百事可乐案例0511竞争战略分析(现代竞争分析-南开大学24440.docx

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1、百事可乐竞争战略分析软饮料业竞竞争战略顾客使用标标准、信号号标准（需需求特性）n 顾客对流行行品牌的喜喜好程度提提高。n 不同区域市市场顾客的的口味差异异较大，需需要区域化化的专有品品牌。n 对咖啡因饮饮料需求的的反复。n 国际市场需需求增长比比美国市场场增长快，美美国市场需需求处于成成熟阶段，等等。产品差异化化与低成本本程度产品的档次次差异化程程度有限，但但产品的功功能差异化化和品牌差差异化程度度较高，两两种差异化化的空间均均较大，使使产品的整整体差异化化程度较高高。其中，相相同产品的的产品功能能差异不大大（例如可可乐饮料、水水果汁）。品品牌的高差差异化程度度（内涵、强强度）与消消费者较高高

2、的品牌依依赖程度（在在感性购买买中通过品品牌这一信信号标准来来判断）直直接相关。产产业竞争的的基本特点点是差异化化竞争。因此，产业业竞争的主主导方向不不是产品的的不同档次次，而是档档次基本相相同的产品品依靠不同同功能的新新产品的推推出和品牌牌产生差异异化。在功功能相似和和品牌内涵涵相似的产产品之间则则形成功能能质量可信信度、内涵涵强度和价价格的竞争争。 # * # * （同一一类产品） 组分 咖啡 碳碳酸 品牌百事可乐和和主要竞争争者可口可可乐均实施施的是广泛泛差异化。在在广泛化（产产品广泛化化、顾客广广泛化）和和差异化两两方面，可可口可乐均均比百事可可乐更胜一一筹。处于第一战战略群组的的企业

3、均是是广泛差异异化，且该该组的收益益地位优越越，因此应应当假定竞竞争优势的的种类不变变，即仍然然是广泛差差异化。目前，没没有改变竞竞争优势种种类的依据据。顾客需求与与价值链联联系：1. 识别目标顾顾客2. 识别目标顾顾客的两类类标准（详详细内容，目目前案例资资料不足）3. 用系统的价价值链活动动满足顾客客两类标准准基础结构人力资源研发采购进货物流浓缩糖浆制制造瓶装发货物流营销销售售后服务品牌口味组分购买便利性性驱动因素的的描述分析析1. 规模。大规规模的生产产和高市场场份额的大大规模销售售，可以使使生产能力力充分发挥挥，使广告告、零售商商开发等营营销活动和和采购、研研发等企业业其他活动动产生范

4、围围经济。以以顾客需求求识别能力力为前提，规模经济、分销能力、品牌知名度和市场份额这四个因素可以形成良性的、或者恶性的循环。资金实力（财务资源）的差距会影响上述四个因素的循环。其中，同一一区域市场场顾客对产产品功能和和品牌内容容的差异化化需求和不不同区域（国国家）市场场的差异化化需求，对对规模经济济产生了一一定的影响响，但影响响不大，即即不会造成成产业分散散，规模经经济依然存存在。其原原因主要是是：1）对对产品功能能的差异化化需求主要要通过研发发和浓缩液液制造实现现，对瓶装装和分销的的影响不大大，可以使使用同一组组浓缩液制制造、瓶装装和分销的的关键资源源；2）品品牌内涵的的差异化（包包括新产品

5、品的差异化化品牌内涵涵）可以通通过同一组组营销资源源（品牌资资源除外）形形成的营销销能力完成成；3）顾顾客对流行行品牌的喜喜好程度增增加。2. 学习。在营营销、供应应链管理（采采购与采购购渠道、销销售渠道的的开发管理理）、研发发、人力资资源管理、组组织管理和和相关产业业（零食业业）零售商商协同方面面存在降低低成本和提提高质量的的空间。3. 生产能力利利用方式。不不明显。在在北半球冬冬季销量的的下降可以以通过在赤赤道国家和和南半球国国家的销量量弥补。4. 价值链内协协同。在财财务资源、品品牌宣传和和生产、分分销能力之之间保持更更好的协同同。5. 纵向价值链链协同。加加强对瓶装装商的控制制、开发、

