人力资源管理师技能操作强化训练56206.docx

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1、人力资源管理师技能操作强化训练一、简答题及参考答案1.简述企业战略与组织结构的关系。（P9）（5分）。答：1)组组织结构构的功能能在于分分工和协协调，是是保证战战略实施施的必要要手段，组组织结构构服从战战略。（22分）2）企业发发展到一一定阶段段，其规规模、产产品和市市场都发发生了变变化，企企业应采采用适合合的组织织发展战战略，对对组织结结构做出出相应的的调整。主主要战略略有：增增大数量量战略、扩扩大地区区战略、纵纵向整合合战略、多多种经营营战略。（33分）2.组织变变革阻力力的表现现及其根根本原因因有哪些些？如何何保证组组织变革革顺利进进行？（PP1）（55分）答：（1）组组织结构构变革常常

2、招致各各方面的的抵制和和反对。（22分）这表现为王王产经营营情况恶恶化，工工作效率率下降，要要求调职职与离职职的人数数增加，发发生争吵吵与敌对对行为，提提出各种种似是而而非的反反对变革革的理由由等。人人们反对对变革的的根本原原因是：由于改改革冲击击他们已已习惯了了的工作作方法和和已有的的业务知知识和技技能，使使他们失失去工作作安全感感；一部部分领导导与员工工有因循循守旧思思想，不不了解组组织变革革是企业业发展的的必然趋趋势。（2）为保保证变革革顺利进进行，应应事先研研究并采采取如下下措施：（3分分）1）让员工工参加组组织变革革的调查查、诊断断和计划划，使他他们充分分认识变变革的必必要性和和变革

3、的的责任感感。（11分）2）大力推推行与组组织变革革相适应应的人员员培训计计划，使使员工掌掌握新的的业务知知识和技技能，适适应变革革后的工工作岗位位。（11分）3）大胆起起用年富富力强和和具有开开拓创新新精神的的人才，从从组织方方面减少少变革的的阻力。（11分）3.简述企企业人力力资源规规划的基基本程序序。（PP26、227）（110分）答：企业各各类人员员规划的的基本程程序是：1）调查、收收集和整整理涉及及企业战战略决策策和经营营环境的的各种信信息。（22分）2）根据企企业或部部门的实实际情况况确定人人员规划划期限，了了解企业业现有人人力资源源状况，为为预测工工作准备备精确而而翔实的的资料。

4、（22分）3）在分析析人力资资源需求求和供给给的影响响因素的的基础上上，采用用定性和和定量相相结合，以以定量为为主的各各种科学学预测方方法对企企业未来来人力资资源供求求进行预预测。（22分）4）制定人人力资源源供求协协调平衡衡的总计计划和各各项业务务计划，并并分别提提出各种种具体的的调整，以以及供大大于求或或供不应应求的政政策措施施。（22分）5）人员规规划的评评价与修修正。（22分）4.简述人人力资源源预测的的作用。（PP31）（88分）答：人力资资源预测测的作用用是：在在服从组组织战略略目标的的前提下下，通过过预测人人员需求求，采取取措施保保留和吸吸引企业业对口专专业人才才，从而而获得和和

5、保持企企业的竞竞争优势势。人力力资源预预测的作作用主要要表现在在以下两两个方面面：（22分）（1）对组组织方面面的贡献献：（44分）1）满足组组织在生生存和发发展过程程中对人人力资源源的需求求。（11分）2）提高组组织的竞竞争力。（11分）3）人力资资源预测测是人力力资惊部部门与其其他直线线部门进进行良好好沟通的的基础。（22分）（2）对人人力资源源管理的的贡献：（2分分）1）人力资资源预测测是实施施人力资资源管理理的重要要依据。（11分）2）有助于于调动员员工的积积极性。（11分）5.简述实实施结构构变革的的步骤及及组织结结构变革革方式？（P112、113）（66分）答：（1）实实施结构构变

6、革的的步骤：（3分分）1）企业组组织结构构变革的的征兆。2）企业组组织结构构变革的的方式。3）排除组组织结构构变革的的阻力。（2）组织织结构变变革方式式包括：（3分分1）改良式式变革。2）爆破式式变革。3）计划式式变革。6.请叙述述影响人人力资源源活动的的法律因因素。（PP25）（110分）答：影响人人力资源源活动的的法律因因素有政政府有关关的劳动动就业制制度、工工时制度度、最低低工资标标准、职职业卫生生、劳动动保护、安安全生产产等规定定，以及及户籍制制度、住住房制度度、社会会保障制制度等。因因为这些些制度、政政策、规规定会影影响到人人力资源源管理工工作的全全过程，当当然也会会影响到到企业的的

