培训的需求分析教材26288.docx

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1、第六部分培训的需求分析第一节：确定组织水平的培训需求一、确定组织水平的培训需求的意义培训和开开发应该该是基于于对组织织当前以以及将来来的需要要的仔细细分析确定这些些需要，并并且举例例说明这这些需要要如果不不被满足足的可能能结果，就就象上面面的那个个案例一一样，这这是从董董事会获获得支持持与资源源的一个个有说服服力的方方法不能开发发出经过过恰当培培训的劳劳动力可可能会产产生有害害的结果果，例如如缺乏效效率、费费用昂贵贵的控告告以及糟糟糕的形形象，这这些都对对整个组组织产生生影响培训与开开发在组组织的改改变中是是非常重重要的工工具。例例如，上上述案例例暗示着着，要实实行新法法规所要要求的更更为敏感

2、感的角色色，新的的技能和和适当的的文化或或许是必必需的二、组组织水平平培训需需求评估估的类型型11、综合合评估从考考察组织织的短期期和长期期目标开开始，对对每个工工作领域域都要进进行分析析，总的的目的就就是使它它们同组组织的目目标相一一致，并并且确定定必要的的知识与与技能。在在此之后后，每一一个雇员员都要根根据适当当的规定定进行评评估，哪哪方面发发现缺陷陷，就对对哪方面面提供培培训。这这种方法法，是以以组织中中工作分分析的积积累为基基础的。2、能力与绩效管理方法采用能力评估与关键领域，作为把培训与开发和实现组织目标联系在一起的手段。QCA方法要求对能力和能够为这类评估提供现成基础的标准给予详细

3、说明，条件是要记住所进行的分析需要进行调整和进一步的细述。大约有三分之二的公司把能力作为决定薪酬水平的方式。在苏格兰银行，能力是银行造就的一个被确定和认可的特点。为了实施这项工作，需要对角色进行描述。这包括把每一个角色的描述绘制在一起，并把所需要的能力同角色的关键结果领域相联系：在银行水水平上，该该方法提提供了比比较当前前能力与与那些将将来可能能需要的的能力的的途径。它它有助于于对培训训需求的的鉴定，并并支持自自我开发发的原理理。在部门或或者分部部水平上上，该方方法提供供了评估估建立有有效团队队所需技技能的途途径。它它还有助助于设计计培训项项目。在个人水水平上，能能力结构构框架列列出了银银行对

4、员员工现在在和将来来需要具具备的各各种能力力。在银银行范围围内，采采用一种种“共同同语言”来来定义技技能。“该能能力结构构应成为为银行进进入下一一个世纪纪的人力力管理程程序的中中心”（苏苏格兰银银行人力力资源评评估，119988）。3、关关键事件件或者“优优先级问问题”分分析目的不不是产生生一个关关于每种种可能的的培训需需求的能能力表，而而是确定定组织中中存在的的可以通通过培训训来解决决的主要要问题，并并确定这这些问题题的优先先级（“问问题中心心系统”）。对对优先级级或问题题领域我我们需要要仔细考考察，以以决定困困难的真真正来源源，以及及解决方方案是否否有必要要对最初初看上去去并未被被涉及到到

5、的员工工层级进进行培训训。这一一方法极极为重要要，因为为主要的的信息是是要决定定哪个领领域对于于组织的的战略目目标、或或组织的的生存至至关重要要，并把把主要精精力放在在它们上上面。4、以以学习者者为中心心的分析析这类类分析要要求人力力资源开开发专家家或者是是顾问的的介入。现现在设想想一下，由由你自己己来设计计出如何何决定为为实现你你的目标标而需要要有的培培训和开开发，并并且采取取行动来来获得它它。你在在“制定定”建议议中的学学习过程程在本质质上是瞄瞄准组织织需求的的，又是是高度进进化的，而而且是“学学会学习习”的具具体化，因因此把组组织的需需求与个个体的需需求结合合在了一一起。三、组组织水平平

6、培训需需求评估估的准备备11、开始始评估之之前评估应应该是全全面进行行的还是是部分进进行的，有有谁可以以参加高高级管理理者会议议，以及及需要讨讨论的议议程的条条目。2、组组织评估估的原因因11）公司司计划与与长期培培训需求求SWWOT分分析，它它包括确确认组织织的强项项与不足足（内部部因素），以以及组织织的机会会与威胁胁（外部部因素）：经济条条件、政政府政策策、立法法、财政政约束、预预期的市市场变化化、竞争争者的活活动、技技术开发发、投资资计划、新新产品或或服务计计划以及及人事问问题。2）培培训预算算和计划划的准备备33）组织织活动中中的一个个主要变变化在帮助助人们更更加乐于于接受改改变而进进