6、分分销能力等等供应链管管理，可以以大大强化化竞争优势势。6. 横向价值链链协同。与与零食业在在分销能力力和零售商商开发方面面可以产生生很大的协协同作用。7. 时机。新产产品、新品品牌的抢先先推出，可可以形成时时间优势。8. 内部政策。在在内部政策策中，最重重要的增加加差异化的的政策是，与与营销的范范围经济相相配合，在在大品牌的的带动之下下，增加适适应当地需需求的新的的差异化口口味产品与与差异化品品牌的推出出数量，可可以扩大市市场占有率率和相关活活动的范围围经济。其其需求依据据是顾客尝尝新心理和和购买的随随意性。虽然新品牌牌产品对原原有品牌产产品有一定定的侵蚀，但但弥补这一一负面影响响的是：11

7、）新品牌牌由大品牌牌带动，品品牌组合，可可以降低成成本；2）靠靠顾客的尝尝新心理和和随意购买买增加需求求总量。9. 地理位置。地地理位置没没有资源优优势。重要要的是瓶装装、分销和和营销、销销售、服务务贴近需求求的地理位位置。10. 政府因素。无无。驱动因素（差差异化 / 低成本本的价值链链活动方式式）分析列表分析规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境进货物流瓶装进货物物流规模性性协同学习集中管理；产业协同同与供应商、生生产协同供应商协同同贴近重要供供应商、资资源进货检验协同学习及时、准确确准确、及时时规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境浓缩

8、糖浆制制造集中进行差异化学习习一定程度的的多产品适适用及时、高质质量满足差异化化产品开发发规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境装瓶 扩大规模降低成本学学习瓶装设备多多产品适用用性及时、高质质量、较好好的响应能能力与销售商协协同满足多品种种差异化产产品抢先开发，抢抢先投产贴近资源与与贴近顾客客的权衡规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境地方分销扩大规模低成本、响响应性学习习及时、动态态的响应性性与销售商协协同及时、广泛泛抢先贴近零售商商与顾客品牌开发差异化学习习拓展品牌差差异化知识/技能能弹性多品牌与组组合品牌；品牌内涵涵差异化抢先贴近顾客规

9、模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境销售渠道开开发集中开发经验、关系系学习争夺销售渠渠道与重要销售售商联盟与零食业协协同快速开发/战略联盟盟抢先广告管理集中管理差异化学习习与销售协同同与优秀供应应商联盟知识/技能能弹性较高基准的的波浪式抢先定义品品牌内涵广告文化规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境促销集中管理差异化学习习与分销、销销售协同与零售商协协同与零食业协协同多种方式；与销售商商协同规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境包装集中管理差异化学习习差异化协同同知识/技能能弹性大量需求针针对性环保销售集中与分散散结

10、合低成本、关关系学习与瓶装、营营销协同与销售商协协同与饭店业交交叉销售抢先进入销销售渠道贴近销售商商与顾客售后服务统一标准；分散管理理低成本、响响应性学习习与营销、销销售协同与零食业共共用对零售商破破损更换规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境采购集中规模采采购与物流协同同与供应商协协同保障质量的的低价格抢先开发关关键供应商商贴近供应商商物流规划与与物流信息息集中管理知识、经验验学习所有物流环环节协同与销售渠道道协同与零食业共共用、共享享适应营销节节奏的低成成本贴近供应商商与销售商商规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境新产品开发发集中差异化

11、学习习与营销、浓浓缩糖浆、瓶瓶装与分销销协同销售信息协协同知识/技能能弹性广泛差异化化产品抢先；新产产品储备健康公关 集中响应性学习习与营销、分分销等协同同三个产业协协同卫生、安全全、健康、公公益提前战略分析集中知识能力学学习与所有关键键活动与战战略资源协协同充分深入提前规模学习产能利用链内协同纵链协同横链协同政策时机地理位置一般环境软饮料竞争优势：广泛差异化以新的、不不同和更好好为导向的的组织管理理方式；在在跨国区域域的差异性性和规模经经济权衡中中建立授权权适当的区区域经营单单位；与零零食业在分分销能力和和零售商开开发中的战战略协同，参参与、接受受上级决策策；增进健健康和生活活品质的公公关；

