管理风格与领导力(560123.docx

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1、管理风格与领导力一、 领导的素质质与能力要要求1. 改变社会情情势的领导导能力 半半世纪前，美美国正笼罩罩在经济大大恐慌的阴阴影和恐惧惧之下。此此时，罗斯斯福先生(Frannklinn Roooseveelt)于于19333年就任美美国总统，扭扭转了这个个不利的情情势。 RRooseeveltt以充满自自信的声调调对全国人人民诉求最应该恐恐惧的乃是是恐惧本身身，让我们们以崭新的的决心和勇勇气克服不不景气！接着他并并在全国人人民的面前前明确地揭揭示其有名名的Neew Deeal政策策。 RRooseeveltt充满自信信的就任演演说和接续续而来的具具体政策，改改变了人们们的心理，人人们由恐惧惧、

2、失望和和混乱之中中终于又发发现了一线线希望和光光明，而开开始建立起起克服不景景气的勇气气。一个男男人，让美美国的全体体国民，拥拥有勇气、坚坚定决心、唤唤起行动、解解救了经济济大恐慌的的危机，可可以视为领领导能力的的伟大实例例。2. 让成员朝某某一方向行行动的影响响力 领领导能力就就是让团团队或成员员朝某一方方向行动的的影响力Roossevellt是个规规模较大的的例子，他他让美国的的全体国民民朝克服大大恐慌的方方向行动，可可以说是发发挥了极大大的影响力力，也就是是领导能力力。 这这般伟大领领导能力的的例子在我我们日常生生活中比比比皆是。例例如最单纯纯的型态，在在儿童的游游戏团体中中，也可以以看

3、到。当当小孩子几几个人组成成的小团体体在游戏时时，当中一一定会有人人说我们们来玩这个个或或或我们到那那边去而而带动同伴伴们。他就就可以说是是领导者，影影响团体中中其它成员员的行动，这这种影响力力也就是领领导能力。 那那么，在工工作单位里里如何呢？不用说发发挥领导能能力的应该该就是管理理者了！管管理者尽力力发挥其领领导能力是是组织的期期待。也就就是说，管管理者的领领导力乃是是使成员员（部属）朝朝达成工作作单位的目目标之方向向行动的影影响力。二、 领导理论三三观点一个管管理者为了了有效影响响别人，往往往须具备备独特影响响力，有人人即称为领领导者的人人格。早期期探讨此种种风格往往往会提到特质及及情境

4、两种观点点，到底伟伟人是天生生或时势造造英雄。或或领导者外外显行为模模式所造成成，一直争争论不休。此此三种观点点即为： 11.领导的的特质论 22.领导的的行为论 33.领导的的情境论 以以“伟人天生生”论调为主主的学者由由于在实验验中屡次发发现有所不不一致现象象，因此发发现条件完完全符合特特质的人，并并不见得比比一般特质质者有更强强的领导性性，所以乃乃逐渐扬弃弃此种观点点。代之而而起的即目目前为大家家熟悉的风风格论。三、 领导风格 其其所强调的的是部属针针对某位领领导者的追追随意愿完完全要是视视该领导者者日常所表表现出来的的行为模式式而定，而而此种行为为模式即所所谓的领导导风格(lleadi

5、ing sstylee)。主要要的领导风风格有：1. 独裁-参与-放任式领领导柯特特.李文(Kuurt LLewinn)与李皮皮特(Liippittt & Whitte)的研研究指出领领导者对其其职权之运运用方式分分为独裁式式(Auttocraatic)、参与式式(Parrticiipatiive) 、放任式式(Freee-reein)等等三种。独裁式领导导是指一切切决策权完完全集中在在领导者一一人手中，用用权威来推推行工作，部部属处于被被动地位。此此种领导者者往往看起起来对下属属既严厉又又充满要求求。放任式领导导是指领导导者不把持持权力，几几乎把所有有权力都让让渡给团队队。这类主主管在向团团

