解企业的的经营发发展战略略等，这这样才能能有效地地完成绩绩效管理理的工作作流程：计划、实实施、考考核、反反馈、改改进、应应用等方方面的工工作。与与科学、规规范、系系统的绩绩效管理理要求相相比，目目前行业业大部分分企业的的绩效管管理还处处在

11、“希望尝尝试却不不知所措措”的特殊殊境况。物物业管理理行业对对绩效管管理的要要求表现现在以下下几个方方面：1明确一一致且令令人鼓舞舞的战略略。正确确和清晰晰的思路路就像航航灯一样样，能让让员工朝朝一致和和正确的的方向前前进，志志向高远远的战略略能让员员工非常常清楚地地感受企企业宏大大的发展展方向和和目标，能能最大限限度地调调动和鼓鼓舞员工工的斗志志和士气气，也能能让员工工有一致致努力的的方向和和归属感感。2进取性性强又可可衡量的的目标。大大多数企企业都会会制定两两套目标标，一套套是必须须要达到到的基本本目标（生生命线目目标），一一套是要要经过努努力才能能达到的的挑战性性目标（期期望目标标）。目

12、目标制定定得太高高和太低低都没什什幺意义义：目标标太高会会让人望望尘莫及及产生畏畏惧感，太太低又会会让人轻轻松懈怠怠无所追追求。目目标的制制定要符符合原则则。3与目标标相适应应的高效效组织结结构。为为有效达达到组织织的目标标，需要要建立一一个与目目标相协协调一致致的组织织结构。不不同的战战略需要要不同的的组织结结构。对对同一个个战略来来讲，不不同的组组织结构构对该战战略的满满足度是是不同的的，对战战略目标标实现过过程的影影响也不不同。比比如，集集权式的的组织结结构就很很难满足足多元化化和跨区区域化发发展的战战略目标标，而分分权式的的组织结结构就比比较容易易配合该该战略目目标的实实现。因因此当企

13、企业的战战略目标标确定后后，应建建立一个个与战略略和目标标协调一一致的组组织结构构。4透明而而有效的的绩效沟沟通和绩绩效评价价。绩效效沟通是是绩效管管理的重重要环节节，绩效效沟通的的主要目目的在与与改善及及增强考考核者与与被考核核者之间间的关系系；分析析、确认认、显示示被考核核者的强强项与弱弱点，帮帮助被考考核者善善用强项项与弱点点；明晰晰被考核核者职业业发展及及培训的的需要，以以便日后后更加出出色有效效地完成成工作；反映被被考核者者现阶段段的工作作表现，为为被考核核者订立立下阶段段的目标标，作为为日后工工作表现现的标准准。基于于绩效沟沟通基础础之上的的绩效评评价是绩绩效管理理的核心心环节，是

14、是通过岗岗位管理理人员或或岗位关关联人员员与该岗岗位员工工之间有有效的双双向或多多向沟通通，依据据考核标标准和实实际工作作完成情情况的相相关资料料，在分分析和判判断基础础上形成成考核成成绩，并并将绩效效成绩反反馈给员员工的一一种工作作制度。5迅速而而广泛的的绩效成成绩应用用。目前前，行业业大多数数企业进进行企业业管理的的主要目目的是为为了绩效效薪酬的的分配。而而实际上上，对绩绩效成绩绩应用包包括与战战略性的的人力资资源的选选、用、育育、留等等其它管管理环节节相衔接接。6各岗位位有清晰晰的岗位位说明书书和岗位位工作流流程。要要想有效效的绩效效管理，必必须首先先有清晰晰的工作作描述信信息。要要完成