12、足够够的资金实实力对营销销和生产的的支持。关键技术和和管理人员员的管理；以新的、不不同和更好好为导向的的人力资源源政策与培培训；与其其他产业共共同进行的的管理培训训与经验交交流。充分的顾客客需求调查查；准确、充充分、抢先先的新产品品开发及其其学习、范范围经济；采购的规模模经济；与与供应商、分分销、零售售商开发和和受许企业业管理相整整合的供应应链管理及及其学习。及时、准确确的进货及及检验；与与供应商和和生产环节节的物流协协同扩大规模；高质量；适合新产产品的生产产设备资源源与人力资资源的弹性性；充分的的（跨国）区区域布点。及时、准确确的检验及及发货；与与生产环节节和分销、零零售的物流流协同；充充分

13、的（跨跨国）区域域分销。广告、分销销能力、零零售商开发发的范围经经济；差异异化学习；大品牌带带动之下的的较多差异异化产品与与品牌的及及时推出对零售商的的良好服务务；在产品品质量上对对顾客的高高度回应可以进一步步给出基于于价值链的的分层次的的战略主题题系统。例例如：规模经济、分分销能力、品品牌知名度度和市场份份额这四个个因素形成成良性的、或或者恶性的的循环。与与营销的范范围经济相相配合，在在大品牌的的带动之下下，增加适适应当地需需求的新的的差异化口口味产品与与差异化品品牌的推出出数量，可可以扩大市市场占有率率和相关活活动的范围围经济。其其需求依据据是顾客尝尝新心理和和购买的随随意性。 数量较多的

14、适应当地口味的新的差异化产品与品牌 大品牌提升、零售商开发等营销活动及其范围经济广泛的零售商充分的资金 强大的瓶装与分销能力；分销和供应链管理的范围经济 更多的市场份额和收益恰当的区域经营单位划分二级战略主主题没有给给全。百事可乐公公司的核心心能力培育育与战略资资源的积蓄蓄特定核心能力l 顾客需求识别能力l 新产品开发能力l 销售渠道开发能力l 品牌开发与运用能力l 瓶装商（及其分销）的开发与供应链管理能力共享核心能力l 组织管理能力（通用的共享核心能力）百事可乐软软饮料业务务的战略人人力资源开开发（一） 种类1. 高层管理者者2. 中层管理者者3. 组织设计者者4. 下列关键营营销、销售售人

15、员：顾顾客需求识识别；销售售渠道开发发；品牌开开发。5. 新产品开发发的关键人人员6. 瓶装商投资资与开发，供供应链管理理的关键人人员7. 财务融资的的关键人员员（二） 开发l 高度的创新新观念：更更新，更好好，有所不不同；l 驱动企业创创新的愿望望、动力和和行动；l 高知识与经经验平台：学习；专专业学位学学习；岗位位学习；轮轮岗学习；知识共享享等，保障障必要的投投入； l 足够的薪酬酬；l 职业生涯开开发与企业业岗位连续续性；l 高质量的人人才招聘。41百事可乐软软饮料业务务的战略（核核心）知识识（技能）的的开发（一） 种类l 保障企业组组织整体创创造性的知知识l 在顾客需求求识别、品品牌开

16、发和和销售渠道道开发方面面的知识l 新产品开发发知识l 瓶装商投资资、开发和和供应链管管理知识l 财务融资（二） 开发l 学习；专业业学位学习习；岗位学学习；轮岗岗学习；知知识共享等等，保障必必要的投入入；l 组织学习的的规范资源源（政策、职职责和程序序等）与驱驱动资源（超超到学习的的人、文化化和利益机机制）l 相应的信息息资源和其其他必要的的资源百事可乐软软饮料业务务的战略信信息开发（一） 种类l 组织管理信信息；l 顾客需求识识别、品牌牌开发和销销售渠道开开发的信息息；l 新产品开发发的信息；l 瓶装商投资资、开发与与供应链管管理信息；l 产业、竞争争者信息；l 一般环境的的敏感信息息；l

17、 融资信息（二） 开发l 结构性积累累（种类；搜集；分分类；处理理）；l 重要事件信信息的特定定搜集；l 例外事项的的主动反馈馈；l 与销售商、顾顾客、供应应商等外部部主体的信信息互动，等等。百事可乐软软饮料业务务的规范资资源与驱动动资源的开开发（一） 规范资源的的种类与开开发种类l 保障企业整整体组织创创造性的规规范资源。来来源：n 企业整体的的职权结构构；n 企业团队的的整体建设设；n 企业程序的的整体建设设；n 企业政策的的整体导向向与政策的的系统化；n 企业决策的的整体导向向与系统化化决策方式式；n 企业文化的的整体导向向与共享性性。l 保障营销、销销售创造性性的规范资资源（有一一定的