6、体提示目目标及原则则后，除非非被要求，否否则一切运运作听其自自然发展，虽虽较不具关关心，但对对专业人员员却可收良良好效果参与式领导导是指领导导者在理性性的指导下下及一定的的规范中，使使部属做自自动自发的的努力，能能倾听部属属意见并征征求部属看看法。一般般又细分为为三种次型型式：(1) 咨询型(CConsuultattive)在做决策策前会征询询团队成员员的意见，但但是并不觉觉得团体的的意见非接接受不可。(2) 共识型(CConseensuss)鼓励团团体成员对对一个主题题加以讨论论，然后做做出一个多多数人同意意的决策。(3) 民主型(DDemoccratiic)授予予团体成员员最后的决决定权力

7、，他他们的功能能像是一个个意见收集集者，主要要从事沟通通协调。领导连续表表领导者掌握握的权力独裁式参与式放任式咨询型共识型民主型团体成员掌掌握的权力力领导行为问问卷经常时常偶而很少从不1.我最有有可能成为为团体的代代言人。2.我会鼓鼓励加班。3.我会让让部属在工工作岗位上上有完全的的自由4.我会鼓鼓励使用统统一的工作作程序。5.我会允允许部属在在解决问题题时运用时时自己的判判断6.我会强强调必须超超越与我们们竞争的其其它部门。7.我会以以团体代表表人自居来来发言。8.我会逼逼迫部属要要更加努力力。9.我会在在部门中试试验自己的的理念。10.我会会让部属以以他们认为为最好的方方式做事。11.我会

8、会为升迁而而努力工作作。12.我会会容忍事情情的延迟和和不确定性性。13.如果果有人来访访问，我会会代表团体体发言。14.我会会保持在相相当快的速速度下来进进行工作。15.我会会放手让部部属自己去去处理一件件工作。16.团体体里发生冲冲突时我会会出面处理理。17.我会会因处理琐琐碎的事而而忙得不可可开交。18.在外外面开会时时我会代表表团体。19.对于于部属的各各种行动自自由我会尽尽可能答应应。经常时常偶而很少从不20.我会会决定应该该做甚么及及应该如何何完成。21.我为为催促部属属增加生产产力。22.我会会授权给某某些部属。23.事情情的发生经经常如同我我所预料。24.我同同意部属拥拥有高度

9、的的自主性。25.我会会分配特定定的工作给给部属。26.我愿愿意改变现现状。27.我会会要求部属属更加努力力工作。28.我会会信任部属属所发挥的的良好判断断力。29我会安安排完成工工作的程序序。30.我会会拒绝解释释自己的行行动。31.我会会说服别人人让其相信信我的观念念对他们是是有利的32.我会会努力促使使团队打破破以往的工工作记录。33.我会会允许团队队依他们自自己的步调调进行工作作。34.我会会不跟部属属协商便采采取行动。35.我会会要求部属属按照标准准规定做事事。T - PP领导方式式剖面表极权领导方式工作为重高度生产导向民主领导方式事人并重高士气、高生产放任领导行为体谅为重高度士气导

10、向高中低201510515105以人为中心（体谅）以事为中心（工作）2. 关系导向与与工作导向向领导布拉拉克(Roobertt Blaake)与与莫顿女士士(Janne Mooutonn)于19644年曾提出出一种管理理方格(MManaggeriaalGriid)理论论，认为一一个管理者者为达到组组织目的，必必须同时具具有某种程程度的关心心绩效与关关心员工的的态度，他他们依坐标标将类型分分为81种，但但一般较受受注意的是是以下四种种极端型态态与一种中中庸型态。(1)工作作导向型(9,1):权威服服从式管理理。生产的的效能是基基于对工作作情况的安安排，对人人的因素则则低调处理理。(2)关系系导向