7、人员规规划。7.简述绩绩效考评评指标体体系设计计的程序序以及绩绩效考评评标准的的设计原原则？（PP2388、2339）（88分）答：（1）确确定绩效效考评指指标体系系，一般般可分为为以下四四个步骤骤：（44分）1）工作分分析。2）理论验验证。3）进行指指标调查查。4）进行必必要的修修改和调调整。（2）绩效效考评标标准的设设计原则则如下：（4分分）1）定量准准确的原原则。2）先进合合理的原原则。3）突出特特点的原原则。4）简洁扼扼要的原原则。8.简述工工作岗位位分类以以及采用用点数法法对工作作性岗位位进行纵纵向分级级的主要要步骤？（P3300 3004）（112分）答：（1）工工作岗位位分类如如

8、下：（88分）1）岗位的的横向分分级，即即根据岗岗位的工工作性质质及特征征，将其其划分为为若干类类别。2）岗位的的纵向分分级，即即根据每每一岗位位的繁简简难易程程度、责责任轻重重以及所所需学识识、技能能、经验验水平等等因素，将将它们归归入一定定的档次次级别。3）根据岗岗位分类类的结果果，制定定各类岗岗位的岗岗位规范范即岗位位说明书书，并以以此作为为各项人人力资源源管理工工作的依依据。4）建立企企业岗位位分类图图表，说说明企业业各类岗岗位的分分布及其其配置状状况，为为企业员员工的分分类管理理提供依依据。（2）对工工作性岗岗位进行行纵向分分级的主主要步骤骤如下：（4分分）1）选择岗岗位评价价要素。

9、2）建立岗岗位要素素指标评评价标准准表。3）按照要要素评价价标准对对各岗位位打分，并并根据结结果划分分岗级。4）根据各各个岗位位的岗级级统一归归入相应应的岗等等。二、综合分分析题1.某电子子产品公公司的组组织结构构如圈22-1-1所示示，总经经理对公公司的财财务和人人事全权权负责，并并直接管管理家电电产晶部部、电信信产晶部部及机械械控制产产晶部33个生产产部门。设设副总经经理2名名，其中中一名负负责企业业的行政政部和人人力资源源部的工工作；另另一名副副总经理理负责研研发部、销销售部以以及企业业规划部部的运作作。公司司的业务务流程是是，由企企业规划划部在总总经理和和1名主主管副总总的领导导下，根

10、根据市场场信息来来规划产产品的研研制与生生产。研研发部门门按照企企业规划划部的规规划，负负责新产产晶的研研发工作作，新产产品研发发成功，经经公司领领导讨论论决定后后，交由由产品部部负责生生产。销销售部销销售生产产出来的的产品，并并负责收收集市场场反馈信信息。（PP2113）（225分）（1）该公公司现有有组织结结构存在在哪些问问题？（2）该公公司的组组织结构构应如何何进行调调整，并并设计出出新的组组织结构构圈。（3）为了了顺利推推进组织织变革，公公司应采采取哪些些具体措措施？图 2-11-1 组织织结构图图答： （11）该公公司现有有组织结结构存在在的问题题：（PP5）（66分）1）三个高高层

11、管理理者分权权不当，由由总经理理直接领领导三个个产品部部，总经经理不能能集中精精力考虑虑企业管管理的战战略问题题。同时时，总经经理所管管辖的这这些部门门较难与与其他两两位副总总经理所所主管的的部门进进行协调调；而副副总经理理主管的的部门之之间也很很难相互互协调，难难以适应应市场的的变化。2）权力过过于集中中于上层层领导，各各生产部部门缺乏乏必要的的生产经经营自主主权。3）产品设设计、销销售与生生产由职职能部门门和生产产部门分分别承担担，职能能与业务务部门缺缺乏合理理分工，使使生产经经营的连连贯性不不够，很很难根据据客户需需求研发发产品，并并有效地地进行生生产、销销售。（2）组织织结构应应进行如