18、局部部特殊性：有一定特特殊性的营营销与销售售的职权结结构、团队队、程序、政政策、决策策和文化）l 保障新产品品开发创造造性的规范范资源（有有一定的局局部特殊性性；产品开开发与营销销的协同规规范）l 保障瓶装商商（及其分分销）的投投资、开发发与供应链链管理创造造性的规范范资源（有有一定局部部特殊性的的供应链创创造性规范范）开发l 组织设计与与再设计；l 以战略为导导向的政策策梳理；l 以文化整体体导向和战战略导向为为准的文化化与决策方方式的梳理理l 用先例和惯惯例确立（二） 驱动资源的的种类与开开发种类l 保障企业整整体组织创创造性的动动力资源。来来源：n 战略性人力力资源的创创造、创新新动力及

19、其其行动；n 企业的文化化驱动；n 企业的利益益机制驱动动l 保障营销、销销售创造性性的动力资资源（有一一定局部特特殊性的文文化和利益益机制）l 保障新产品品开发创造造性的动力力资源（技技术人员；有一定局局部特殊性性的文化）l 保障瓶装商商（及其分分销）的投投资、开发发与供应链链管理创造造性的动力力资源（供供应链多个个主体参与与创造性的的动力）开发l 改变战略人人力资源的的观念，乃乃至全体员员工的观念念l 以人去推动动和适应企企业文化和和利益机制制的建立l 从外部寻求求动力，与与外部合作作者互动产产生动力百事可乐软软饮料业务务营销中的特特定战略资资源开发（一） 种类与重要销售售渠道的良良好合作

20、关关系产品品牌；企业品牌牌（二） 开发 与重要销售售渠道寻求求战略合作作 分散的销售售渠道开发发的有标准准的受权 大品牌的提提升； 大品牌带动动之下的区区域差异化化品牌，增增加高度差差异化新产产品、新品品牌的推出出； 组合品牌的的协同； 符合与带动动社会消费费文化的品品牌内涵 通过集中运运用等方式式，克服资资金的相对对不足。例例如，选取取可口可乐乐次重要的的同一电视视网覆盖区区，集中资资金和相关关协调行动动，造成该该地区对可可口可乐的的首先胜利利（如在中中东），将将竞争格局局由全面屈屈居亚军改改变为一定定程度的各各有胜负，从从而改变百百事可乐利利益相关者者对本企业业的看法，调调动可口可可乐的战

21、略略节奏。百事可乐软软饮料业务务新产品开开发中的特特定战略资资源的开发发（一） 种类浓缩糖浆技技术专利；其他技术术专利（二） 开发不断开发，保保证不断抢抢先百事可乐软软饮料业务务瓶装商投投资、开发发与供应链链管理中的的特定战略略资源的开开发（一） 种类l 良好的供应应链合作关关系与口碑碑l 与重要的一一般环境因因素的良好好关系（二） 开发与瓶装商和和重要的供供应商、零零售商的战战略联盟和和动态、同同步供应链链从企业战略略出发处理理相互关系系（即明确确各自的战战略利益，首首先保障战战略利益，非非战略利益益服从战略略利益）将开发一般般环境重要要因素与社社会参与互互动。按照以下各各项核心能能力的战略

22、略资源构成成，保障为为每种核心心能力高质质量的资源源匹配共享核心能能力战略资源构构成组织管理能能力（通用用的共享核核心能力）1. 共享的通用用战略资源源：l 保障企业整整体组织创创造性的人人（高层、中中层管理者者；组织设设计者）；l 保障企业整整体组织创创造性的知知识（组织织创造性知知识）；l 保障企业整整体组织创创造性的信信息（组织织管理信息息）。2. 共享的特定定战略资源源：无。3. 共享的规范范资源与动动力资源：l 保障企业整整体组织创创造性的规规范资源（来来源：职权权结构；团团队；程序序；政策；决策；文文化）l 保障企业整整体组织创创造性的动动力资源（来来源：人；文化；利益益）共享战略