11、型(1,9):乡村俱俱乐部式管管理。对人人关注以建建立满足的的互动关系系，目的为为建立舒适适、友善的的组织气氛氛与工作速速度。(3)无为为式管理(1,1)。既未能完完成工作，又又未能使成成员受到关关怀。(4)中庸庸式管理(5,5):平衡管管理。良好好的组织表表现是由工工作与士气气二者平衡衡所达成。(5)团队队合作式管管理(9,9):此此为最佳方方式领导。工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互赖气氛，并发展出信任互重的关系。3. X理论与YY理论的情情境领导我们用来管管理他人的的方式可以以称为我们们的管理风风格。每一一个人都有有自己的管管理风格，就就如同我们们有不同的的穿著风

12、格格一样；像像是保守的的、花俏的的、帅气的的、典雅的的等。尽管管如此，我我们的穿著著风格也可可能会随着着情境而改改变；例如如绝不会穿穿着运动服服去参加婚婚礼或宴会会，也不会会穿去拜访访客户或与与接待贵宾宾。所以，管管理风格同同样也会随随着不同的的员工和不不同的情境境而改变，这这就是所谓谓的情境领领导。风格测验以下有300个叙述，在在每个叙述述的旁边有有四个选项项，分别是是：总是、经经常、有时时、很少。请请阅读每个个叙述，然然后在你认认为最符合合你的想法法或状况的的选项下划划X，每个叙叙述都只能能选择一个个选项；因因此，当你你完成这份份问卷时，总总共会有330个X。这些叙叙述仅是用用来表达你你的

13、想法看看法，并没没有所谓的的正确答案案，因此请请依照你个个人的想法法来回答。计分方式1. ”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少” 0分2. 将所有奇数数题的分数数加总起来来，这就是是你X理论的分数数请填入你XX理论的总总分：3. 将所有偶数数题的分数数加总起来来，这就是是你Y理论的分数数 请填填入你Y理论的总总分：解释：我们的管理理风格主要要受到过去去经验与现现在情境的的影响，例例如： 影响管理风风格的过去去情境因素素：父母、老老师及其它它具有权威威的人对我我们的管理理方式以前的主主管的类型型及他们的的” 示范”（好的，坏坏的或两者者兼具）与生俱来来的人格特特质与性格格特征以特定方

14、方式管理他他人时所得得到的回馈馈与结果 影响管理风风格的现在在情境因素素：目前在管管理时所遭遭受到的压压力程度所管理的的部属类型型以及对部部属的需求求、目标、能能力的了解解程度自己的需需求、目标标及能力被被满足的程程度（也就就是挫折容容忍度如何何）虽然我们的的管理风格格会随着现现在的情境境而改变，但但是过去经经验的因素素也有着深深刻的影响响。企管大师DDr. DDougllas MMcGreegor指指出管理者者对员工有有着两种不不同的假设设，他称此此为X理论与Y理论，以下下将分别解解释之：X理论的管管理者相信信，一般而而言员工都都不喜欢工工作并且会会尽可能的的逃避工作作。员工必必须被监督督并

15、严格管管控，否则则员工的工工作品质与与产量将会会下降。并并认为大部部分的员工工都希望被被指导，而而且会避免免承担责任任、缺少抱抱负且需要要很大的安安全感。Y理论的管管理者相信信，一般而而言员工都都希望拥有有具挑战性性且能提供供他们成长长与更上层层楼的机会会的工作。员员工应该参参与设定有有意义的工工作目标与与标准，而而且不需要要严密的监监督，他们们也会对工工作认真负负责。简言之，XX理论的管管理者对员员工的期望望远低于员员工对自己己的期望，于于是员工的的表现就会会如管理者者所预期。但但是Y理论的管管理者对员员工的期望望却是远高高过员工对对自己的期期望，员工工的表现同同样的也会会达到管理理者的预期

16、期。这就是是所谓的比比马龙效应应，或称为为”自我实现现的预言”：你期望望什么，就就会得到什什么。一个管理者者通常都会会同时具有有上述两种种理论的特特性，而且且可能在某某个情境下下会是X理论，而而在另一个个情境下是是Y理论，端端视当时的的情境与员员工而定。如如果你其中中一个理论论的得分超超过另一个个理论得分分10分以上上，得分较较多的理论论就是你的的主要管理理风格。四、 管理者所被被期待的领领导能力1. 只靠职权的的领导力 这是明天天会议的资资料，你立立刻整理，明明天一大早早交给我。 但是经理理，刚才你你交给我的的资料也是是明天要的的.这恐怕怕.。 不要唠唠唠叨叨，交交代你办的的事情，准准时处理

