人才管理：组织成功的驱动力-SHRM54884.docx

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1、人才管理：组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）人力资源内容计划经理 Nancy R. Lockwood 硕士2006 年 6 月 人才管理：组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）、人力资源内容计划经理 Nancy R. Lockwood 硕士 简介“几乎人人人都同意意，人力力资源能能够而且且应该为为企业增增值。最最好的办办法是成成为一个个工作伙伙伴 通通过直接接改善企企业绩效效来达成成。实现现这一目目标的途途径包括括:有效效的人才才管理、协协助进行行变革管管理、影影响战略略和一系系列其它它对有效效性产生生影响的的增值活活

2、动。”1在竞争激烈烈的市场场中，人人才管理理是组织织成功的的首要驱驱动力。人人才管理理的广义义定义是是：通过过制定经经过改进进的程序序来吸引引、培养养、保留留和利用用拥有所所需技能能和态度度、能够够满足目目前和未未来业务务需要的的人员，实实施以提提高职场场员工生生产力为为目的的的一体化化策略或或制度。2 最近一项研究表明，85% 的人力资源高级经理人员声称“在劳动力管理方面最大且唯一的挑战是建树或保持其公司争夺人才的能力。”3 毫无疑问，有效的人才管理提供了当今最为关键的战略杠杆的支撑点。 创造巨大商商业价值值的人才才管理既既复杂也也在不断断演化发发展。受受到诸如如经济情情况、全全球扩张张以及

3、兼兼并与收收购等外外部因素素的影响响，有效效人才管管理关键键性的成成功要素素包括：与战略略目标协协调一致致、首席席行政官官的积极极参与以以及人力力资源管管理。随随着时间间的推移移，围绕绕人才管管理的共共同主题题正在浮浮现出来来，比如如直线领领导在培培养人才才方面的的作用这这样的主主题（参参见图 1）。总总的来说说，主要要的且反反复出现现的主题题包括首首席行政政官的参参与、文文化、管管理、程程序方法法和责任任感。44研究表明，组组织越来来越多地地把注意意力集中中在人才才管理上上。从反反应型转转变为先先发型，公公司正在在努力驾驾驭人才才。根据据 SHHRM220066 年人人才管理理调查报报告，5

4、53% 的组织织已经实实施了具具体的人人才管理理计划。在在这些公公司中，776% 认为人人才管理理是头等等重要问问题。此此外，在在这些公公司工作作的人力力资源专专家中，有有 855% 直直接与管管理层合合作实施施人才管管理战略略。5但是不同的的公司可可能对人人才的界界定各不不相同。人人才管理理的核心心是相信信人才及及其对财财务底线线的影响响力。要要做到行行之有效效，人才才观必须须贯穿自自首席行行政官到到以下各各层级的的整个组组织。重重视人才才的公司司不仅对对最高领领导职位位制定有有接班人人规划，现现在以及及将来都都会对公公司各级级员工作作出的贡贡献铭感感于心。本本质上看看，人才才是将组组织推向

5、向目标的的工具。6人才管理的的驱动力力对人力资本本的需求求推动人人才管理理帮助企企业获得得竞争优优势。人人才管理理战略把把注意力力集中在在五个主主要领域域：吸引引、挑选选、聘用用、发展展和留住住员工。虽虽然薪酬酬和福利利一开始始会吸引引员工，但但是具有有第一流流领导力力的组织织会把注注意力集集中在留留住和发发展人才才上（参参见图 2）。7劳动力发展展趋势推推动人才才管理战战略。劳劳动力越越来越趋趋向全球球化和虚虚拟化、几几代人一一起工作作、更长长的寿命命、职权权下放与与员工自自治，这这些因素素已经永永远改变变了职场场。由于于人口学学变化，员员工队伍伍也越来来越多元元化 从从年龄、性性别和种种族