15、对对员工绩绩效结果果的评价价，必须须设立评评价的基基础，而而这一基基础就是是关于工工作岗位位的工作作分析与与职位描描述。三、物业管管理行业业绩效管管理现状状分析（一）行业业绩效管管理整体体水平处处于摸索索阶段绩效管理一一直是企企业人力力资源管管理的重重点和难难点，绩绩效管理理的成败败直接决决定了企企业的业业绩。根根据中人人网发布布的“20004中国国企业绩绩效考核核/管理现现状”调查报报告显示示，中国国企业绩绩效管理理体系的的建设尚尚处于初初级阶段段。而作作为新兴兴行业的的物业管管理行业业中大部部分企业业对绩效效管理的的认识不不够，绩绩效管理理体系尚尚未完善善，对绩绩效管理理的满意意度不高高。

16、行业业绩效管管理整体体水平还还处于摸摸索阶段段。（二）当前前行业绩绩效管理理存在的的问题企业经营的的目的就就是要提提高绩效效，随着着规模的的增大、管管理理念念的提升升和竞争争压力的的加大，物物业管理理企业越越来越重重视绩效效管理。并并且在绩绩效管理理的工作作中投入入了较大大的精力力，但在在实践中中仍然存存在一些些问题。具具体表现现在以下下几个方方面：1绩效管管理体系系设计不不合理。企业在设计计绩效管管理体系系的时候候，高层层领导虽虽然很重重视，但但是由于于本身对对绩效管管理体系系并不是是很了解解，所以以并不能能真正从从绩效管管理体系系的角度度来考虑虑如何实实现企业业的战略略。人力力资源部部虽然

17、了了解绩效效管理体体系的设设计，但但是并不不一定能能站在高高层领导导的角度度来考虑虑应该如如何设计计绩效管管理体系系。另一一方面在在绩效管管理体系系设计的的时候，业业务部门门的参与与并不是是很多；此外由由于人力力资源部部门对绩绩效管理理体系的的建设尚尚处于摸摸索阶段段，最后后导致人人力资源源部设计计出来的的绩效管管理体系系既“不能满满足公司司战略发发展的需需要”，“各个环环节配合合不好”，又和和“业务部部门的实实际情况况”相差甚甚远。业业务部门门的主管管人员对对一线的的业务最最为熟悉悉，但是是在设计计绩效管管理体系系时往往往被人力力资源部部门“拒之门门外”。正是是因为上上面的这这些原因因，才导

18、导致企业业的绩效效管理体体系出现现“未能与与战略结结合起来来”、“绩效管管理的各各个环节节配合不不好”，“业务部部门不重重视”、“体系本本身不合合理”的情况况。2对绩效效管理的的认识误误区（1）误区区之一：认为绩绩效管理理是人力力资源部部的事情情。由于于没有意意识到绩绩效管理理是一个个系统，没没有认识识到绩效效目标的的实现是是企业目目标实现现的基础础，每一一个管理理者的绩绩效目标标的实现现是由他他的员工工的绩效效目标的的实现来来支持的的。绩效效管理是是每一个个管理者者日常工工作中最最重要、最最基本的的组成部部分。他他们把绩绩效管理理简单的的看成是是填一些些表格，因因此把绩绩效管理理看成仅仅仅是

19、人人力资源源部的事事情。在建立绩效效管理的的过程中中，由于于绩效管管理与战战略性的的人力资资源管理理的选、育育、用、留留等环节节，尤其其是“用”的环节节，有密密切的关关系，很很多企业业直觉地地将绩效效管理作作为人力力资源管管理的一一个部分分，交由由人力资资源管理理部门负负责。这这从理论论上讲没没什幺错错误，但但这种作作法在实实践中会会造成很很多问题题，使绩绩效管理理流于形形式，还还可能会会在部门门之间、员员工之间间产生很很多矛盾盾。产生生问题的的根源，是是企业的的管理者者将绩效效管理等等同于绩绩效考核核。从严严格意义义上讲，企企业的人人力资源源管理部部门，和和其它职职能部门门一样，是是为业务务