23、资资源：企业业品牌特定核心能能力战略资源构构成顾客需求识识别能力1. 通用战略资资源l 营销（市场场调查、市市场预测与与顾客互动动）的人才才、知识和和信息2. 特定战略资资源：无。3. 规范资源与与动力资源源l 保障营销创创造性的规规范资源（有有一定的局局部特殊性性）和动力力资源（有有一定局部部特殊性的的文化）新产品开发发能力1. 通用战略资资源l 新产品开发发的人才、知知识和信息息2. 特定战略资资源l 浓缩糖浆技技术专利；其他技术术专利3. 规范资源与与动力资源源l 保障新产品品开发创造造性的规范范资源（有有一定的局局部特殊性性；产品开开发与营销销的协同规规范）和动动力资源（技技术人员；有

24、一定局局部特殊性性的文化）销售渠道开开发能力1. 通用战略资资源l 营销、销售售（销售渠渠道开发）的人才、知识和信息2. 特定战略资资源l 与重要销售售渠道的良良好合作关关系l 融资能力3. 规范资源与与动力资源源l 保障营销、销售创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）品牌开发与与运用能力力1. 通用战略资资源l 营销（品牌牌开发与运运用）的人人才、知识识和信息2. 特定战略资资源l 产品品牌；企业品牌牌3. 规范资源与与动力资源源l 保障营销创创造性的规规范资源（有有一定的局局部特殊性性）和动力力资源（有有一定局部部特殊性的的文化）瓶装商（及及其分销）的的

25、投资、开开发与供应应链管理能能力1. 通用战略资资源l 瓶装商（及及其分销）的的投资、开开发与供应应链管理的的人才、知知识和信息息2. 特定战略资资源l 融资能力l 良好的供应应链合作关关系与口碑碑l 与重要的一一般环境因因素的良好好关系3. 规范资源与与动力资源源l 保障瓶装商商（及其分分销）的投投资、开发发与供应链链管理创造造性的规范范资源（有有一定局部部特殊性的的供应链创创造性规范范）与动力力资源（供供应链多个个主体参与与创造性的的动力）饭店业饭店业的档档次划分十十分明显。百百事可乐公公司的饭店店业务主要要是低档业业务（鸡肉肉业务、墨墨西哥风味味食品）和和中低档业业务（皮萨萨饼）。相相同

26、档次产产品、品牌牌差异化程程度较高。 # * # * # * # * # * # * （同一类类产品） 主食 副食食 饮饮料 环境 服务顾客需求特特性（使用用标准、信信号标准）：n 无前提消费费（快餐中中对饭店不不刻意选择择？）；n 需求移动性性小，需求求地理位置置分散；n 需要快速服服务（快餐餐业务）；其他没有信信息。产业竞争的的差异化与与低成本特特点美国快餐业业主要细分分需求量（按按销售额计计算）细分产品快餐业汉堡包鸡肉皮萨饼墨西哥风味味市场需求总总额1000亿亿$（19996）510亿$（19966）104亿$（19995）156亿$（19995）72$（11995）332亿$细分需求比

27、比例100%51%10.4%15.6%7.2%33.2%中低档餐饮饮、快餐业业作为餐饮饮业的一个个细分产业业，其快餐餐细分产业业竞争的特特点是产品品档次集中中，主导方方向是低成成本竞争，同同时，同档档次不同产产品是差异异化竞争。不同档次产产品竞争的的不同特点点：偏高的的差异化空空间大，偏偏低的低成成本竞争趋趋势大。在不同的产产品大类之之间是差异异化竞争，在在相同的产产品大类之之内是低成成本竞争，但但存在较大大的品牌差差异化。总体而言，各各大类产品品均属于低低档和中低低档食品，均均属于快餐餐业，故彼彼此所满足足的顾客需需求重叠程程度很高，产产品替代性性很强，竞竞争激烈。其中，鸡肉肉业务，特特别是