6、到生生活方式式、流动动方式和和文化规规范。组组织已经经在利用用这些职职场的变变化趋势势。例如如，家庭庭装修零零售巨头头 Thhe HHomee Deepott, IInc. 人员员配置计计划以老老年员工工为中心心，而且且与 AAARPP 合作作获得推推荐人选选；该公公司 115% 的劳动动力已经经年过半半百。88 人才才管理战战略也为为多元化化和包容容性提供供环境。例例如，宝宝洁公司司认为，获获得恰当当组合的的人员是是人才管管理的一一个主要要方面，该该公司许许多领导导人都是是从大学学毕业生生中雇用用。9人才管理的的另一个个驱动力力是，对对未来几几年技能能短缺形形势的预预测。虽虽然不是是所有的的

7、组织、产产业和行行业都会会遭遇技技能短缺缺，但是是一些组组织已经经在为人人才展开开竞争。例例如，顾顾客服务务、医疗疗保健、计计算机支支持与技技术维修修是预计计将发生生严重人人才短缺缺的领域域。100 此外外，SHHRM220055 美国国劳动力力储备库库未来的的调查报报告指指出，预预计未来来十年的的人才缺缺失将因因组织规规模、所所在产业业门类和和行业而而各不相相同。例例如与中中小型公公司相比比，大型型组织更更担心因因婴儿潮潮一代退退休而造造成的人人才缺失失，公共共和政府府组织比比私营公公司更担担心损失失潜在人人才。111最后，重要要的商业业战略也也是人才才管理的的驱动力力。例如如，鉴于于对全球

8、球性专门门技术不不断增长长的需要要，福特特汽车公公司将能能力发展展与其组组织战略略目标联联系起来来。作为为组织战战略之一一的公司司品牌策策略，是是推动人人才管理理的另外外一个商商业战略略。公司司越来越越多地将将其品牌牌与员工工以及企企业的行行为联系系起来。举举一个例例子，在在 JPP 摩根根大通银银行，对对于全体体员工来来说，领领导力的的概念是是公司品品牌策略略的组成成部分：“上下下一心，敢敢为人先先。”112人才管理的的权限在首席行政政官和董董事会支支持下，人人才管理理由人力力资源部部门-通常常由人力力资源组组织负责责人（例例如，主主管人力力资源的的副总裁裁、人事事总监）-主主持实施施。虽然

9、然人才管管理的责责任是整整个组织织共同承承担的从首席席行政官官到直线线经理，但但是通过过提升员员工满意意度、忠忠诚度和和留存率率来确定定和部署署优化战战略以便便让员工工参与其其中却是是人力资资源部门门的职责责。对对人才管管理的责责任需要要让人力力资源部部门成为为战略性性的工作作伙伴。220055 年一一项对全全球人力力资本的的研究发发现，作作为“人人才首席席建筑师师”的人人事总监监（CHHROss），通通过利用用人力资资本改善善组织绩绩效和劳劳动力效效能，发发挥一种种战略业业务顾问问的核心心作用。按按照首席席行政官官的优先先安排，人人事总监监提出的的七大计计划是：组织改改造、人人员发展展、人才

10、才管理、人人力资源源改革、领领导力发发展、招招聘计划划和薪酬酬。133但是，推动动人才管管理计划划需要组组织的认认同。也也就是说说，各级级管理人人员都必必须理解解人才管管理的战战略重要要性。对对董事会会来说，人人才管理理的价值值是明白白无误和和显而易易见的。但但要成功功的话，整整个组织织都必须须理解这这一价值值。例如如，在业业绩好的的公司里里，人才才管理的的成功也也有资深深管理层层的参与与。与此此同时，人人才管理理计划要要想有效效，组织织就需要要制定正正式的程程序，让让许多人人员参与与其中，并并在领导导和人才才之间建建立强有有力的联联系，以以便促使使其转化化成以组组织价值值为基础础的具体体行为

11、。14对人才管理理的权限限也体现现在专用用资源上上。例如如，人才才管理计计划的正正规预算算就是组组织承诺诺的实例例。SHHRM220066 人才才管理调调查报告告中指指出，实实施人才才管理计计划的公公司要比比没有这这种计划划的组织织更有可可能编列列正式的的招聘预预算（前前者后者者百分比比分别是是 722% 和和 399%）。15此外，重要要的是让让人力资资源部门门就人才才管理周周期和员员工流失失成本之之间的联联系对最最高管理理层进行行培训。例例如，一一位员工工去留的的决定既既与公司司内的职职业前景景有关，也也与他/她为了了戳升到到其它职职位而如如何得到到更好的的培训有有关。为为了留住住一位有有