20、部门提提高运营营效率而而提供支支持和服服务的，是是企业人人力资源源管理政政策的管管理者。显显然，绩绩效管理理的功能能超出了了人力资资源管理理部门的的职能范范围，其其真正的的责任人人，应当当是企业业的总经经理及各各级管理理人员。人人力资源源管理部部门在绩绩效管理理过程中中的角色色，是在在具体的的操作中中，承担担横向的的组织和和协调工工作。（2）误区区之二：绩效考考核等同同于绩效效管理。绩绩效考核核是人力力资源管管理中越越来越被被人们熟熟悉的一一个概念念，许多多企业的的管理人人员认为为年末填填写的那那几张考考核表就就是绩效效管理。事事实上，那那只是绩绩效考核核，绩效效考核绝绝不等于于绩效管管理。绩

21、绩效管理理是人力力资源管管理体系系中的核核心内容容，而绩绩效考核核只是绩绩效管理理中的关关键环节节。绩效效考核仅仅是对员员工工作作结果的的考核，是是绩效管管理的一一个部分分而不是是全部。绩绩效管理理是企业业将战略略转化为为行动的的过程，是是战略管管理的一一个重要要构成要要素，其其深层的的目标，是是基于企企业的发发展战略略，通过过员工与与其主管管持续、动动态的沟沟通，明明确员工工的工作作任务及及绩效目目标，并并确定对对员工工工作结果果的衡量量办法，在在过程中中影响员员工的行行为，从从而实现现企业的的目标，并并使员工工得到发发展。完完整的绩绩效管理理是包括括绩效计计划、绩绩效辅导导、绩效效考核、绩

22、绩效诊断断、绩效效沟通、绩绩效改进进和绩效效应用的的系统管管理活动动。在这这个过程程中，它它不仅强强调达成成绩效结结果，更更要强调调通过计计划、分分析、评评价、反反馈等环环节达成成结果的的过程。绩绩效管理理所涉及及的不仅仅仅是员员工个人人绩效的的问题，还还包括对对组织绩绩效的计计划、考考核、分分析与改改进。目目前行业业大多数数企业缺缺乏完整整的绩效效管理体体系，还还停留在在绩效考考核阶段段。（3）误区区之三：绩效管管理不需需要沟通通与反馈馈机制。他他们把绩绩效评价价当作“jimmi”，人事事考评也也不公开开，这样样就加重重了员工工对考评评的不安安心理和和对考评评者的不不信任感感，进而而妨碍考考

23、评对员员工指导导教育的的作用。在在许多企企业中员员工对绩绩效管理理制度缺缺少了解解，许多多员工反反映不知知道公司司的考核核是怎样样进行的的；考核核指标是是如何提提出来的的；考核核结果是是什幺；考核结结果究竟竟有什幺幺用处等等等，至至于自己己在工作作中存在在哪些问问题，而而这些问问题又是是由什幺幺原因造造成的，应应该如何何改进等等就更无无从得知知了。所所以，要要做好绩绩效管理理工作就就必须有有良好的的沟通与与反馈机机制，让让员工充充分了解解企业的的绩效管管理制度度。3绩效管管理操作作过程中中存在误误区（1）绩效效管理与与战略目目标脱节节。现实实中不少少企业在在每年年年底进行行考核的的时候，各各部

24、门的的绩效目目标都完完成的非非常好，而而公司整整体的绩绩效却完完成的不不好。究究其原因因，最主主要的还还是绩效效目标的的分解存存在问题题，即各各部门的的绩效目目标不是是从企业业的战略略逐层分分解得到到的，而而是根据据各自的的工作内内容提出出的，即即是自下下而上的的审报，而而不是自自上而下下的分解解。这样样，绩效效管理与与战略实实施发生生了脱节节现象，就就难以引引导所有有员工趋趋向组织织的目标标。绩效效管理作作为企业业战略实实施的有有效工具具，能否否将战略略目标层层层分解解落实到到每位员员工身上上，促使使每位员员工都为为企业战战略目标标的实现现承担责责任才是是关键。（2）绩效效指标设设置不科科学