28、鸡肉肉汉堡包与与麦当劳等等快餐业的的牛肉、鱼鱼肉等其他他汉堡包业业务没有实实质的差别别。即在快快餐业务（细细分产业）中中，汉堡包包占61%，皮萨饼饼、墨西哥哥风味占近近20%。就产品档次次而言，低低档产品包包括汉堡包包、墨西哥哥风味食品品，占788，皮萨萨饼是中低低档产品，占占15。66主要竞争企企业的竞争争战略快餐业中的的1、2战战略群组普普遍采取连连锁经营和和特许经营营的方式克克服分散，此此时，在区区域顾客的的选择上是是广泛化的的。n 麦当劳的竞竞争战略是是产品集中中、顾客不不集中的低低成本战略略：产品种种类集中、区区域顾客广广泛化；低低成本。n 百事可乐快快餐业的竞竞争战略是是广泛低成成

29、本或广泛泛差异化：产品种类类广泛化、区区域顾客广广泛化；肯肯德基低成成本，皮萨萨饼和部分分墨西哥风风味食品有有较多的差差异化程度度。麦当劳选择择了单一产产品、但需需求量很大大（占快餐餐业51%，或611%）的细细分产业，通通过连锁经经营克服分分散，获得得不同区域域市场的顾顾客和规模模经济，建建立低成本本优势。百事可乐公公司选择了了多产品、多多品牌和多多连锁经营营系统，但但总需求量量不大（占占快餐业333.2%）。在美美国，这种种需求总量量是绝对不不足。这就就限制了同同一大类产产品通过连连锁经营克克服分散、获获得规模经经济的潜力力。百事可乐公公司的饭店店业的现状状还包括多多产品档次次、差异化化和

30、低成本本。n Pizzaa Hutt比萨饼店店不提供经经济型套餐餐，Pizzza HHut比萨萨饼公司主主要依靠彩彩票、特设设的午餐和和晚餐室及及送货上门门作为主要要的促销手手段；19992年百百事可乐公公司与人合合资建立的的加利福利利尼比萨饼饼厨房公司司是服务齐齐全的比萨萨饼餐馆，它它的特征是是在用木头头火加热的的烤箱里煎煎烤比萨饼饼。n 东部麦罗氏氏三明治公公司、三明明治公司以以及薛瓦斯斯公司是服服务齐全的的墨酉哥餐餐馆。n 肯德基提供供经济型大大套餐，TTaco Belll三明治公公司也提供供极实惠的的食品。因此：n 百事可乐快快餐业的肯肯德基作为为广义的汉汉堡包业务务的细分经经营单位可

31、可以实施与与麦当劳相相同的集中中低成本战战略，即提提供各种肉肉饼的汉堡堡包，特别别是趁现在在疯牛病发发作时期；n 其他细分产产品对麦当当劳的竞争争优势难以以通过单一一大类产品品的连锁经经营等建立立低成本优优势。对策策： 需求量小、档档次偏高的的需求实施施差异化连连锁经营，以以获得溢价价；需求量量小、档次次低的细分分产品或者者放弃，或或者作为新新产品并入入肯德基或或墨西哥风风味食品，以以获得品牌牌资源的范范围经济。 通过细分产产业之间的的相互联系系，强化各各细分产业业之间的竞竞争优势，并并形成对麦麦当劳的相相互联系的的纯优势和和产品差异异化优势。n 偏低的快餐餐业务现有有的和应有有的差异化化与低

32、成本本对策 现有的差异异化对策：明确的、激激动人心的的品牌形象象；不断推推出新菜品品和新食品品； 应有的差异异化对策：在单一细细分产品中中有限的差差异化：品品牌形象，新新产品的月月亮系统（低低成本的差差异化），永永远保持的的服务质量量；不同细细分产品之之间的相互互联系差异异化。 现有的低成成本对策：连锁经营营、特许经经营；双品品牌经营； 应有的低成成本对策：扩大连锁锁经营、特特许经营（尤尤其是肯德德基）；在在识别的基基础上，合合并连锁经经营系统；双品牌经经营；增加加单店销售售额：单一一细分产品品中的有限限差异化。驱动因素分分析1. 规模快餐业的利利润与成本本构成利润成本结构平均税前净净利润率饭