17、好好交给我就就对了。 是. 这这是管理者者影响部属属使他行动动的一个情情境。就影影响他使其其行动这点点而言是符符合领导力力的定义。但但是这种情情况下，部部属会心悦悦诚服的接接受吗？ 的的确，管理理者是具有有要求部属属行动的职职权，而这这也很重要要。但是若若想只靠职职权来驱使使部属，总总是无法进进行得很顺顺利。2. 促使部属自自动自发的的行动 管管理者只靠靠职权使部部属行动并并不困难，但但是一直都都这样做，容容易导致部部属变成说了才做做，不说不不做的状状态。 管管理者所被被期待的真真正领导力力，实际上上是带动部部属的工作作士气，也也就是说管管理者的领领导力是让部属朝朝达成工作作单位目标标的方向行

18、行动之同时时，又能自自动自发的的影响力。 并并非单靠职职权带动部部属，因此此要发挥领领导力绝不不是件容易易的事。因因为这功能能并不像职职权一样在在管理者被被任命时就就具备（被被赋予）的的东西。这这也就是说说，身为管管理者并不不意味着就就等于必定定能对部属属发挥领导导力。真正的领领导者并不不需要领导导，只要指指引迷津即即可。（Henrry Miirrorr，美国作作家）五、 权力与影响响力1. 权力的型式式权威影响理解Adaptted ffrom: Smiith, W. EE. “OOrgannizinng foor Deeveloopmennt,” in YYoukeer, RR. A Pow

19、eer Frramewwork for Projject Manaagemeent. Uppeer Daarby : Prrojecct Maanageementt Insstituute, 19911.2. 影响策略信誉说服互惠Cohenn, Deenniss & TThalhheimeer, WWilliiam. “Inffluennce SStrattegiees.” Deveelopiing aand UUsingg Inffluennce ccoursse, SStrattegicc Mannagemment Grouup, IInc., 19998.3. 信誉：让人人崇敬之领领导者

20、的特特质有雄心心（果断的的，能激励励人心）心胸宽宽大（心胸胸开阔，有有弹性，有有容人雅量量）有爱心心（敏锐的的，有欣赏赏能力，关关心人，充充满爱心）能干（有有能力，有有生产力，高高效能，有有效率，周周密的）合作（友友善，懂得得团队合作作，随时能能参与，能能立即响应应）勇敢（有有胆识，为为自己的信信心挺身而而出）可靠（可可信赖的，诚诚实的，负负责任的）坚定（勤勤奋，坚持持不懈，果果断的，屹屹立不摇）公平（客客观的，宽宽容的，愿愿意原谅他他人，言行行一致）有前瞻瞻性（有远远见，有先先见之明，关关心未来，有有方向感）诚实（真真实的，值值得信赖，正正直且有品品德的）想象力力（有创意意，创新的的，好奇心

21、心）独立（自自力更生，自自给自足，有有自信的）能激励励人心（上上进，热忱忱，有精力力，幽默的的，开朗的的，对未来来乐观）睿智（伶伶俐的，心心思缜密，聪聪明的，反反应快，逻逻辑性强）忠诚（服服从的，尽尽忠职守，尊尊重他人，对对公司忠心心的）成熟（经经验丰富，明明智的，有有深度）自制（严严谨，自我我规范）坦率（直直接，直言言不讳的，直直截了当的的）支持（善善解人意的的，主动助助人的）Kouzees, JJamess M. & Poosnerr, Baarry Z. CCrediibiliity. Josssey-BBass Inc., 19993, p. 114.信誉是： 藉由展现正正直、专业业知