12、价值的的员工，仅仅仅简单单地使用用薪酬并并不是解解决办法法。雇员员的忠诚诚更多地地是指向向他或她她的专业业技能，而而非其所所在的组组织。116 因因此，为为了最大大程度地地吸引、聘聘用、发发展和留留住人才才，那些些负责人人才管理理的人必必须懂得得什么东东西对员员工重要要。 人力资源部部门的作作用作为人才管管理的首首要执行行者，人人力资源源部门扮扮演着许许多角色色 其中中一个最最重要角角色的就就是人才才观协调调者。人人力资源源部门作作为一个个实权单单位带领领组织前前进，为为了组织织的成功功而掌控控人才管管理的运运作。人人力资源源作为工工作伙伴伴，与董董事会、首首席行政政官和资资深管理理层密切切合

13、作，使使他们切切实参与与人才管管理工作作。作为为人才管管理的协协调者，人人力资源源部门也也对组织织文化如如何支持持人才给给予了密密切的关关注。广广义上说说，人力力资源的的作用包包括，在在公司上上下传递递人才管管理理念念和了解解本行业业的竞争争态势。此此外，人人力资源源需要制制定经过过整合的的和积极极主动的的人才管管理策略略方法 总体规规划，以以及管理理重要信信息，比比如跟踪踪员工流流失率并并了解那那些因素素有助于于提升留留存率（参参见图 3）。 为了将人才才管理融融入公司司的各个个领域，人人力资源源还起到到变革管管理的催催化剂作作用。为为了推动动这一变变革，人人力资源源部门从从四个方方面开展展

14、多元化化的人才才管理工工作：招招聘、绩绩效管理理、领导导力发展展和组织织战略。在在这个角角色中，人人力资源源管理企企业面临临的四大大风险：1）职职位空缺缺风险（为为了维持持企业关关键性的的效能，集集中关注注稀缺技技能和职职位适应应度上）；2）人人才历练练风险（为为了加速速领导力力开发，为为上升的的新星提提供充分分的业务务参与机机会）；3）过过渡风险险（为了了避免流流失关键键性人才才，选拔拔拥有领领导能力力的接班班人并雇雇用有组组织能力力的新人人）；和和4）组组合风险险（为了了最大程程度发挥挥战略人人才的杠杠杆作用用，注意意力应该该集中在在资深管管理层对对发展和和绩效标标准的工工作上）。17最后

15、，先发发型人力力资源领领导人对对人才管管理采取取整体分分析法。重重要的是是要设定定明白无无误的期期望值并并就人才才管理进进程开诚诚布公地地进行交交流。人人力资源源部门向向管理层层和员工工解释人人才管理理为何重重要、如如何运作作以及对对组织及及其参与与者有何何种好处处，大家家就更有有可能将将人才管管理策略略实施看看作是一一个公平平的过程程。188员工参与及及其与人人才管理理的关系系：展示对人力力资本负负有责任任的有效效人才管管理政策策和实践践带来更更多员工工的参与与和员工工流失率率的降低低。因此此，员工工参与对对员工生生产力和和人才留留存率有有着实质质性的影影响。实实际上，雇雇员参与与决定了了企

16、业财财务底线线的成败败。参与与程度最最高的员员工绩效效高 220% 而且辞辞职率低低 877%。此此外，全全体员工工积极参参与的基基础，是是由人力力资源部部门和资资深管理理层与员员工沟通通的质量量、深度度和真诚诚性以及及监管的的质量来来构建的的。经理理是让员员工能够够奉献于于工作、组组织和团团队的人人，其作作用是最最为重要要的，怎怎么强调调都不过过分。而而且如果果运行得得当，支支持人才才管理的的实践也也支持员员工参与与（例如如，工作作/生活活兼顾计计划弹弹性工作作制、远远程办公公、压缩缩工作周周、奖励励计划、绩绩效管理理系统）。19奖励和表彰彰也有助助于留住住人才并并改善绩绩效。CCarlls