33、店的固定定成本，如租赁费、公公用设备费费、市场营营销费食品和饮料料成本工资费用销售费用9%约30%32%26%2.5%降低成本的的主要空间间：固定成成本，食品品和饮料成成本。通过连锁经经营和特许许经营，在在更多的贴贴近顾客的的地点设店店、获得更更多的顾客客，在集中中生产、集集中采购、集集中选址、集集中营销和和集中配送送方面获得得规模经济济和范围经经济，提高高质量。同同时，在产产品开发、配配送、现场场服务、经经理人和员员工培训方方面获得足足够资金、提提高质量。（建建立了饭店店特许经营营再授权计计划）2. 学习。通过过学习降低低成本、提提高质量空空间比较大大的价值活活动：集中中进行的产产品开发、配

34、配送，采购购、选址、培培训和营销销，对供应应商和受许许企业的开开发管理。3. 生产能力利利用方式。同同一档次的的不同餐饮饮由于差异异化也会吸吸引不同的的、更多的的顾客。因因此，如果果有较大的的资源共享享（店址开开发、建设设费用和人人员成本），则则同档次不不同的差异异化产品的的交叉销售售，即双品品牌营业（鸡鸡肉业务、墨墨西哥风味味食品等），通通过更多的的差异化产产品而带来来的顾客交交叉、保持持较高的顾顾客就餐量量，可以降降低成本。但但是，存在在较大的品品牌内涵冲冲突。如果果采用这种种对策，需需要重新调调整品牌内内涵（代价价很大）。双双品牌经营营中单店规规模不可太太大，因为为顾客需求求移动性不不高

35、。顾客在午餐餐和晚餐对对中低档餐餐饮的需求求不同。午午餐对低档档快餐的需需求较大，晚晚餐对中档档和高档的的需求较大大。不同档档次餐饮的的交叉销售售，可以在在需求量大大的区域采采取邻近经经营而不是是合并经营营的方式，以以避免不同同档次的服服务方式、管管理控制与与管理风格格的冲突。4. 价值链内协协同。新产产品推出与与饭店选址址、宣传、服服务质量等等的协同。关于送货方方式：符合合产品移动动性。n Pizzaa Hutt47%的的营业额是是靠送货上上门实现的的。n Taco Belll三明治公公司（墨西西哥风味食食品）不提提供送货服服务，n 肯德基送的的货仅占其其营业额的的7% 。肯肯德基并不不指望

36、扩大大送货服务务，只希望望将送货服服务限制在在19955年就已经经开展了送送货服务的的美国4000个营业业点的范围围之内。5. 价值链纵向向协同。与与面粉、肉肉类和蔬菜菜等大宗供供应商的低低成本协同同和满足差差异化的特特殊材料的的供应协同同。送货业业务（皮萨萨饼业务送送货、大需需求量的肯肯德基或墨墨西哥风味味食品的送送货）中与与下游递送送公司的合合作。6. 价值链横向向协同。三三大细分产产业的协同同；与百事事可乐饮料料的有限交交叉销售。7. 时机。目前前肯德基在在与麦当劳劳的选址中中采取跟随随策略，可可以降低选选址成本，增增加群聚效效应的互补补功能，但但房屋费用用增加。抢抢先策略可可以主动获获

37、得品牌的的先入为主主和不同区区域顾客，更更有益。8. 内部政策。低低成本竞争争（肯德基基、墨西哥哥风味食品品）和差异异化竞争（皮皮萨饼）中中产品种类类、人员数数量与服务务的不同政政策；连锁锁经营中集集中职能的的范围经济济和规模经经济（全球球采购和国国际市场管管理部合并并，合并如如清算机构构和应付账账款机构等等管理机构构，其他连连锁经营系系统的合并并）；保证证连锁经营营中的产品品与服务质质量。9. 地理位置。贴贴近顾客需需求；贴近近重要的、移移动性差的的供应商。10. 政府因素。与与卫生、健健康部门的的关系和形形象。偏低档快餐餐价值链竞争优势：集中低成本以保障品质质标准和高高效率为导导向的组织织

38、管理方式式；在跨国国区域的连连锁经营中中建立授权权适当的区区域分散经经营单位；与软饮料料业有限的的交叉销售售；增进健健康和生活活品质的公公关；足够够的资金实实力对营销销和运营的的支持。关键管理人人员的集中中、统一质质量的培训训；以保障障品质标准准和精干高高效为导向向的人力资资源政策（数数量控制、学学历不高的的招聘，严严格的培训训与管理）。充分的顾客客需求调查查；有限、准准确的新产产品开发集中采购的的规模经济济；与面粉粉、肉类和和蔬菜等大大宗供应商商的低成本本协同和满满足差异化化的特殊材材料的供应应协同；高高质量、节节约成本的的集中选址址。进货物品的的规范、快快速的检验验、保存与与取用准备备关键