22、识、能能力、魅力力与愿景而而让他人对对你及你的的意见产生生认同感 让你欲影响响的人士，了了解你在职职务上所拥拥有的正当当权力及/或某些你你与他们之之间重要的的相同点建立信誉的的建议 沟通你的愿愿景，解说说其如何对对企业策略略提供支持持 邀请他人协协助你将愿愿景成型 设立与愿景景一致的目目标 与已知目标标相结合 仔细倾听重重要相关权权益人的意意见 持续支持受受尊重的意意见 当表现良好好时，要赢赢取众人注注意 赞美优秀的的工作表现现 赞美别人，对对应得的赞赞美也当仁仁不让 鼓励同僚挑挑战并追求求卓越与成成长 以真诚的关关心倾听他他人 信任别人，除除非已确认认他不值得得信任 承认错误 信守承诺4.

23、互惠互惠是： 了解自己的的权力与利利益 了解相关权权益人的权权力、财力力、欲望、利利益与职务务上的观点点 提供他人协协助以建立立个人的人人际关系 创造情境让让你能施惠惠予合适的的相关权益益人，并获获取他们的的认同CohennBraddfordd模型 : 透过交换换来产生影影响1. 假设该人是是个潜在的的盟友2. 厘清自己的的目标与轻轻重缓急3. 辨清盟友的的观点4. 评估本身资资源与盟友友需求间的的相关性5. 诊断你与盟盟友的关系系6. 决定交换的的方法并进进行交换运用互惠做做为影响策策略 肯定卓越的的表现 以对方认为为有价值的的报酬方式式来奖励对对方 对于关键性性的方向，给予直接接上报的特特

24、权 建议彼此互互利的解决决方案 让同仁、经经理与相关关权益人了了解起步状状况与困难难点 提供明确及及适时的回回馈 运用直接的的报表来分分享组织的的讯息 分享意见 与同仁、经经理与相关关权益人定定期聚会 尽全力在期期限前完成成工作 与有力人士士结盟 对关键的相相关权益人人施惠 持续履行你你的承诺 如果所有策策略都行不不通时应提提出妥协方方案5. 说服说服是： 调查争论的的议题与相相关大众 在沟通时结结合组织的的价值、愿愿景和策略略 巧妙地打造造一个可引引起听众共共鸣的讯息息 有技巧地强强调你的可可信度，并并运用技巧巧提升沟通通的效能运用说服做做为对利害害关系人的的影响策略略：对支持者 要求以行动

25、动表示支持持对反对者 点出彼此的的相同点与与已达成的的共识 了解你所掌掌握的真相相，以及支支持这些真真相的证据据 展现你对事事件的另一一面的了解解 要求稍微让让步对未决定者者 坚定你在事事件中的立立场 运用相关例例证及专家家证明对中立者 强调该事件件与相关大大众的利害害关系 引述个人化化的案例对未知者 提供信息给给相关大众众引发关关切 坚定你在事事件中的立立场，并强强调你的可可信度如何拥有更更强说服力力的建议： 对相关大众众提供适当当的讯息 鼓励支持者者为你宣传传 提升你的公公开演说技技巧 一次争取一一位支持者者 做好面对争争论的准备备 运用相关大大众所尊重重的资料来来支持你的的论点 以清晰且

26、令令人信服的的方式来沟沟通你的愿愿景 设立的目标标须与愿景景一致 随时更新你你的知识 运用强烈有有力的比喻喻来沟通你你的想法 演说时投射射出自信的的气氛 写出合理、简简明而且有有力的论据据 确保你的上上司支持你你的努力 你的初步方方案要契合合企业策略略六、 领导力的要要素1. 要求性 下周的预预定拜访数数很少，怎怎么回事？ 是的，打打了预约的的电话，但但是承办人人都不在，找找不到客户户可拜访。 那那么接下来来管理者应应该对部属属表示何种种态度，只只会说这这样啊，那那也是没办办法的事的管理者者应该是没没有吧！如如果有的话话，这管理理者的领导导力，发挥挥的可就不不充分了。 发发挥领导力力的方法，首