25、。管管理者往往往对绩绩效管理理制度有有一种不不很现实实的期望望，希望望通过指指标体系系的设计计，将所所有的工工作过程程和任务务进行量量化，以以此减少少管理人人员在考考核过程程中的主主观因素素，达到到绩效考考核的公公正和公公平。绩绩效管理理的指标标体系很很难实现现全部的的定量化化。例如如对于物物业管理理企业中中的保安安员、保保洁员等等一线服服务人员员，其工工作绩效效的产出出就是边边生产、边边流通、边边消费的的商品化化服务，服服务业主主的态度度至关重重要，定定性的评评价可能能比定量量的考核核更重要要。对于于市场拓拓展人员员和顾问问项目经经理，尽尽管可以以直接用用中标率率和标的的额去量量化其业业绩，

26、但但是考虑虑到企业业的长期期战略目目标，对对市场拓拓展人员员开发新新客户的的能力，顾顾问项目目经理与与客户沟沟通的效效果，服服务客户户的态度度及水平平的定性性评价也也很重要要。选择择和确定定什幺样样的绩效效指标是是考核中中一个重重要的、同同时也是是比较难难于解决决的问题题。在实实践中，很很多企业业都在追追求指标标体系的的全面和和完整。所所采用的的绩效指指标通常常一方面面是经营营指标的的完成情情况，另另一方面面是工作作态度、思思想觉悟悟等一系系列因素素。包括括了安全全指标、质质量指标标、财务务指标、设设备技术术指标及及客户服服务指标标等等，不不同专业业职能的的管理线线独立管管理着一一套指标标，可

27、谓谓是做到到了面面面俱到。然然而，在在如何使使考核的的标准尽尽可能地地量化具具有可操操作性，并并与绩效效计划相相结合等等方面却却考虑不不周；而而且作为为绩效管管理，应应该主要要抓住关关键业绩绩指标，针针对不同同的员工工建立个个性化的的考核指指标，将将员工的的行为引引向组织织的目标标方向，太太多和太太复杂的的指标只只能增加加管理的的难度和和降低员员工的满满意度，影影响对员员工行为为的引导导作用。（3）绩效效考核的的主观性性。健全全的人事事考评制制度就是是旨在通通过对员员工过去去一段时时间内工工作的评评价，判判断其潜潜在发展展能力，并并作为对对员工奖奖惩的依依据。但但在在实实践中，评评估的正正确性

28、往往往受人人为因素素影响而而产生偏偏差，常常见的有有：a）晕轮轮偏差：即以偏偏概全，“部分印象影响全体”；b）类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；c）趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；d）近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。绩效管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其

29、结果势必影响绩效考核的信度与效度。企业在设计计、实施施人力资资源绩效效管理时时出现了了各种问问题所致致，具体体可以将将诸多影影响绩效效考核效效果的原原因归纳纳如下：a）不知知道为什什幺要考考核；bb）考核核缺乏标标准；cc）考核核方式单单一；dd）员工工对绩效效考核体体系缺乏乏理解；e）考核核过程形形式化；f）考核核结果无无反馈；g）考核核资源的的浪费；h）错误误地利用用考核结结果；ii）考核核方法选选择不当当；j）考核核者心理理、行为为上的错错误。4.人力资资源部门门地位尴尴尬、内内功修炼炼不够。在在许多企企业里人人力资源源管理仍仍旧停留留在人事事管理的的层面，人人力资源源经理仍仍忙于一一些

30、具体体性的事事物处理理，继续续充当高高级办事事员的角角色，其其权限和和工作积积极性受受到了诸诸多的限限制，使使得他们们威信不不足，说说服力不不够，在在组织实实施绩效效管理时时力度跟跟不上，在在推销绩绩效概念念和绩效效管理体体系的实实施上遇遇到了很很大的障障碍，处处于尴尬尬的地位位。同时时，许多多人力资资源经理理对绩效效管理还还缺乏系系统的认认识，对对绩效管管理的整整个流程程缺乏全全面了解解，对于于其实施施方法更更是知之之甚少，而而且也缺缺乏一些些关于人人力资源源的基本本概念、技技能和方方法。5.绩效管管理流于于形式，各各级管理理者对绩绩效管理理有抵触触情绪。由由于不能能系统的的看待绩绩效管理理