12、如下调整整： （66分）1）权力下下放。在在原有的的三个产产品部的的基础上上，按产产品组建建三个相相对独立立的事业业部，并并根 经经营需要要设置相相应的职职能部门门，使各各个事业业部拥有有经营管管理的自自主权。总总公司高高层管理理者主要要负责重重大问题题的决策策，并通通过利润润指标对对各事业业部进行行控制。2）精简总总部机构构。将某某些职能能及相关关人员转转移到各各个事业业部中，各各事业部部可根据据自己的的产品及及市场特特点，设设置产品品研发、生生产和销销售部门门。3）明确规规定各个个职能和和业务部部门的职职责范围围、业务务分工和和权限，保保证各事事业部实实行高度度专业化化经营。该公司调整整后

13、的组组织结构构如图22-1-2所示示：（55分）（3）顺利利推进组组织变革革的主要要措施：（8分分）1）让员工工参加组组织变革革的计划划、调查查和诊断断等活动动，使他他们充分分认识变变革的必必要性，增增强参与与变革的的责任感感。2）大力推推行与组组织变革革相应的的人员培培训计划划，使员员工掌握握新的业业务知识识和专业业技能，适适应组织织变革之之后部门门及其岗岗位的新新要求。3）完善各各项基础础工作，健健全各项项规章制制度，明明确岗位位责任与与权限，规规范员工工的行为为。4）培养和和选拔中中层技术术和管理理骨干，大大胆起用用年富力力强、具具有开拓拓创新精精神的人人才，从从人事方方面减少少变革的的

14、阻力。图2-1-2 调整整后的组组织结构构图2.何某现现任某公公司人力力资源部部经理助助理。111月中中旬，公公司要求求人力资资源部在在两星期期内提交交一份公公司明年年的人力力资源规规划初稿稿，以便便在122月初的的公司计计划会议议上讨论论。人力力资源部部经理王王先生将将此任务务交给何何某，并并指出必必须考虑虑和处理理好下列列关键因因素：（PP58）（220分）公司的的现状。公公司现有有生产及及维修工工人8550人，文文秘和行行政职员员56人人，工程程技术人人员400人，中中层与基基层管理理人员338人，销销售人员员24人人，高层层管理人人员100人。统计数数字表明明，近五五年来，生生产及维维

15、修工人人的离职职率高达达8%，销销售人员员离职率率为6%，文职职人员离离职率为为4%，工工程技术术人员离离职率为为3%，中中层与基基层管理理人员离离职率为为3%，高高层管理理人员的的离职率率只有11%，预预计明年年不会有有大的改改变。按企业业已定的的生产发发展规划划，文职职人员要要增加110%，销销售人员员要增加加15%，工程程技术人人员要增增加6%，而生生产及维维修工人人要增加加5%，高高层、中中层和基基层管理理人员可可以不增增加。（1）要求求在上述述因素的的基础上上为明年年提出合合理可行行的人员员补充规规划，其其中要列列出现有有的、可可能离职职的，以以及必须须增补的的各类人人员的数数目。（

16、2）假设设你是何何某，将将如何编编制这份份人力资资源规划划？答：（1）明明年人员员补充规规划见表表2-11-1（55分）表2-1-1明年年人员补补充规划划分类现有人员数数量可能离职人人员数量量预测期人员员总需求求必须增补人人员数量量生产及维修修工人85085088%668850十88505% 8993893-（8850-68）1111文秘和行政政职员56564%256十56610%6262-（556-22）88工程技术人人员40403%l40+4006%4242-（440-11）33中层与基层层管理人人员38383%13838-（338-11）11销售人员24246%124十24415%282

17、8-（224-11）55高层管理人人员10lO1%01010-（110-00）00合计1018731073128（2）人力力资源规规划的制制定流程程(155分）了解本企业业的发展展战略，收收集本企企业经营营环境的的相关信信息。1）盘点现现有人力力资源：核查人人力资源源的数量量、质量量、结构构及分布布状况。这这一部分分工作需需要结合合人力资资源管理理信息系系统和职职务分析析的有关关信息来来进行。（22分）2）人力资资源需求求预测：这一步步工作与与人力资资源核查查可同时时进行，主主要是根根据企业业的发展展战略规规划和本本企业的的内外部部条件选选择预测测技术，然然后对人人力资源源需求的的结构和和数量