27、首先最重要要的就是在在工作方面面严格督促，具具体而言，是是给每一位位部属明确确的指示目目标，严格格要求他努努力达成该该目标。同同时必须对对工作的品品质或浪费费、损失等等实施严格格的查核。像像这样说没办法，也不查查核部属的的工作内容容，想要成成为优秀的的管理者是是不可能的的。 丰丰田的创始始者，丰田田佐吉曾经经留下这样样一句名言言一个人人所做的事事，只不过过占了他所所能做的百百分之一而而已。虽虽然部属说说尽力而而为、十分努力力，但是是依严格的的眼光来看看“只不过占占了所能做做的百分之之一而已”，也就是是说或许还还有相当多多的空间可可以继续努努力。要求求部属竭尽尽全力工作作，发挥最最大能力的的功能

28、，就就是一种必必要的领导导能力。 这这种态度和和行动在领领导力就称称为要求性性功能。2. 通意性 我们为什什么一定要要做这些无无聊的工作作？ 不知道，交交代了就不不得不做吧吧！ 唉，慢慢慢做吧，反反正不太想想做. 如如果部属这这样喁喁私私语，管理理者就必须须有所警惕惕。这种工工作气氛绝绝对无法引引发部属工工作士气，更更遑论能够够提高工作作效率。 领领导力的第第二项重要要态度是情报共有有，具体体而言将公公司的整体体动向，经经营的方针针及目标和和其它部门门间的关系系等、工作作进行上必必要的情报报传达给部部属，谋求求和部属间间的意思沟沟通。透过过情报共共有能使使部属了解解工作的意意义，在公公司整体及

29、及工作单位位中的工作作定位。 当当然，并非非只是传达达就可以了了，要让部部属了解并并接纳，这这功能才称称得上已发发挥。有时时也必须对对部属不足足的知识给给予指导，这这些也是提提供部属工工作动机的的基础。 这这种态度和和行动是为为了谋求意意思沟通，称称为领导力力的通意性性功能。3. 同理心 第第三个重要要的态度及及行动就是是对部属属的感受与与立场表示示关怀。比比方说当部部属丧失工工作士气时时，给予勇勇气，关心心部属的人人际关系与与成长。当当部属工作作表现良好好时，对他他的绩效认认可，失败败或出错时时，能以部部属的感受受处理。换换句话说，对对部属采取取同理心的的态度。这这种态度和和行动，称称为领导

30、力力的同理理心功能。 同同理心功能能是为了让让要求性功功能圆滑地地发挥作用用，也就是是透过对部部属的感受受及立场表表示关怀，而而使对部属属在工作作方面严格格督促的的管理者的的态度能让让部属率直直地接受。 士士光敏夫氏氏重建东芝芝时，曾有有这么一段段插曲。士士光氏就任任该公司的的社长时是是昭和四十十一年，东东芝正笼罩罩在不景气气的危机中中，业绩极极端不振。身身负重建重重任的士光光氏，首先先做的事，就就是到全国国的工厂四四处巡回，以以七十岁的的高龄搭乘乘夜行列车车，每天四四处巡视工工厂，和工工厂的人们们谈话。例例如在姬路路工厂时，下下雨也不撑撑伞，就在在众多员工工的面前讷讷讷而言。我喜爱人人，我相

31、信信人的可能能性，我相相信各位都都会为突破破东芝目前前的危机而而拼命努力力，虽然很很辛苦但请请各位一定定要加油。 倾倾听谈话的的员工们，看看见士光氏氏被雨水淋淋得湿透仍仍不断地鼓鼓励他们，心心中感激之之情油然而而生，终于于全体员工工也收了伞伞，追随着着士光氏前前进。当全全身湿透的的士光氏要要回去时，大大家都以泪泪眼相送。 士士光氏为了了重建东芝芝，在工作作方面严格格地督促全全体员工，因因此在就任任社长的第第二个年度度，业绩就就奇迹似的的回复了。 他他的严格要要求能够被被接受，可可以说是士士光氏为每每一位员工工着想的态态度所致。4. 信赖性 管管理者和部部属的结合合是人为的的，而非自自然发生，并