17、onn/Gaalluup 公公司所作作的关于于员工参参与和商商业成功功关系的的研究表表明，对对工作极极其满意意的员工工使正式式的量化化评估落落实到位位、并受受到经常常表扬的的可能性性要比那那些不满满意的员员工高出出三倍。此此外，882% 的人说说，表彰彰鼓舞了了他们改改进工作作绩效。20 越来越多的公司切实实施了正式和非正式的奖励计划。例如，根据 SHRM2005 奖励计划和激励酬劳调查报告显示，84% 的公司为员工提供某种形式的金钱和/或非金钱奖励计划。但是，为了达到最大效果，组织必须定期与员工就奖励计划进行沟通。早在面试过程中就讨论奖励计划，展示组织对其员工的重视。21建立员工参参与程序序

18、安排是是个一直直不断进进行的工工作。员员工参与与行为已已经超越越了酬劳劳和福利利范畴，最最好通过过有意义义且人情情味重的的工作体体验来培培育。有有效的员员工参与与行为是是一种有有形和无无形因素素结合的的产物，能能够培育育出激励励、上进进、学习习、支持持、奉献献和认同同的环境境。但是是，一项项最近的的研究发发现，不不到五分分之一的的员工高高度参与与，五分分之一没没有参与与，三分分之二左左右中等等程度参参与。因因工作经经历的不不同（例例如，过过重的工工作负担担、高高高在上且且缺乏沟沟通的高高层领导导、稀缺缺的发展展机会），员员工不满满带来的的影响也也各不相相同。风风险是那那些中等等程度参参与的员员

19、工可能能会逐渐渐变得不不再参与与了。对对与资深深管理层层联袂工工作的人人力资源源部门，加加大员工工参与力力度既是是机遇也也是挑战战。强化化员工参参与，就就要求有有强有力力的领导导力、命命运共同同体意识识、自主主性、责责任感和和发展与与晋升的的机会。为为了更好好地让员员工参与与，公司司必须更更加努力力去激励励人们并并使他们们产生一一种激情情、自豪豪感和使使命感。22 最终，组织文化才是决定员工参与和人才留存的决定因素。 发现合适人人选在人才争夺夺战中，组组织的成成功有赖赖于有效效的招聘聘和留存存。为了了达到这这一目标标，人力力资源部部门创造造价值的的途径是是，集中中关注五五大关键键领域：确保组组

20、织稳定定、提升升雇主品品牌和声声誉、制制定一体体化人才才战略、支支持多级级责任制制、参与与人才管管理计划划以及提提供职业业和个人人发展机机会。223在招聘和留留存方面面，人力力资源部部门面临临若干挑挑战。根根据 SSHRMM20006 人才管管理调查查报告资料，在人才管理的实践和策略中需要改善的几个主要领域是： 1）在公司各个层次建立更大的接班人储备库；2）创造一种文化，让员工希望留在组织中；3）找出在岗员工与候选员工在能力层次上的差距；并且4）创造政策鼓励职业成长和发展机会。24为了吸引和和留住人人才，至至关重要要的是双双方满意意的聘用用 雇主主和员工工之间的的“匹配配”。此此外，拥拥有卓越

21、越声誉和和强大品品牌的公公司在吸吸引第一一流人才才方面处处于十分分有利的的地位。雅雅虎公司司在其招招聘计划划中有效效地将组组织文化化和公司司价值观观联系起起来决定定最好的的候选人人，彰显显了组织织特色。但但是，这这个过程程需要花花费时间间。例如如，在 20004 年年的前 6 个个月，雅雅虎花费费了 66,0000 小小时面试试候选人人来填补补 5000 个个职位空空缺 平平均在每每个新雇雇员身上上花费 12 个小时时。255另一个有效效的招聘聘策略是是在具体体的劳动动力储备备库中搜搜索。通通过评估估组织的的职场计计划和政政策的优优势领域域，人力力资源部部门可以以找到目目标劳动动力可能能存在的