31、，不能能将绩效效融与管管理的过过程中，只只是为管管理者提提供了简简单乏味味的绩效效考核表表，空洞洞且缺乏乏说服力力。绩效效管理的的过程也也相对简简单，缺缺乏过程程的沟通通和辅导导，只是是认为必必要的时时候才组组织一些些填表和和考核业业绩的工工作，造造成绩效效管理流流于形式式，各级级管理者者对其有有抵触情情绪。绩绩效管理理不是为为了批评评和指责责员工，而而是为了了帮助他他们有效效的解决决问题。分析中可以以看出，行行业绩效效管理所所处阶段段和所存存在问题题，不仅仅是要实实现绩效效考核模模式的转转变，更更重要的的是实现现从单一一的绩效效考核向向系统的的绩效管管理提升升，建立立起完善善的、科科学的绩绩

32、效管理理体系。针针对行业业绩效管管理存在在的问题题，下面面本文对对绩效管管理的实实施过程程进行论论述，进进一步探探讨有效效的绩效效管理的的各个环环节及其其注意事事项。四、完善物物业管理理行业绩绩效管理理的建议议绩效管理对对于企业业的持续续发展具具有重要要意义，绩绩效管理理的系统统已成为为战略管管理控制制系统中中不可缺缺少的管管理工具具和手段段。在现现实中，企企业都在在努力提提高组织织的过程程绩效，如如提高质质量、降降低成本本、优化化流程等等，但是是却没有有确认真真正具有有核心竞竞争力的的因素是是什幺，也也没有把把当前的的努力和和绩效衡衡量方法法与战略略相衔接接。一个个企业要要想获得得成功，不不

33、仅仅要要保证过过程绩效效的可靠靠性，而而且要为为组织战战略上的的成功设设计它的的绩效管管理系统统建立立一个旨旨在提高高企业核核心竞争争力的绩绩效管理理系统。而而物业管管理企业业的核心心竞争力力其实就就是“人”，就是是管理、技技术、服服务等各各类专业业人才。因因此，绩绩效管理理是物业业管理企企业实现现组织战战略目标标、培养养核心竞竞争力的的重要手手段，是是企业管管理的重重要内容容，也是是提升物物业管理理行业整整体服务务水平的的有力保保障。下下面就如如何完善善物业管管理行业业绩效管管理提出出以下几几点建议议。（一）加强强对绩效效管理重重要意义义的认识识并进行行绩效管管理导入入的培训训企业首先必必须

34、加强强对“高层管管理人员员”、“人力资资源部”、“业务部部门”、“一线员员工”各层次次的绩效效管理方方面的培培训，让让大家都都认识到到绩效管管理的重重要意义义，掌握握绩效管管理的基基本思想想与技能能；高层层管理人人员必须须转变对对“绩效管管理”的看法法，应该该认识到到绩效管管理在公公司战略略实现中中的重要要作用，多多与人力力资源部部、业务务部门沟沟通，让让绩效管管理与战战略结合合成为可可能；人人力资源源部在设设计绩效效管理体体系的时时候，必必须让“高层管管理者”、“业务部部门的中中层管理理者”，甚至至“一线员员工”都参与与进来，这这样才能能保证设设计出来来的绩效效管理体体系符合合企业的的业务发

35、发展需要要，同时时要考虑虑各个环环节之间间的配合合，以构构成一个个有机的的整体；业务部部门的中中层管理理者也有有必要改改变观念念，要认认识到“绩效管管理”是企业业为业务务部门设设计出来来帮助业业务部门门提升业业绩的管管理利器器，而不不是人力力资源部部“拿来对对业务部部门进行行管理”的工具具，业务务部门的的管理人人员应该该主动去去推动绩绩效管理理的实施施，以提提升部门门业绩。增进员工和和主管人人员对绩绩效管理理的了解解和理解解，消除除各种误误解和抵抵触情绪绪。员工工和主管管人员对对于绩效效管理往往往都会会有一定定的认识识上的偏偏差，如如果不消消除这些些偏差，将将会给绩绩效管理理的实施施带来很很大