32、并不是彼此此在如果果是这个上上司如如果是这个个部属的的接纳后结结合而成。但但是，管理理者为了发发挥领导力力，必须取取得部属的的接纳性，也也就是必须须养成部属属对管理者者的信赖感感。因此管管理者必须须自己构筑筑这种信赖赖感。 管管理者为了了能经常自自己提案，解解决问题，必必须具备对对职务有关关的高度知知识和技术术，以适当当的对部属属进行指导导和评价。管管理者具备备这样的能能力，而且且又拥有一一旦决定必必须实行的的执行力，和和部属之间间的信赖感感自然而然然就会产生生。这种态态度和行动动，称为领领导力的信赖性功功能。 在在工作单位位上，管理理者要发挥挥领导力的的行动，基基本上应以以此信赖性性功能为前

33、前题。信赖赖性功能未未达到某种种程度时，要要求性功能能、通意性性功能、同同理心功能能的任何一一项也大都都无法顺利利发挥。 这这种四种关关键要素的的关系，可可图标如下下：5. 领导力的自自我诊断 管管理者为了了更理想的的发挥领导导能力，平平时就必须须不断努力力磨练自己己的领导能能力。因此此正确地了了解自己是是否发挥了了领导能力力，而且发发挥到什么么样的程度度，以设法法在不足的的地方，一一项一项的的进行改善善是十分重重要的，下下表为自我我诊断的查查核表，希希望各位能能利用这查查核表，进进行自我诊诊断，一点点一滴地努努力加以改改善。领导力查检检表不充分 充分1 2 3 4 55要求性1. 在工工作上

34、是否否要求部属属充分发挥挥能力2. 是否否严格要求求部属的工工作品质3. 是否否以严肃的的态度面对对工作4. 是否否强烈要求求部属达成成目标同理心1. 是否否致力于部部属的培育育2. 对部部属的感情情或心情的的动向很敏敏感3. 部属属是否可以以想说什么么就说什么么4. 是否否注重部门门内的人际际关系通意性1. 是否否正确的向向部属转达达方针及计计划2. 是否否让部属了了解整个公公司的动向向3. 对于于部属能力力及知识不不足部份是是否加 以指指导4. 方针针及计划若若有变更时时，是否迅迅速转 达信赖性1. 决定定事项是否否实际实施施2. 对于于部属的疑疑问是否详详细说明，直直到 部属属满意3.

35、对上上级是否具具影响力及及发言力4. 部属属对你的决决定及判断断是否信任任七、 善用自身的的特质1. 个人风格分分析何谓个人风风格？卡尔荣基基于对行为为模式的研研究，在11920年年出版了“Psyccholoogicaal Tyypes”，介绍个个人在面对对情境与他他人时的四四种基本行行为模式。卡卡尔荣认为在在遗传及早早期环境的的影响下，我我们的个人人风格在学学龄前便已已建立。有些人生来来四种行为为模式的强强度差不多多，此时我我们称他手手中没有“王牌”，意指他他在不断变变动的环境境中是一个个有弹性、容容易适应及及感到舒适适的人，为为广大的人人群所喜爱爱，能够对对别人以及及他的工作作伙伴，产产生

36、一种稳稳定性的影影响。没有“王牌牌”的人并不不常见。以以扑克牌局局做比喻，大大部分的玩玩家在不同同花色上都都有优势或或弱势。就就让我们检检视一下手手上所拥有有的牌的意意涵，以及及我们如何何在工作中中运用它。l 人们倾向于于运用自己己有优势的的花色、避避免自己相相对弱势的的花色，这这是非常自自然，而且且可以预期期的。l 当自己在某某种花色具具有非常强强的优势时时，人们会会有过度运运用该优势势花色的倾倾向，因为为手上同花花色的牌太太多了。l 人们倾向根根据他们所所拥有的牌牌，去评断断他人。因因此，最中中性（客观观）的评估估者，将会会是手中没没有“王牌”的人。l 特定的情况况需要特定定的花色，亦亦即