18、、质质量进行行预测。（33分）人力资源需需求预测测的方法法分两类类：即直直觉预测测方法（定定性预测测）和数数学方法法预测（定定量预测测）。3）人力资资源供给给预测：人力资资源供给给预测也也称为人人员拥有有量预测测，是人人力资源源预测的的又一个个关键环环节，只只有进行行人员拥拥有量预预测并把把它与人人员需求求量相对对比之后后，才能能制定各各种具体体的规划划。人力力资源供供给预测测包括两两部分：一是内内部拥有有量预测测，即根根据现有有人力资资源及其其未来变变动情况况，预测测规划各各时间点点上的人人员拥有有量；另另一部分分是对外外部人力力资源供供给量进进行预测测，确定定在规划划时间点点上的各各类人员

19、员的可供供量。（44分）4）起草计计划匹配配供需：（4分分）确定人员员需求量量。这步步主要是是把预测测到的各各规划时时间点上上的供给给与需求求进行比比较，确确定人员员在质量量、数量量、结构构及分布布上的不不一致之之处，从从而得到到纯人员员需求量量。（22分）制定匹配配政策以以确保需需求与供供给的一一致。这这步实际际是制定定各种具具体的规规划和行行动方案案，保证证需求与与供给在在规划各各时间点点上的匹匹配。主主要包括括：人员员配置计计划、人人员需求求计划、人人员供给给计划、人人员培训训计划、人人力资源源费用计计划等具具体行动动方案。（22分）5）执行规规划和实实施监控控。（11分）6）评估人人力

20、资源源规划。（11分）3.某企业业在生产产发展的的同时，准准备在220088年生产产新的产产品，公公司经理理要求人人力资源源部制定定一份人人力资源源需求预预测计划划。人力力资源部部在制定定人力资资源需求求预测定定量时只只反映了了增加定定员的方方法。（PP47）（112分）请问：（1）他们们这样预预测对吗吗？（2）人力力资源需需求预测测定量方方法的注注意事项项是什么么？答：（1）他他们这样样预测不不对。（22分）（2）人力力资源需需求预测测定量方方法的注注意事项项如下：（100分）1）转换比比率法和和数学模模型法都都是以现现存的或或者过去去的组织织业务量量和员工工之间的的关系为为基础，都都适合于

21、于预测具具有共同同特征的的员工的的需求。这这种预测测方法的的精确性性有赖于于两者之之间关系系的强度度、这种种关系提提炼方法法的精确确性和这这种关系系在将来来继续保保持的程程度。如如果员工工的数量量不仅取取决于业业务量一一个因素素，而是是取决于于多个解解释变量量，那么么就需要要采用多多元回归归分析方方法。（22分）2）人力资资源需求求预测的的定量方方法都是是以函数数关系不不变作为为前提，但但这经常常是不符符合实际际的，因因此需要要用管理理人员的的主观判判断进行行修正。（22分）提高产品品或服务务质量的的决策或或进入新新市场的的决策会会影响到到对新进进人员和和企业现现有人员员的能力力等特征征的需要

22、要，这时时只有数数量分析析是不够够的。（22分）生产技术术水平的的提高和和管理方方式的改改进会减减少对人人员的需需求，这这是数量量分析中中难以反反映的。（22分）企业在未未来能够够支配的的财务资资源不仅仅会制约约新进员员工的数数量，也也会制约约新进员员工的质质量，因因为财务务资源制制约着员员工的薪薪资水平平。（22分）4.将某IIT企业业19995-220066年的销销售收入入、科技技支出和和设备数数量分别别代入回回归方程程，得到到企业119955-20006年年的专业业技术人人员的预预测人数数，与实实际人数数进行对对比，对对比结果果见表22-1-2和图图2-11-3，请请说明其其是否合合理。

23、（PP57）（110分）表2-1-2 19995-20006年企企业专业业技术人人员实际际值与预预测值比比较 （单位位：人）年份199519961997199819992000200120022003200420052006预测值313318313326322315361368438425502542实际值304304323300332377409462445517565591图2-1-3 19995220066年企业业专业技技术人员员实际与与预测值值比较答：由图22-1-3可以以直观地地看出，企企业专业业技术人人员预测测值的变变化基本本反映了了实际值值的变化化趋势。由由此可以以判断，我我们所