36、隐患患。当实实施了绩绩效管理理之后再再做纠正正，会带带来很大大消极影影响。掌握绩效管管理的操操作技能能，保证证绩效管管理的有有效性。绩绩效管理理有许多多操作技技能，例例如如何何设定绩绩效指标标和标准准、如何何评分、如如何进行行绩效沟沟通等，如如果实施施绩效管管理的人人不能掌掌握这些些技能，就就很难保保证他们们正确地地运用绩绩效管理理这个管管理工具具，绩效效管理的的目的就就无法达达到。这这些技能能当中，有有些是需需要主管管人员掌掌握的，有有些是主主管人员员和员工工都应该该掌握的的。（二）建立立有效封封闭的绩绩效管理理系统封闭的环，是是管理可可靠性的的组织保保障系统统。例如如戴明环环是封闭闭的循环

37、环，作为为目前物物业管理理行业积积极导入入的90001体体系认证证也是个个封闭的的环。其其实，990011体系连连同当前前最流行行的六西西格码管管理体系系也都可可以视作作是绩效效管理体体系中的的绩效改改进工具具。从绩绩效管理理的流程程上看，绩绩效管理理本质上上也是个个封闭的的循环。1明确绩绩效管理理处于的的发展阶阶段通常，可以以将绩效效管理体体系的发发展分为为三个阶阶段，依依次是以以控制为为导向的的、以发发展为导导向的和和以经营营为导向向的。当当更高阶阶段、也也即更成成熟的阶阶段出现现后，前前一阶段段并未被被取代，也也就是说说，目前前这三种种导向的的绩效管管理都普普遍存在在于大大大小小的的物业

38、管管理企业业之中。表表1对这三三种导向向的绩效效管理进进行了区区分。表1 三种导导向的战战略比较较区分点 控控制导向向 发展导导向 经营导导向关注核心 员工 员工 组织主要目的 薪酬晋晋升 绩效改改进 战略沟沟通沟通信息 少 多 多实施者 人人力资源源部经理理 人力资资源部经经理 企业中中高层经经理的共共同参与与组织影响程程度 中 高 极高控制导向的的绩效管管理其实实就是将将绩效考考核等同同于绩效效管理，将将考核结结果仅仅仅当作发发放工资资、晋升升调职的的一个依依据，与与员工和和组织的的绩效改改进和战战略实现现是相脱脱节的。而而发展导导向和经经营导向向的绩效效管理就就直接与与员工、企企业的目目

39、标、战战略实现现相关联联，是真真正意义义上的绩绩效管理理，其流流程的设设计基本本上都是是相同的的，只不不过后者者借助了了、平衡衡计分卡卡等方法法来突出出重点、分分解战略略。2设计绩绩效管理理流程（三三阶段六六环节）绩效管理的的一般流流程可以以用图11表示。图1绩效管管理流程程绩效管理的的过程通通常被视视做是一一个循环环，这个个循环分分为六步步：绩效效计划、绩绩效辅导导、绩效效考核、绩绩效沟通通、绩效效改进以以及绩效效结果的的应用。（1）绩效效计划绩效管理的的第一个个环节是是绩效计计划，它它是绩效效管理过过程的起起点。企企业的战战略要落落地，必必须先将将战略分分解为具具体的任任务或目目标，落落实