22、的区域。例例如，尚尚未开始始其职业业生涯或或者结束束育龄期期重新进进入劳动动力市场场的妇女女，代表表了一个个相当规规模的人人才储备备库。美美国最大大的家电电制造商商之一的的 Whhirllpoool CCorpporaatioon 不不但有支支持妇女女职业发发展的工工作环境境，还将将妇女作作为招聘聘和晋升升的目标标对象。有有些组织织把注意意力投向向残障员员工，这这是很好好的人才才来源。例例如，在在 IBBM 公公司，442% 的残障障员工掌掌握有象象营销、IIT 构构架和软软件工程程这样的的关键技技能。226 通通过仔细细评估组组织目前前和未来来的人才才需要，人人力资源源能够制制定与公公司商业

23、业目标相相一致的的招聘和和留存策策略，因因此而促促进了组组织增长长和可持持续性。 接班人规划划管理在人力资本本上投资资需要慎慎重的规规划。在在人才管管理的大大范围内内，接班班人规划划和领导导力发展展是组织织开发和和留住人人才的重重要商业业战略。正正如220055 人力力资本指指数报告告中提提到的，接接班人规规划也是是减少员员工流失失成本的的重要策策略之一一。277 虽然然过去的的接班人人计划把把重点放放在几个个关键性性的领导导角色上上，但现现在组织织在员工工职业发发展过程程的早期期就开始始建立领领导力发发展和接接班人规规划计划划。此外外，根据据 SHHRM220066 接班班人规划划调查报报告

24、，558% 的组织织拥有正正式（229%）或或非正式式的（229%）接接班人计计划，226% 的公司司打算制制定一个个计划。调调查发现现，大型型组织（拥拥有5000 或或以上员员工）以以及公营营或私营营盈利组组织更有有可能实实施正式式的接班班人计划划。实施施接班人人计划的的责任各各不相同同，首当当其冲是是人力资资源部门门，其后后是资深深管理层层、总裁裁/首席席行政官官和首席席营运官官。但是是，不是是所有组组织都上上了制定定接班人人计划的的游行花花车；116% 的组织织不打算算这么做做。原因因各不相相同，有有公司说说，存在在更加紧紧迫的问问题需要要优先处处理，有有些公司司员工人人数太少少，而还还

25、有公司司说尚未未考虑这这个问题题，另外外一些则则说，没没有来自自资深管管理层的的支持。28与此同时，各各种组织织正在摸摸索如何何最大程程度地利利用接班班人规划划和相应应的领导导力发展展计划来来管理、发发展和留留住人才才。对于于那些将将领导力力发展视视为人才才管理议议程一部部分的企企业，重重要的是是 1）确确定计划划的各个个部分，如如果合在在一起，是是否能让让组织更更有竞争争力；22）评估估领导力力发展系系统是否否强化了了公司希希望别人人所持有有的公司司观念；以及33）评估估员工是是否认为为领导力力计划合合理。例例如，他他们是否否把这些些计划当当真？这这些计划划的确影影响商业业决策吗吗？299越

26、来越多的的组织切切实实施施了领导导力开发发的结构构性进程程（参见见图 44）。正正如 SSHRMM20006 人才管管理调查查报告强调指出的，（根据 60% 实施人才计划的组织，以及 58% 没有实施人才计划的组织的说法），各组织预测今后三年中，他们的员工发展预算将增加。30 显然，员工发展被看成是对组织的稳定和成长至关重要的因素。 生产消费品的 S.C. Johnson 父子公司就是一个很好的例子。该公司应用绩效评估计划发现可担任管理和技术职位的脱颖而出的新星。采用评估晋升条件的 360 度反馈法来评估表现好的个人。公司有相应的程序，可以为重要工作岗位找到具备了条件的替补人选。由于组织精心设

27、计了人才发展策略，十个空缺职位中有九个在公司内部就填补上了。31 由于人力资源领导人为组织努力工作的缘故，领导力发展和接班人规划成了创造巨大商业价值的领域。 量度商业影影响力人才管理的的度量指指标将人人力资本本投资与与财务绩绩效联系系起来。根根据管理理学大师师 Huusellid、BBeckker 和 BBeattty 的说法法，成功功的劳动动力量化化评估和和管理面面临着三三个重要要的挑战战。首先先，是“观观念挑战战”。意意思是说说，全体体经理都都真正懂懂得员工工行为和和能力如如何推动动战略实实施吗？第二，“量量度指标标挑战”。也也就是说说，是否否成功找找到了合合适的劳劳动力度度量指标标（例如