24、建建立的回回归模型型用来预预测企业业专业技技术人员员的偏差差率比较较低，可可靠度较较高，是是合理的的。5.请参考考图2-1-44所示某某公司22006620007年年度管理理人员接接替模型型，对管管理人员员在20008年年进行接接替预测测统计，并并对其加加以说明明。（PP65、666）（115分） 220066 200071+2（-）41+2（-）高层管理人员611+1（8）中层管理人员20922+9（28）直接管理人员553020510+5（15）一般管理人员1352042+2（4）19810515+15（23）472820514+16（8）13515图2-1-4某公公司2000620007

25、年度度管理人人员接替替模型表2-1-3 220088年某公公司管理理岗位人人员接替替预测统统计 （单单位：人人）答：表2-1-33是根据据管理人人员接替替模型所所得到的的20008年管管理岗位位人员的的预测结结果。表2-1-3 220088年某公公司管理理岗位人人员接替替预测统统计 （单单位：人人）序号管理人员2007年年2008年年预测接替方法现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部招聘1高层管理45600+1-12中层管理191620-1-2+743-73直接主管472935-10+72316-74一般管理135118130-2-2+168116-合计2

26、05168191-4-43135201615通过应用管管理人员员接替模模型进行行预测，能能比较直直观地反反映各类类管理人人员的变变动情况况，便于于企业进进行分析析，做好好相应工工作。例例如从表表2-11-3可可知，在在20008年中中层管理理人员有有3人提提升受阻阻，直接接主管有有16人人提升受受阻，一一般管理理人员有有1人提提升受阻阻。企业业通过分分析可做做出决策策，对提提升受阻阻人员应应做好以以下工作作：进行行一次“一对一一”的面谈谈，就有有关升迁迁问题深深入交换换意见，鼓鼓励他们们继续努努力工作作和学习习，全面面提高自自身素质质；为他他们提供供更加宽宽松的发发展空间间，为他他们提供供更多

27、的的培训或或深造的的机会；给他们们压“重担”，适当当扩大他他们的工工作范围围，让其其承担更更多更重重要的责责任，在在可能的的情况下下，即使使不升职职也可以以提高他他们的薪薪资等级级等。6.某汽车车集团是是一个有有20年年历史的的大型固固有企业业，主要要生产轿轿车和轻轻型汽车车。该集集团由总总经理直直接领导导，下设设多个职职能部门门，如总总经理办办公室、人人力资源源部、财财务部、生生产管理理部、企企划信息息部，另另外还有有自己的的投资室室、审计计室和战战略研究究所。集团下属工工厂除了了总装厂厂外，还还有配套套生产厂厂，如发发动机厂厂、车身身厂和变变速器厂厂。各生生产厂实实行厂长长负责制制，彼此此

28、相互独独立，它它们除了了有自己己的研发发中心、生生产中心心和销售售中心外外，还有有相应的的职能机机构，如如计划科科、厂长长办公室室、质量量管理科科等。集集团赋予予各生产产厂尽可可能大的的生产经经营自主主权，但但是配套套生产厂厂生产的的产晶主主要供给给总装厂厂使用。（1）该集集团适合合采用哪哪种组织织结构模模式？请请设计其其组织结结构图，并并说明理理由。（PP5）（110分）（2）发动动机厂适适合采用用哪种组组织结构构模式？请设计计其组织织结构圈圈，并说说明理由由。（110分） 答：（1）该该汽车集集团可以以采用事事业部制制组织结结构模式式。（22分）集团下属有有很多分分厂，各各个分厂厂实行厂厂

29、长负责责制，独独立核算算，分别别构成各各个独立立的利润润中心。因因此，可可以分成成四个事事业部：总装厂厂、发动动机厂、车车身厂和和变速器器厂。集集团总体体组织结结构如图图2-11-5所所示。（22分）评分标准：层次清清晰，上上下关系系明确，结结构完整整，各22分，共共6分，画画到分厂厂一级即即可。（2）发动动机厂可可以采用用模拟分分权的组组织结构构模式。（22分）发动机厂的的组织结结构如图图2-11-6所所示。发动机厂的的生产经经营活动动连续性性很强，根根据生产产技术特特点机器器对管理理的不同同要求，可可以将发发动机厂厂分为三三个组织织单位：研发中中心、生生产中心心和销售售中心，将将他们看看成