40、到各各个岗位位上；然然后再对对各个岗岗位进行行相应的的职位分分析、工工作分析析、任职职资格条条件分析析。这些些步骤完完成之后后，主管管人员就就该和员员工一起起根据本本岗位的的工作目目标和工工作职责责来讨论论，搞清清楚在绩绩效计划划周期内内6W22H原则则（即做做什幺、为为什幺做做、谁来来做、何何时做、在在哪做、为为谁做、做做什幺、如如何做、做做到什幺幺程度），以以及原则则（具体体的、可可测量的的、可达达到的、相相关的、有有时间限限制的）。在在这个阶阶段，管管理者和和员工的的共同投投入与参参与是进进行绩效效管理的的基础，如如果是管管理者单单方面的的布置任任务、员员工单纯纯接受要要求，就就变成了了

41、传统的的管理活活动，失失去了协协作性的的意义。绩绩效管理理就名不不符实了了。通常常绩效计计划都是是做一年年期的，在在年中也也可以修修订。关关键职位位的绩效效计划应应签订绩绩效合约约。（2）绩效效辅导制定了绩效效计划之之后，被被评估者者就开始始按照计计划开展展工作。在在工作的的过程中中，管理理者要对对被评估估者的工工作进行行指导和和监督，对对发现的的问题及及时予以以解决，并并随时根根据实际际情况对对绩效计计划进行行调整。绩绩效计划划并不是是在制定定了之后后就一成成不变，随随着工作作的开展展会不断断调整。在在整个绩绩效期间间内，都都需要管管理者不不断地对对员工进进行指导导和反馈馈即进行行持续的的绩

42、效沟沟通。这这种沟通通是一个个双方追追踪进展展情况、找找到影响响绩效的的障碍以以及得到到使双方方成功所所需信息息的过程程。作为为激励手手段的绩绩效管理理也应遵遵循人性性化的特特征。不不管员工工等级的的高低，相相互之间间谁大谁谁小，都都是平等等的，是是一种服服务和支支持。基基于这种种认识，主主管人员员要从心心的沟通通开始，关关心尊重重员工，与与员工建建立平等等、亲切切的感情情，在实实现目标标的过程程中为员员工清除除各方面面的障碍碍。双方方共同探探讨员工工在组织织中的发发展路径径和未来来的目标标。持续续的绩效效沟通能能保证主主管人员员和员工工共同努努力，及及时处理理出现的的问题，修修订工作作职责，

43、上上下级在在平等的的交往中中相互获获得信息息，增进进了解，联联络感情情，从而而保证员员工的工工作能正正常地开开展，使使绩效辅辅导的过过程顺利利进行。（3）绩效效考核工作绩效考考核可以以根据具具体情况况和实际际需要进进行月考考核、季季考核、半半年考核核和年度度考核。工工作绩效效考核是是一个按按事先确确定的工工作目标标及其衡衡量标准准，考察察员工实实际完成成的绩效效情况的的过程。考考核期开开始时签签订的绩绩效合同同或协议议一般都都规定了了绩效目目标和绩绩效测量量标准。绩绩效合同同一般包包括：工工作目的的的描述述、员工工认可的的工作目目标及其其衡量标标准等。绩绩效合同同是进行行绩效考考核的依依据。绩

44、绩效考核核包括工工作结果果考核和和工作行行为评估估两个方方面。其其中，工工作结果果考核是是对考核核期内员员工工作作目标实实现程度度的测量量和评价价，一般般由员工工的直接接上级按按照绩效效合同中中的标准准，对员员工的每每一个工工作目标标完成情情况进行行等级评评定。而而工作行行为考核核则是针针对员工工在绩效效周期内内表现出出来的具具体行为为态度来来进行评评估。同同时，在在绩效辅辅导过程程中，所所收集到到的能够够说明被被评估者者绩效表表现的数数据和事事实，可可以作为为判断被被评估者者是否达达到关键键绩效指指标要求求的证据据。（4）绩效效沟通绩效管理的的过程并并不是为为绩效考考核打出出一个分分数就结结