28、如，员工工文化、思思维定式式、领导导力、能能力与行行为）?第三个个挑战是是“实施施挑战”。具具体地讲讲，为了了监督进进展情况况和传递递人才管管理计划划的战略略意图，经经理是否否有动因因使用这这些数据据，他们们是否能能够得到到和有没没有使用用这些数数据的能能力？332人才管理的的度量指指标正在在发展演演化。随随着各个个组织越越来越关关注人才才管理战战略，他他们在寻寻求能够够有效实实施这些些计划并并量化评评估其商商业影响响力的方方法。许许多公司司正在开开始把人人才管理理包括在在他们的的仪表板板或计分分卡中。例例如，银银行和金金融服务务机构 汇丰银银行使用用的平衡衡计分卡卡中，人人才管理理列在学学习

29、和成成长项下下。计分分卡通过过将人才才管理与与目标和和绩效评评估联系系起来，为为组织的的战略目目标提供供一条清清楚的“视视线”。量量度指标标可能包包括员工工调查结结果、员员工流动动（比如如人才库库）和外外派员工工人数（临临时任务务）等因因素。333公司也设立立自己的的量化评评估指标标来适应应组织文文化。例例如，PPfizze 公公司制定定了三个个主要的的人才管管理目标标：得力力的领导导团队和和传递管管道、健健全的人人才管理理程序、发发展的人人才观和和价值观观，以及及相应的的动力和和量化评评估指标标。用来来评估人人才管理理程序健健全性的的一个量量度指标标是，制制定有个个人发展展计划的的担任重重要

30、职位位人员百百分比。34 全球化妆品公司雅芳，就是一个改造人才管理系统的例子，该公司转变了看待人才的方式，也因此相应地改变了公司利用技术的方式。要回应四个重要问题，需要进行这种改造：1）是否有必需的员工支持力量来从人员上促进组织的成长和改造计划；2）世界级的人才在担任关键职务吗；3）如何提高人才“点击率”；以及4）公司在何时何地培养或延揽人才？这种改造的核心是从“人才推介”模式（例如，经理推荐一位员工担任某个职务）转变为更客观更规范的人才管理方法。由于这种转变的结果，通过一个领导力模式来更准确地确定人才担任各种不同职位的适应性，人才能够获得客观的评价。要能够确定人才在组织的哪个部门，现有的数据

31、库就需要囊括所有员工的个人资料，而且能够定期更新。因此，组织能够在人才问题上，制定更多以数据为根据的决策。35包含和跟踪踪人才管管理战略略的人才才管理技技术开始始日益涌涌现出来来。将所所有相关关数据集集合在一一处的数数据库的的使用，让让人员招招聘节省省了大量量时间，比比如，它它能够快快速网罗罗到人才才填补空空缺职位位。但是是，何种种人才管管理技术术项目才才是最适适合其目目前和未未来需要要的呢？建议组组织要慎慎重加以以评估。有有些供应应商将人人才管理理解决方方案包括括在他们们的人力力资源套套件之中中。战略略人才管管理软件件可以协协助管理理劳动力力技术与与才能（时时薪、月月薪和临临时工资资）、人人

32、口学资资料、职职业规划划、员工工留存计计划、劳劳动力与与接班人人规划以以及绩效效和学习习管理。虽虽然几乎乎没有供供应商能能在一个个套件中中提供所所有这些些选择，但但了解该该软件能能否与其其它系统统整合却却是相当当重要的的。366 不过过，在技技术系统统对人才才管理的的价值问问题上，意意见各不不相同。 全球人才管管理面临临的挑战战争夺熟练工工人的全全球竞争争非常激激烈；世世界范围围内的许许多雇主主都在经经历人才才短缺问问题。一一项对 23 个国家家的将近近 333,0000 名名雇主的的调查显显示，440% 的雇主主都在拼拼命搜寻寻合格人人选。337 由由于贸易易政策的的自由化化，跨国国公司将将