30、是相相对独立立的生产产经营部部门，赋赋予其尽尽可能大大的经营营主权，拥拥有自己己的职能能机构，使使每一单单位负有有“模拟性性”的盈亏亏责任，实实现“模拟”的独立立经营、独独立核算算，以此此调动各各个组织织单位的的生产积积极性。（22分）总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂总经理办公室轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器计划科轿车研发组总工程师室设备动力科零部件生产车间发动机组装车间市场调研部销售业务组售后服务组研发中心销售中心生产中心厂长办公室质量管理科厂 长轻型轿车研发组评分标准：层次清清

31、晰，上上下关系系明确，结结构完整整，各22分，共共6分。7.W公司司是一家家民营房房地产企企业，119966年总经经理贾先先生创建建W公司司的时候候仅有数数百万元元的资金金和十几几名员工工，并设设立了财财务、项项目开发发、工程程管理和和行政人人事4个个部门，其其中财务务部负责责人刘女女士是贾贾总的亲亲戚，仅仅持有初初级会计计上岗证证书。负负责项目目开发的的江先生生是贾总总多年的的好友，初初中毕业业，曾经经当过一一家餐馆馆的老板板。由于近几年年房地产产行业发发展迅速速，W公公司的规规模迅速速扩大，职职能部门门由过去去原有的的4个部部门变成成项目开开发、市市场策划划、工程程管理、质质量控制制、技术

32、术设计、财财务、人人力资源源、物业业和行政政9个部部门。人人员也由由过去的的十几个个人发展展到现在在的5000多人人。人员员增加，诸诸多的管管理问题题也频频频出现。例例如，虽虽然公司司提出了了明确的的战略规规划，但但总是不不能落实实，要总总也发现现，追究究责任时时候，好好像大家家都有责责任，每每次大家家都一起起进行自自我批评评后，下下次的规规划依旧旧不能落落实，问问题到底底出现在在哪里昵昵？让他他颇为郁郁闷的还还有，各各部门的的管理人人员都经经常各自自为政，意意见不一一，相互互扯皮。此此外，WW公司在在创业初初期没有有任何考考评指标标和标准准，完全全依靠家家庭成员员的自觉觉性，后后来虽然然组建

33、了了人力资资源部，但但也仅仅仅实行了了直接主主管考评评法，对对各级员员工进行行主观性性考评，导导致员工工的抱怨怨越来越越多。目前，W公公司手中中仍然有有约1220万平平方米的的待开发发土地，让让贾总犯犯难的是是，别人人愁的是是“无米下下锅”，而他他现在愁愁的是“怎么下下锅”，企业业目前已已经让他他忙得焦焦头烂额额，深感感力不从从心。请请您根据据本案例例回答以以下问题题：（1）该公公司在企企业人力力资源管管理方面面目前存存在哪些些问题？（P224）（110分）（2）请根根据该公公司存在在的主要要问题，提提出具体体的解决决方案。（PP23002333）（110分）答：（1）该该公司主主要存在在的问

34、题题如下：（P224）1）公司组组织内部部的横向向管理十十分薄弱弱，每个个部门各各自为政政，相互互之间互互相协调调困难，遇遇到交叉叉性问题题，就都都“矛盾上上交”，直接接反映到到总经理理，使贾贾总越来来越感到到力不从从心。（22分）2）公司各各个部门门的职责责不清，导导致出现现问题无无法追究究相应责责任，制制定的战战略规划划也不能能贯彻执执行。（22分）3）公司原原有管理理人员的的素质不不符合公公司的发发展要求求，但由由于是亲亲戚和朋朋友关系系，给管管理层人人员的调调整和撤撤换带来来了困难难。（22分）4）导致公公司出现现“有米无无法下锅锅”的困境境，其根根本原因因在于：公司没没有对人人力资源

35、源管理工工作给予予足够的的重视，没没有根据据公司总总体发展展战略的的要求，对对公司人人力资源源做出全全面的规规划，没没有对现现有人员员的素质质和构成成及时地地进行分分析、预预测和调调整。（22分）5）缺乏合合理的绩绩效考核核体系，公公司人力力资源部部门单纯纯依靠上上级考评评来对所所有员工工进行绩绩效考核核，不能能达到择择优淘汰汰的目的的。（22分）（2）具体体的对策策（P22302333）1）对公司司的组织织结构进进行必要要的调整整，根据据业务范范围和职职能的同同类性和和关联性性，将公公司原有有职能部部门划分分为若干干职能中中心，如如财务中中心、人人力资源源中心、企企管中心心和技术术中心等等，