45、束了，主主管人员员还需要要与员工工进行一一次甚至至多次面面对面的的交谈。通通过绩效效反馈面面谈，使使员工了了解主管管对自己己的期望望，了解解自己的的绩效，认认识自己己有待改改进的方方面；并并且，员员工也可可以提出出自己在在完成绩绩效目标标中遇到到的困难难，请求求上级的的指导。（5）绩效效改进和和导入绩效改进是是绩效管管理过程程中的一一个重要要环节。传传统绩效效考核的的目的是是通过对对员工的的工作业业绩进行行评估，将将评估结结果作为为确定员员工薪酬酬、奖惩惩、晋升升或降级级的标准准。而现现代绩效效管理的的目的不不限如此此，员工工能力的的不断提提高以及及绩效的的持续改改进和发发展才是是其根本本目的

46、。所所以，绩绩效改进进工作的的成功与与否，是是绩效管管理过程程是否发发挥效用用的关键键。绩效导入就就是指根根据绩效效考核的的结果分分析来对对员工进进行量身身定制的的培训。发发现员工工缺乏的的技能和和知识后后，企业业应该有有针对性性地安排排一些培培训项目目，及时时弥补员员工能力力的短板板，这样样带来的的结果是是既满足足了完成成工作任任务的需需要。又又可以使使员工享享受免费费的学习习机会，对对企业对对员工都都有是有有利的。（6）绩效效结果应应用当绩效考核核完成以以后，评评估结果果并不是是可以束束之高阁阁、置之之不理的的，而是是要与相相应的其其它管理理环节相相衔接。主主要有以以下几个个管理接接口。a

47、）招聘和和选择：根据绩绩效考核核结果的的分析，可可以确认认采用何何种评价价指标和和标准作作为招聘聘和选择择员工时时使用，以以便提高高绩效的的预测效效度，提提高招聘聘的质量量并降低低招聘成成本。b）薪酬及及奖金的的分配：企业除除了基本本工资外外，一般般都有业业绩工资资。业绩绩工资是是直接与与员工个个人业绩绩相挂钩钩的。这这种工资资形式在在业界很很流行，它它被形容容为“个人奖奖励与业业绩相关关的系统统，建立立在使用用各种投投入或产产出指标标来对个个体进行行某种形形式的评评估或评评价”。一般般来说，绩绩效评价价越高，所所得工资资越多。这这其实是是对员工工追求高高业绩的的一种鼓鼓励与肯肯定。c）职务调

48、调整：经经过多次次绩效考考核后，员员工的业业绩始终终不见有有所改善善。如果果确定是是员工本本身能力力不足，不不能胜任任工作，则则管理者者将考虑虑为其调调整工作作岗位；如果是是员工本本身态度度不端正正的问题题，经过过多次提提醒与警警告都无无济于事事，则管管理者会会考虑将将其解雇雇。这种种职务调调整在很很大程度度上是以以绩效考考核结果果为依据据的。d）通过沟沟通改进进工作：绩效考考核结果果反馈给给员工后后，有利利于他们们认识自自己的工工作成效效，发现现自己工工作过程程中的短短板所在在。绩效效沟通给给员工带带来的这这种信息息会使可可能一直直蒙在鼓鼓里的员员工真正正认识到到自己的的缺点和和优势，从从而

49、积极极主动的的改进工工作。e）培训与与再教育育：对于于难以靠靠自学或或规范自自身行为为态度就就能改进进绩效的的员工来来说，可可能真的的在知识识、技能能或能力力方面出出现了“瓶颈”，因此此企业必必须及时时认识到到这种需需求，组组织员工工参加培培训或接接受再教教育。而而这也越越来越成成为吸引引优秀员员工加盟盟企业的的一项企企业为员员工提供供的福利利。f）人力资资源规划划：为组组织提供供总体人人力资源源质量优优劣程度度的确切切情况，获获得所有有人员晋晋升和发发展潜力力的数据据，以便便为组织织的未来来发展制制定人力力资源规规划。g）人力资资源开发发：根据据绩效评评价的结结果，分分别制定定员工在在培养和和发展方方面的特特定需要要，以便便最大限限度地发发展他们们的优点点，使缺缺点最小小化，实实现：