33、业务转转移到低低成本地地区以及及相应的的全球供供应链的的成长，不不断加深深的全球球化带来来了社会会经济和和文化方方面的挑挑战。此此外，现现在人才才的出现现也呈现现出多种种形式，从从跨境的的移民（临临时或者者正在寻寻找新居居的人）到到正在攻攻读学位位的学生生和外派派经理人人员到旅旅游者、难难民和商商务旅行行者等。因因此，对对技能的的需求迫迫使各国国竭力制制定政策策来吸引引具有人人际交流流和技术术才能的的人才，以以支持经经济增长长、留住住人才乃乃至扭转转人才外外流趋势势。例如如，在“逆逆向人才才流失”效效应中，中中国和印印度鼓励励他们受受过教育育的国民民回国填填补国内内工作空空缺。338因此，对人

34、人才的需需要造成成了国与与间之间间的人才才流动。美美国依赖赖外国人人才，某某些领域域尤其如如此。例例如，美美国大学学造就的的科学和和工程毕毕业生数数量不足足，到 20110 年年，美国国科学家家和工程程师中将将有 225% 达到退退休年龄龄。举一一个反应应这种变变迁的例例子，220000 年全全部美国国科学与与工程职职位中， 22% 由外外国出生生的专业业人士担担任，这这一比率率比 119900 年的的 144% 上上升了。39 相比之下，像中国和印度这样的国家，在科学、工程和技术方面却是人才济济。中国每年有 350,000 名大学毕业的工程师，印度的数字是 120,000 名，而相比之下美国

35、只有 63,000 名。40 此外，对外国出生的人才的需求，可以从这样的事实中得到进一步的证实：根据美国移民政策，现有 H-1B 签证的数量限额总是在申请截止日期前好几个月就用罄。显然，对于长期增长来说，能够吸引和保住人才越来越重要。 管理全球人人才为可可持续性性和增长长具有挑挑战性和和重大意意义。例例如，最最近一项项对全球球化公司司的研究究提到，公公司关注注能够在在全球商商业环境境中游刃刃自如的的未来领领导人的的培养问问题。研研究中的的主要发发现显示示，全球球人才管管理（GGTM）成成功最重重要的决决定因素素是首席席行政官官、董事事会和 GTMM 领导导对人才才管理活活动的参参与程度度。例如

36、如，首席席行政官官们平均均要花 16% 的时时间用于于有关全全球人才才管理的的公开演演讲、辅辅导高潜潜质员工工、参加加人才审审议和审审批接班班人计划划。466% 的的公司的的董事参参与重点点员工的的评估工工作，而而39% 的公公司中，董董事当年年会见了了高潜质质员工。41组织在跟随随发展全全球人力力资源政政策和实实践潮流流的同时时，也在在着手制制定全球球人才管管理程序序。例如如，在全全球芯片片制造商商英特尔尔公司，人人力资源源部门利利用一项项人才管管理计划划和与管管理层合合作来评评估劳动动力需要要。422 研究究表明，在在绩效管管理、高高潜质员员工领导导力发展展和职业业发展领领域，组组织重视视

37、拥有全全球性框框架，具具体地说说，以一一种共同同语言和和结构为为中心的的框架。但但是，在在为招聘聘设计共共同框架架问题上上，却几几乎没有有取得一一致意见见。433人才管理的的最新研研究对人才管理理的研究究揭示了了若干共共同主题题。首先先，对人人才管理理的重视视迫使公公司认识识到并评评估他们们的员工工才能以以及现在在和将来来的人才才需要。第第二，懂懂得人才才管理商商业案例例的组织织成功地地将人才才管理和和组织战战略联系系起来，并并在提高高了的员员工绩效效中获得得好处。第第三，组组织在寻寻求有效效途径，量量化评估估人才并并确定其其对财务务底线的的影响力力。 2005 Tallentt Maanag

38、gemeent Strrateegiees SSurvvey220055 人才才管理策策略调查查444根据这这一研究究，433% 的的公司认认为关键键人才的的留存率率是对企企业影响响最大的的问题。此此外，772% 的组织织担心，新新招员工工因为技技能不足足会对财财务底线线产生负负面影响响。这项项研究强强调指出出，随着着 20008 年婴儿儿潮一代代到了 62 岁和技技术上差差距的扩扩大，即即将到来来的人才才危机会会很快成成为对全全球各种种产业的的威胁。例例如，333% 的公司司说，他他们 111% 的劳动动力可能能在未来来两三年年内退休休。对于于 311% 的的公司来来说，退退休问题题和随之之