7、行的准准备中，培培训与开开发扮演演着一个个重要的的组织角角色。4）合合并与接接管需要一一定的组组织文化化和组织织变革，而而培训和和开发程程序可能能是实现现平稳过过渡的决决定性因因素。5）来来自管理理的要求求错误确定定的培训训需求：管理者者表面上上的不适适当的绩绩效是由由于进入入公司的的不规则则的工作作流转造造成的，是是一个组组织的问问题部分的培培训需求求：主要要的原因因可能是是不良的的管理与与机器维维修，员员工对薪薪酬或者者是招聘聘不适当当雇员的的不满“替换的的”培训训需求：不是人人员的短短缺，而而是公司司所雇佣佣的财会会职员职职业水准准的衰退退3、为为特定目目的进行行的组织织水平的的技能评评

8、估对现现有人员员的能力力在特定定方面的的评估是是组织范范围内培培训需求求分析的的另一个个例子。（1）确定基准点外部的依靠靠其它的的组织，以以大多数数人为基基准点，但但是通常常都以一一些方式式（通过过工作类类型、规规模等等等）被限限定在那那些被认认为比较较相似的的组织中中。内部的依靠靠自己组组织中的的其它部部门。一个严严格的确确定基准准点的过过程，其其主要的的步骤可可能为：过程的最最初决策策谁谁来实施施，绩效效的哪些些方面将将被进行行研究以以及如何何定义这这些方面面，在哪哪里发现现的“最最佳实践践”，数数据如何何收集和和报告，等等等效指标的的产生，更更好地与与“产出出”相联联系，而而不是“输输入

9、”数据收集集通通过阅读读、布置置好的访访问、出出席会议议、往来来信件、安安排好的的讨论等等等分析首先要要进行同同国内现现实的比比较，并并通过分分析拒绝绝、修正正或强化化在此之之后形成成的可能能的新练练习、活活动或者者行为计划（或或许包括括头脑风风暴成分分）通往往现在被被证实为为“优先先需求”的的路线执行任何何期望的的新程序序。（2）全全面质量量管理（33）确保保法定要要求的满满足（4）健健康与安安全（5）劳劳资关系系（66）种族族关系（77）工作作时间规规则（8）性性别歧视视（99）残疾疾人歧视视 四、组组织水平平培训需需求评估估的过程程11、组织织的政策策和计划划评估：在组织的的所有水水平上

10、，对对培训确确定的和和可能的的需求的的认定对数据的的严格评评估提交报告告，陈述述培训与与开发问问题的优优先级，并并建议有有成本估估计支持持的行动动计划2、组组织水平平培训需需求评估估的顺序序确定组织培培训需求求的步骤骤步骤1为评评估做准准备步骤2数据据收集与与初期解解释“非非培训”解解决问题题的确定定步骤3数据据的详细细解释“关关键领域域”的确确定开发发建议书书步骤4准备备执行建建议书3、收收集信息息的方法法参考与市市场、生生产、员员工等有有关的战战略计划划文件分析管理理会议的的会议记记录从诸如人人事统计计、工作作描述、事事件记录录、培训训报告和和员工评评估表等等操作记记录中挑挑选数据据。会计

11、计记录也也常常很很具启示示性。例例如，废废弃木版版或金属属的价值值/回收收可以对对制造精精度提供供戏剧性性的证据据，并随随后反映映出操作作员的能能力正式与非非正式面面谈，特特别是同同管理关关键部门门的人进进行面谈谈。高级级管理者者经常会会有主要要的运营营目标，而而这些通通常都无无法在公公开的、预预期的计计划中找找到问卷调查查同培训与与开发委委员会进进行讨论论，这可可以提供供针对培培训要求求与优先先级领域域的信息息。（你你回想起起在第22章中，JJackk与Saam两人人考虑，是是否他们们应该为为自己建建立一个个内部TTEC？这在我我们正讨讨论的情情形下的的确是无无法衡量量其价值值的，因因为他们