39、产品的的集中生产产；高效、低低成本的分分销系统；分散经营营中统一、有有保障的产产品、服务务和卖场环环境质量；快速服务务；运营程程序与动作作的高效合合理性大量购买的的送货服务务集中营销的的规模经济济和范围经经济；品牌牌提升与扩扩散；统一一的新产品品推出；统统一促销。卖场外部环环境的便利利、清洁；便于携带带的食品袋袋。偏高档快餐餐业价值链链竞争优势：集中差异化以保障品质质标准、差差异化和高高效率为导导向的组织织管理方式式；在跨国国区域的连连锁经营中中建立授权权适当的区区域分散经经营单位；增进健康康和生活品品质的公关关；足够的的资金实力力对营销和和运营的支支持。关键管理人人员的集中中、统一质质量的培

40、训训；以保障障品质标准准、针对性性服务和高高效率为导导向的人力力资源政策策与培训；普通员工工的招聘、培培训与管理理。充分的顾客客需求调查查；差异化化、准确的的新产品开开发集中采购的的规模经济济；与面粉粉、肉类和和蔬菜等大大宗供应商商的低成本本协同和满满足差异化化的特殊材材料的供应应协同；高高质量、节节约成本的的集中选址址。进货物品的的规范、快快速的检验验、保存与与取用准备备分散经营中中统一、有有保障的产产品、服务务和卖场环环境质量；齐全的服服务较多比例的的、准时的的送货服务务广告、分销销能力、递递送商开发发的范围经经济；差异异化学习；大品牌带带动之下的的大量差异异化产品与与品牌的及及时推出在产

41、品质量量上对顾客客的高度回回应百事可乐公公司以收购购方式进入入快餐业的的三个细分分产业1. 百事可乐公公司19777年收购购了Pizzza HHut比萨萨饼公司，它它现在是世世界上名列列第一的比比萨饼连锁锁店，占了了美国比萨萨饼特许经经营连锁店店156亿亿美元营业业额中的551% 。2. 百事可乐公公司19778年收购购的Tacco Beell三明明治公司是是在墨西哥哥风味食品品方面居领领导地位的的快餐连锁锁店，它只只有少数几几家地方性性的竞争对对手。它国国内的营业业额为4.9亿美元元，占墨西西哥风味食食品72亿亿美元销售售额的688% 。3. 百事可乐公公司19886年收购购的肯德基基公司，

42、11995年年国内的营营业额大约约为73亿亿美元，占占美国食用用鸡市场营营业额的770%，它它有50000个营业业点，比第第二大食用用鸡连锁店店要大四倍倍。4. 尽管百事可可乐公司早早期的饭店店收购战略略是收购那那些现成的的已居市场场领导地位位的饭店，但但公司最近近也开始收收购那些小小型的、相相对而言不不那么出名名的公司。百百事可乐公公司19990年收购购了“Hot Now”公司，“Hot Now”的含义是是在开车时时才吃的汉汉堡包。11992年年百事可乐乐公司与人人合资建立立的加利福福利尼比萨萨饼厨房公公司是服务务齐全的比比萨饼餐馆馆，它的特特征是在用用木头火加加热的烤箱箱里煎烤比比萨饼。东

43、东部麦罗氏氏三明治公公司、三明明治公司以以及薛瓦斯斯公司是服服务齐全的的墨酉哥餐餐馆。它们们和“Hot Now”公司一起起是Tacco Beell三明明治公司的的一部分。问题：多产产品、多品品牌和多连连锁经营系系统，但总总需求量不不大并够的的战略目的的？组织结构调调整：l 所有业务按按照业务的的产品内容容规类（汉汉堡包、墨墨西哥风味味食品、皮皮萨饼）l 汉堡包、墨墨西哥风味味食品的连连锁经营与与特许经营营的集中管管理部分合合并，产品品开发等不不同的业务务内容设立立不同的业业务部门或或经营单位位；各个店店面实施标标准化独立立经营。l 皮萨饼独立立经营。战略主题系系统（企业业活动系统统）连锁经营、特许经