36、每个个中心由由一名副副总经理理负责分分管，适适度归并并职能部部门，压压缩决策策层的管管理幅度度，缓解解总经理理的压力力。（22分）2）建立健健全人力力资源管管理的各各项基础础工作，通通过工作作岗位分分析，撰撰写部门门和岗位位工作说说明书。在在定编定定岗定员员定额的的基础上上，明确确各部门门的职责责范围和和业务分分工，界界定各个个部门之之间的协协作关系系。（22分）3）在完善善公司总总体发展展战略规规划的基基础上，制制定公司司的人力力资源规规划，对对现在人人员的素素质结构构进行分分析，对对未来所所需人员员进行预预测，制制定出人人员引进进、替换换、培养养的计划划，通过过有效的的规划来来降低人人力成

37、本本。（22分）4）设计合合理的绩绩效考核核体系。根根据现有有的管理理水平，采采用更加加科学合合理的绩绩效考核核与激励励员工的的管理模模式，充充分发挥挥绩效管管理的基基础性作作用。（22分）5）在上述述各种工工作健全全完善的的基础上上，通过过公司内内、外部部招聘等等多种渠渠道，采采用多种种方法选选拔和培培养一批批专门人人才，逐逐步替代代不合格格的中高高层业务务主管，从从而逐步步建立起起一支具具有竞争争优势的的高素质质的员工工队伍。（22分）补充综合试试题1.某民营营企业是是从一个个仅有几几十名员员工的小小作坊式式机电企企业发展展起来的的，目前前己拥有有 30000多多名员工工，每销销售额达达几

38、千万万元，其其组织结结构属于于比较典典型的直直线职能能制形式式。随着着本 行行业的技技术更新新和竞争争的加剧剧，高层层领导者者开始意意识到，企企业必须须向产品品多元化化方向发发展。其其 中一一个重要要的决策策是转产产与原生生产工艺艺较为接接近、市市场前景景较好的的电信产产品。恰恰逢某固固有电 子设备备厂濒临临倒闭，于于是他们们并购了了该厂，在在对其进进行技术术和设备备改造的的基础上上，组建建了电信信 产品品事业部部。然而，企业业在转型型过程中中的各种种人力资资源管理理问题日日益显现现出来。除除了需要要进行组组织结 构的调调整之外外，还需需要加强强企业人人力资源源管理的的基础工工作，调调整不合合

39、理的人人员结构构，裁减减一批 冗余员员工，从从根本上上改变企企业人力力资源管管理落后后的局面面。请回答以下下问题:(1 )与与企业原原来的直直线职能能制相比比，新的的电信产产品事业业部的组组织结构构形式具具有哪些些优点和和 缺点点? (2)在组组织结构构设计合合理、科科学化的的基础上上，企业业应当采采取哪些些措施加加强基础础工作，使使人力 资源管管理步入入正确轨轨道?答: (11)事业业部的组组织结构构形式的的优缺点点如下:1） 优点: 2） 权力下放放，有利利于最高高管理层层摆脱日日常行政政事务，集集中精力力于外部部环境的的研究，制制定长 远的、全全局性的的发展战战略规划划。事业部主主管能自

40、自主处理理日常工工作，有有助于加加强责任任感，发发挥经营营管理的的主动性性和创造造性，提提高企业业经营的的适应能能力。事业部可可集中力力量从事事某一方方面的经经营活动动，实现现高度专专业化，整整个企业业可以容容纳若干干 经营营特点有有很大差差别的事事业部，形形成大型型联合企企业。 各事业业部经营营责任和和权限明明确，物物质利益益与经营营状况紧紧密挂钩钩。 22)缺点点:容易易出现组组织机构构重叠、管管理人员员膨胀的的现象.且各事事业部独独立性强强，考虑虑问题时时 容易易忽视企企业的整整体利益益。(2)在组组织结构构设计合合理、科科学化的的基础上上，企业业应当采采取以下下措施加加强基础础工作:

41、1在在明确部部门的业业务分工工、职责责范围的的基础上上，确定定工作岗岗位的划划分，即即定岗。 2)在在工作定定岗的基基础上，核核定各个个岗位的的工作任任务量，提提出企业业定员标标准。 3)进进行系统统的工作作岗位分分析，编编写工作作说明书书，提出出各类岗岗位的用用人标准准。 的的根据企企业新的的定岗定定员标准准，对企企业现有有人员结结构进行行分析，提提出中长长期人力力资源规规 划。5)按照新新的人力力资源规规划，健健全完善善企业各各种人力力资源管管理的规规章制度度，逐步步建立主主体， 分流富富余人员员。2.请对企企业人员员规划的的环境进进行分析析。答:企业人人员规划划的环境境包括:(1)外部部

42、环境1）经济环环境:经经济环境境方面的的各种变变化在宏宏观上改改变着企企业员工工队伍的的数量、质质量和结结 构，它它对企业业人力资资源的需需求影响响较大。其其影响主主要体现现在以下下几个方方面: 经济形势势。当经经济处于于萧条期期时，人人力资源源的获得得成本和和人工成成本较低低，但是是企业受受经 济济形势的的影响，对对人力资资源的需需求减少少；当经经济处于于繁荣期期时，劳劳动力戚戚本较高高，但是是企业处处于 扩扩张时期期，对人人力资源源的需求求量会增增加。企企业在进进行人员员规划时时，必须须考虑所所处经济济社会的的宏 观观经济形形势，在在整体趋趋势上保保证人员员规划总总体战略略的正确确性。 劳

43、动力市市场的供供求关系系。劳动动力市场场上各种种人才的的供求关关系对于于企业获获得各种种人才的的 成本本、难易易程度都都有较大大的影响响。2)人口环环境:人人员规划划的对象象是人，因因此人口口环境尤尤其是企企业所在在地区的的人口环环境，对对企 业业获取人人力资源源有着重重要的影影响。人人口环境境因素主主要包括括社会或或本地区区的人口口规模、劳劳动力 队伍的的数量、结结构和质质量等特特征。在制定人员员规划时时，还要要考虑劳劳动力年年龄因素素对人员员规划的的影响。因因为不同同年龄段段的员 工在收收入、生生理需要要、价值值观念、生生活方式式、社会会活动等等方面存存在着一一定的差差异性.有着不不同的

44、追求。3)科技环环境。科科学技术术对企业业人员规规划的影影响是全全方位的的，它使使企业对对人力资资源的需需要 和和供给处处于结构构性的变变化状态态或处于于动态的的不平衡衡状态。例例如，计计算机网网络技术术的飞速速发展， 使得网网络招聘聘等成为为现实；新技术术的引进进与新机机器设备备的应用用，使得得企业对对低技能能员工的的需求 量减少少，对高高技能员员工的需需求量增增加。4）文化法法律等社社会因素素。社会会文化反反映社会会民众的的基本信信念和价价值观，对对人力资资源管理理 有间间接的影影响。例例如，不不同的文文化对待待劳动关关系的观观点就有有所不同同。我国国东部沿沿海地区区受西 方文化化的影响响

45、较大，人人们在选选择工作作、与企企业确定定劳动关关系时，可可能很痛痛快地与与企业签签订契约约 关系系；而在在我国西西部广大大地区，人人们可能能比较喜喜欢传统统的较为为稳定的的终身雇雇用制度度。因此此企业在在制定人人员规划划时，应应慎重考考虑社会会文化环环境因素素。尤其其是跨国国公司，在在国际化化与本土土化相结结 合的的经营战战略下，人人员规划划以及在在人力资资源管理理的其他他环节都都要充分分考虑、各各个国家家和不同同地 区区社会文文化的差差异性。影响人力资资源活动动的法律律因素包包括:政政府有关关的劳动动就业制制度、工工时制度度、最低低工资标标准、 职业卫卫生、劳劳动保护护、安全全生产等等规定，以以及户籍籍制度、住住房制度度、社会会保障制制度等，因因为这些些制 度度、政策策、规定定会影响响到人力力资源管管理工作作的全过过程，当当然也会会影响到到企业的的人员规规划。 (2)内部部环境1）企业的的行业特特征。企企业所处处的行业业特征在在很大程程度上决决定着企企业的管管理模式式，也影影响 着着人力资资源管理理工作。企企业的行行业属性性不同，其其产品组组合结构构、生产产的自动动化程度度、产品品的销 售方式式等内容容也不同同，则企企业对所所需要的的人力资资源数量量和质量量的要求求也不同同。比如如，对于于传统 的生产产性企业业而言，生生产技术术和手段段都比较较规范和和程序化化，人员员招聘