12、们处于很很高的水水平，在在事实上上，他们们引导着着整个的的评估过过程）对工作直直接进行行观察4、信信息来源源外部影响响：经济济因素，例例如利息息率、证证券交易易动态或或普遍的的经济衰衰退，国国际事件件、政治治、市场场、原料料价格和和汇率等等都会对对组织的的活动产产生影响响。竞争争的活动动，对商商品或者者服务的的要求等等高层管理理者组织系统统人事部门门：工作作描述、工工作规范范、工作作评估文文件、招招聘计划划、劳资资关系环环境、奖奖金支付付和评估估系统，以以及晋升升政策、人人工周转转率、离离开者的的工作长长度和年年龄分布布、“绩绩效改良良”优先先级的列列表（例例如记时时、浪费费时间、事事故）、或

13、或者程序序上的改改变（例例如新评评价系统统、新弹弹性时间间安排）、或或者外部部威胁（例例如地方方内的劳劳动力竞竞争）其它服务务部门：计划、维维修、会会计、管管理服务务、质量量控制，还还有研究究和开发发部门部门经理理和雇员员5、关关键领域域和开发发建议的的确定要对对组织的的关键优优先级进进行小心心的判断断，参照照诸如组组织简报报的条款款、现有有的培训训政策和和战略、特特定培训训计划所所要求的的资源可可用性和和他们所所期望的的产出收收益等标标准，都都是很有有用的。优优先级的的排定很很重要，因因为培训训预算很很少足够够满足每每一个需需求。因因此，这这些调查查结果必必须被综综合起来来，并被被做成为为行

14、动制制定的建建议。这这个建议议应该满满足下面面的这些些标准。它它们应该该是：清楚地支支持组织织的操作作计划和和目标与组织的的培训和和开发政政策或者者应该给给予的需需要政策策改变的的原因相相一致能能为高级级管理层层所接受受合乎情理理，按照照优先级级列出的的实际培培训需求求有支持持性证据据可执行，因因为必要要的资源源有可能能变得有有效花费，如如果适当当的话，标标明显示示计划培培训是否否合乎地地方TEEC或其其它授权权的任何何资金在任命由由谁来负负责培训训的执行行以及需需要执行行的时间间时，执执行和获获得培训训特效的的方法是是实际的的和可接接受的。第二节：个体水平的培训需求评估 组织织认可的的、鼓励

15、励的以及及奖励的的是什么么样的技技能/知知识/个个人的属属性？一、个体水水平的培培训需求求评估的的类型1、工作作培训分分析用“工工作培训训分析”这这个术语语，将这这个概念念与那些些为了招招聘、评评价以及及工程学学而进行行的工作作分析区区分开来来。一系系列的知知识与技技能都需需要进行行分析：例如，工工作的技技能可以以是手工工的、诊诊断性的的、人际际的或者者是决策策。知识识的因素素可能是是技术性性的、程程序性的的或者针针对公司司的运作作。另外外，工作作变动的的范围非非常大，同同时也需需要不同同程度的的知识和和技能来来完成这这些工作作。工作作是这些些因素的的不同的的组合，采采取不同同的分析析方法和和

16、技术是是必需的的。通过过分析我我们有可可能确定定具体的的“行为为目标”，一一个成功功的受训训者应该该会学会会怎么做做，所需需要的标标准以及及能够产产生作用用的环境境。2、“传传统”的的工作培培训分析析过程：对工作作进行检检查的过过程。工作描述述：“组组成某一一项具体体工作的的一系列列目的、范范围、责责任和任任务”（MSC，1981）工作详细细说明培训详细细说明任务分析析：以步步骤或者者关键点点的方式式来给出出工作中中每一项项任务的的细节错误分析析：在具具体任务务中可能能产生的的错误的的细节3、其其他分析析类型（11）综合合分析：工作中中所有的的方面都都将得到到检查，其其目的是是记录工工作中每每

17、一个任任务的详详细细节节，以及及在每一一项任务务中所需需要的技技能、知知识和态态度（2）关关键任务务分析：仔细观观察和确确定在工工作中的的关键或或者核心心的任务务，主要要集中于于其目的的、目标标以及关关键的领领域只要要满足下下列要求求，关键键任务分分析对任任何一种种任务都都是有效效的：一项工作作是由许许多不同同的任务务组成的的，对于于有效的的绩效而而言，并并不是所所有的任任务都是是关键的的；我们们可以认认为在那那些非关关键任务务并不是是所有的的员工都都需要接接受培训训。工作的重重点和内内容都在在不断地地发生变变化，这这样的结结果是要要不断地地确定优优先的任任务，制制定绩效效的标准准以及所所需要