39、而来的的技能短短缺问题题已经放放到董事事会会议议桌上讨讨论了。但但是，只只有 550% 的组织织掌握了了未来所所需关键键技能的的确定清清单。 The HHighh-Peerfoormaancee Woorkfforcce SStuddy 22004420004 高绩效效劳动力力研究45调查了六个国家 15 个以上行业的高级经理人员。这些发现揭示出大幅度改善劳动力绩效的六种措施对企业绩效贡献良多。第一种措施是由技术支持的人才管理正式程序，让组织能够客观评估员工技能和才智，并为空缺职位快速找到最佳候选人。 Surveey oof GGlobbal Tallentt Maanaggemeent Pr

40、aactiicess全球球人才管管理实践践调查46该调查探索了跨国公司（MNCs）的全球人才管理实践，重点放在找到和全球范围内培养领导人的作业程序。根据研究发现，找到人才并提高高潜质人选可见度的最有效方法，就是将评估过程变成开放和坦率的讨论。但是，并不是所有的跨国公司都在同样的层次上考虑这些讨论；80% 的美国公司把人才评审会议看作是开放和坦率的会议，而只有 55% 的欧洲公司这么看。许多跨国公司的人才库明确彰显了他们寻求和鼓励多元化的态度。发展规划中最关键的经验，是能为高潜质人选提供广阔的组织视角、可见度和他们在不熟悉领域工作（例如，参加全球任务组、两到三年的国际派遣任务、获邀参加重大会议）

41、的那些经验。 How LLeaddingg Orrgannizaatioons Mannagee Taalennt领领先组织织如何管管理人才才477通过对对各种不不同行业业大公司司雇主的的人力资资源领导导人的深深入访谈谈，该研研究发现现，领先先的公司司将吸引引、聘用用和保住住雇员当当作是战战略性商商业大事事来抓。高高级领导导人强调调向全体体员工清清楚传达达商业战战略并解解释人们们在执行行该战略略时发挥挥什么样样的作用用。高效效的领导导人清楚楚地懂得得在他们们的组织织中，什什么是价价值的驱驱动力，什什么在激激励他们们的顾客客和未来来如何实实现增长长。许多多公司制制定了人人才管理理量度指指标，并并

42、将之纳纳入平衡衡计分卡卡来支持持业务和和财务的的量度评评估。通通过绩效效管理系系统，经经理们负负责有关关员工留留存和为为高潜质质员工创创造机会会的工作作。 展望未来能够预测到到劳动力力变化并并且能够够以低成成本获得得人才，是是下一代代人才管管理的关关键所在在。预测测性员工工监控能能够带来来有效的的战略人人才决策策。灵活活的人才才发掘方方式、量量身订制制和个性性化的奖奖励制度度、分权权而有权权威的领领导力、统统一而有有人情味味的职场场文化等等因素对对成功的的人才管管理将是是至关重重要的问问题。公公司将越越来越多多地利用用不同类类型的雇雇佣关系系、而非非标准化化雇佣模模式的形形势将继继续发展展演进

43、。免免中介雇雇佣关系系 按照照需要以以合同制制找到最最佳人才才 将变变得更常常见。为为了从熟熟练员工工的知识识、技能能和组织织记忆中中受惠，分分阶段的的退休制制度将会会流行开开来。让让员工特特别是让让下一代代员工一一直参与与进来，可可能需要要人力资资源部门门重新设设计工作作周制度度、福利利组合和和奖励计计划。448 情情景模拟拟规划和和人才匹匹配数据据库将成成为基本本的规划划工具。 总之，要在在全球化化经济中中保持卓卓越不凡凡的商业业成效，组组织就要要重新思思考和重重新制定定他们的的人才管管理方法法。卓有有成效的的人才管管理需要要强大的的参与式式领导力力、组织织化采购购、员工工参与和和带人才才管理量量度指标标的职场场计分卡卡。掌握握了人才才管理的的公司将将在未来来若干年年的劳动动力绩效效方面处处于长期期增长的的有利地地位。