37、我们的的行为应该该合宜于情情境及我们们正在面对对的人。l 没有所谓的的“好牌”“坏牌”，重要的的是我们如如何运用手手中的牌。l 在我们可以以估算别人人手上的牌牌时（不论论伙伴还是是对手），我我们能够将将手中的牌牌做最有效效的运用。风格无所谓谓好或坏，而而且每个人人都具备四四种风格。有有些人在某某种风格上上特别强势势，且让它它变成一个个优点，但但有些人觉觉得过于强强势的风格格是一种负负担。有些些人四种风风格平均，较较容易随时时调适以配配合他人。重重点不在您您的风格组组合，而在在您对自我我风格的了了解以及如如何做最佳佳的运用。计算您的得得分：请填入您给给各答案的的分数这是您的的风格类型型题 号分数

38、合计风格类型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa-分析型bbcadcdbddadbbdc-直观型dcddabacbcbbaacb-行动型adaccabacaccdcbd-人际型四项总分：分析论分分析的、理理性的、有有条理的、审审慎的、客客观的直观论有有创意的、原原创的、富富幻想的、有有魅力的、理理想的行动论有有活力的、行行动导向的的、武断的的、自信的的、结果取取向的人际论友友善的、自自然不做作作、能让人人倾诉心事事、忠实的的、有说服服力的-160如果您的的分数加总总不是1660，请重重新计算。-100将左边方格格的分数分分别除以11.6，填填入右边的的

39、圆圈中，加加总分数应应为1000。个人风格坐坐标图行动论直观论30303020201010101020203030分析论人际论评量结果说说明：四种行为模模式卡尔荣在在他于19920年出出版的“Psyccholoogicaal Tyypes”中，提出出每个人都都拥有直观观论、分析析论、人际际论、行动动论等四种种行为模式式。这四种种风格深深深地影响我我们与他人人的沟通、我我们如何知知觉、我们们如何制定定决策及解解决问题简而言言之，我们们的行为表表现。四种风格类类型如下表表所示，第第一栏的数数字是您在在该风格的的分数。分数典型行为他人认为有有效率的特特质他人认为无无效率的特特质直观论话多但冷漠漠。不

40、亲切切。常会离离题。不在在意他人的的时间。长长于提出看看法与意见见。对一些些决策或问问题有新鲜鲜的想法。比比起执行既既定事物，较较喜欢创造造新的计划划。行动属属于未来式式的、可能能的。原创性的富想象力的的有创造力的的思绪宽广的的狂热的理想主义的的机智坚定的的意识流的不实际的漫无边际的的充满幻想的的心思不集中中的矫揉造作的的与现实脱节节的武断的不切实际的的分析论“公事公办办”但却缺少少活力。声声调没什么么变化。以以有序的，测测量过的方方式，逐项项谈事情，巨巨细靡遗。有有时谈话也也有基本规规则，如“我们先谈谈您的事情情还是我的的事情？”极具兴味味地解决问问题与制定定决策，深深思熟虑地地衡量资料料。

41、有效的沟通通者细心的审慎的权衡轻重的的稳定的冷静客观的的理性的会分析的唠叨的犹豫不决的的小心过度的的分析过度的的呆板无趣的的没有活力的的内敛且爱控控制的过分严肃僵僵硬的人际论温暖而友善善，有时稍稍显过份。似似乎不太会会区分公事事与私事。询询问他人现现状。喜欢欢“闲扯”。在做决决策或解决决问题之前前，想要知知道每个人人的感受。自然不做作作的有说服力的的同理心的传统的好问的自我反省的的能让人倾诉诉心事的忠实的冲动的操纵的过分重视人人的因素多愁善感的的拖延的自责的造成冲突的的主观的行动论突兀，间断断的。能抓抓住重点，也也希望别人人跟他一样样。打断别别人的交谈谈。想要控控制谈话的的进行。办办公环境呈呈现一种强强势的