18、的的技能和和知识。（3）以以问题中中心化的的分析：培训的需需求非常常紧急，但但是如果果要进行行全面的的分析，各各种资源源又不允允许。具体操作作的目标标主要是是与解决决一个或或者几个个明确的的问题有有关系的的。进行全面面的分析析是没有有必要的的，例如如，除了了一个具具体的方方面，员员工的工工作总体体来说是是令人满满意的。（4）能能力的方方法： “输入入”模型型：有效效的管理理者对工工作有什什么贡献献，“什什么样的的特质可可以用来来区分一一线经理理的较高高的绩效效？” 将能力力定义为为“一个个管理者者在管理理职位上上时，与与较高绩绩效相联联系的隐隐藏的特特质” “输出出”模型型：“输输入”的的模型

19、主主要关注注的是一一个有效效的员工工会给工工作带来来什么样样的变化化。“输输出”模模型主要要关注的的是一个个高绩效效者可以以获得的的东西二、个体水水平的培培训需求求评估的的技术1、步骤骤和关键键点分析析：分析析人员进进行观察察并对工工作中的的操作人人员进行行提问，使使用步骤骤和关键键点的记记录表记记录工作作中的不不同的阶阶段，为为每一个个合适的的阶段进进行描述述，写出出“指导导项”，告告诉操作作者如何何完成每每一项任任务。2、手工工技能分分析（MMSA）：分离有有经验的的员工在在完成精精细程度度较高的的任务时时所需要要的技能能和知识识。3、错误误分析：分析的的结果失误误的具体体化可以向向受训者

20、者提供他他可能在在工作中中遇到的的失误的的细节，告告诉他们们如何去去识别这这些错误误，是什什么引起起这些错错误，这这些错误误会产生生什么影影响，谁谁将对这这些错误误负责-表格格或者“逻逻辑树”。4、关键事件分析：完成每一个关键事件的每一天工作结束之时，让他们对这样的工作进行总结，确定哪些任务是最困难的，并且确定他遇到相类似的任务的频率如何。5、工作学习分析：工作学习分析主要针对的是过程，特别是其中所要求的学习技巧：身体的技技能必须记忆忆或者在在书面材材料帮助助下完成成的复杂杂的程序序检查/评评价/区区分对事实/信息的的记忆排序/确确定优先先级/规规划预见诊断/分分析/解解决解释或者者使用书书面

21、的/图示的的/表格格材料接受新的的想法/系统6、功功能分析析：先对对所有领领域的能能力的关关键目的的进行陈陈述，“为为了达到到这样的的目的需需要采取取什么样样的措施施？”结结果是将将其细分分为多个个主要功功能。三、个体水水平的培培训需求求评估的的步骤1、以培培训为目目的的工工作分析析的主要要步骤 第一步获得得所有参参与者的的合作第第二步进进行一个个预分析析第三步步确定合合理的分分析的方方法第四四步对工工作进行行分析第第五步写写出工作作描述第第六步写写出工作作/培训训的细节节2、对对工作分分析进行行信息息来源：工作者，他他通常能能够提供供大量的的信息工作者的的上司，他他可以将将工作的的目的以以及

22、必要要的具体体化；这这些问题题对于那那些工作作内容得得到很好好描述的的工作来来说是很很显然的的，例如如对于绝绝大多数数半技术术化的工工作来说说，但是是对于其其他一些些类型的的工作来来说却并并非如此此，特别别是对于于管理工工作而言言顾客或者者客户；这些信信息可以以通过客客户的一一些抱怨怨的记录录或者问问卷的形形式来获获得，一一些提供供服务的的组织通通常采取取这样的的形式，例例如旅店店或者汽汽车修理理厂组织的记记录，例例如工作作的描述述/细分分，组织织的图表表、政策策、规划划、程序序等，以以及组织织的生产产和销售售记录提供者的的操作手手册对于于培训来来说是至至关重要要的，特特别是当当一些新新的设备备第一次次投入使使用时3、分分析的方方法分析员的的观察自我观察察问卷以寻找事事实为目目的的访访问自己实施施绩效考核核评价/开开发中心心自我评估估创造造经验学学习的机机会：随随着变革革的频率率逐渐加加快，过过细的工工作分析析变得越越来越不不合时宜宜，重点点逐渐转转向于自自我分析析，自我我开发，以以及那些些员工能能够进行行自我学学习的情情景。我现在出出于什么么样的位位置？我期望达达到什么么样的职职位？什么阻止止我达到到我的目目标？我需要知知道什么么？我需要怎怎么做？我能够从从什么地地方得到到帮助？我要在什什么时间间以前达达到我的的目标？我怎样来来监督和和评估我我的绩效效？