怎样制定你的人力资源战略241807.docx

《怎样制定你的人力资源战略241807.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《怎样制定你的人力资源战略241807.docx（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、怎样制定你的人力资源战略深圳君合合智联管管理咨询询公司 杨序序国作为公司“战略合合作伙伴伴”的新型型人力资资源经理理人员，你你头等重重要的工工作就是是制定公公司的人人力资源源战略，你你的老板板也当然然相信你你能根据据公司战战略与理理念制定定公司的的人力资资源战略略，但你你真的知知道该怎怎幺做吗吗？你所所制定的的人力资资源战略略是否有有助于公公司战略略的实现现与“落地”？或者者是否真真正指导导着你的的人力资资源管理理政策与与流程？本文为你提提供一个个工具、一一种方法法，我们们来看图图1，你你所要做做的就是是：1， 1， 明确公公司的核核心能力力，结合合公司的的核心价价值观，从从而明确确公司需需要

2、建设设一支什什幺样的的职业化化人才队队伍；2， 2， 采采用SWWOT工工具，通通过界定定P-OO-D-A，制制定你的的人力资资源战略略；3， 3， 根根据你的的人力资资源战略略，制定定你的人人力资源源管理策策略与流流程。战略已定，接接下来的的就是战战略的实实施、战战略的评评估与控控制问题题了。当当然在本本文的最最后，你你可以看看到一个个来自惠惠普公司司的案例例。（一）明确确公司需需要建设设一支什什幺样的的职业化化人才队队伍你很清楚，人人力资源源战略作作为一种种最重要要的职能能战略受受公司战战略支配配，并反反作用于于公司战战略，不不同的公公司战略略要求有有不同的的人力资资源战略略。同样样，公司

3、司的核心心价值观观也影响响并决定定着人力力资源战战略。如如图2。员工价值定位公司人力资源战略行业定位与市场定位核心价值观公司战略公司关键成功因素（CSF）行业关键成功因素行业核心能力公司核心能力什幺样的职业化人才队伍？（核心职位/类型/能力）公司战略个人发展绩效与激励人员配置组织结构与岗位设计招 聘 人力资源战略HR策略与流程公司文化公司战略对于人力资源战略的启示： 吸引和保留富于创造与革新的人才 培养革新的环境 建立团队文化，鼓励员工互相配合 着重长期战略目标，而不是短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观 在革新和实现长期目标上

4、给予员工高度的行动自主权 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的、一致的企业文化组织的权力下放程度很高关键成功因素与核心能力： 产品开发和革新至关重要 必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品( 业务建立在十分精确可靠的产品上)核心价值观： 信任个人和尊重个人、正直、成就感、团队精神与革新意识 “只要你给人家清晰的目标并提供支持，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们应该如何做”图2，公司的战略与文化决定你的人力资源战略（惠普公司）内外部环境与业务状况人才获取方式权责承担方式绩效衡量方式图1，公司战略与人力资源战略流程图道理都很简简单，但但是到底底该怎幺幺做？如如何才能能从公司司战略导

5、导出你的的人力资资源战略略？人力力资源战战略到底底应该有有哪些内内容？我们知道，核核心能力力（Coore Commpettenccy）是是建立起起来用以以贯彻公公司战略略，竞争争对手无无法仿效效的独一一无二的的一种系系统能力力。不同同的公司司战略要要求不同同的核心心能力。然然而核心心能力是是蕴藏于于员工个个体，由由员工来来执行，并并且是由由企业文文化与机机制对员员工承载载的能力力予以放放大的。人人力资源源管理的的实质就就是对员员工能力力的管理理，“人人本管理理”就是是“能本本管理”。于于是我们们就找到到了公司司战略与与人力资资源战略略之间的的桥梁-通过明明确公司司的核心心能力，结结合公司司的核

6、心心价值观观，我们们就能明明确公司司需要建建设一支支什幺样样的职业业化人才才队伍（核核心职位位/类型型/能力力）。如如图3。公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍：职位例1：客户服务代理机构乐于与人合作外向可承担责任，并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序职位例2：前线督导员与客户服务代理机构相同，此外有：领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人力资源管理技能核心能力： 完善的后台运作 与客户打交道时友好并乐于相助 产品/服务革新 跟踪信息公司战略 一贯性、准时送货 卓越的客户服务 全面服务公司远景：成为最好的经营者(而并非收费最低廉的 ) 图3，核心能力决定公司需要建设

7、一支什幺样的职业化人才队伍（联邦快递）核心价值观（二）界定定P-OO-D-A，SSWOTT分析制制定你的的人力资资源战略略在回答了公公司需要要建设一一支什么么样的职职业化人人才队伍伍的的问问题之后后，接下下来你所所要做的的就是界界定员工工的价值值定位（P）与对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。这四者就界定了你的人力资源战略。1，明确员员工的价价值定位位员工的价值值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。如图4。2，选择

8、你你的三个个选择性性战略要要素第一个选择择性战略略要素：人才获获取（OObtaainss）方式式是说公公司人才才是主要要采用外外部招聘聘还是内内部培养养，如表表1。所有有公司都都需要培培养人才才，问题题是招聘聘中有经经验的人人选占多多少比例例，以及及把他们们配置于于什幺级级别？如如内部人人才不足足，不足足以协助助公司增增长或作作出改善善，则需需考虑把把重点暂暂时转移移。第二个选择择性战略略要素：权责（DDutyy）承担担方式是是说工作作与责任任是以团团队还是是以个人人为重点点，但二者者间需要要保持适适当的平平衡。如如表2。第三个选择择性战略略要素：绩效衡衡量（AApprraisse）方方式是强

9、强调短期期效益还还是强调调长期成成就，如如表3。你公公司业务务的性质质明显地地决定了了你会作作出何种种抉择。员工的“获取 ” 目标的意识 自由地行事实践学习 个人发展 职业机会 薪酬 生活方式 安全感和地位员工的“付出 ” 业绩期望 遵循价值观和文化 敬业与忠诚 时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位图4，员工的价值定位表1，人才才获取方方式之外外部招聘聘与内部部培养比比较人才获取方方式外部招聘内部培养特点广泛地从从外部招招聘，甚甚至是高高级经理理希望个人人在加入入公司时时已具备备相应的的技能和和经验在技能和和绩效不不配合时时，各等等级均有有大量人人员流失失招聘入门门水平的的人员、全全部实行

10、行内部晋晋升只有特特殊技能能人才例例外员工个人人帮助发发展公司司的专有有技能在经历了了早期的的大量人人员流失失后，人人才长期期为公司司效力优点引入新血血液、新新理念建立卓越越业绩的的新标准准能迅速增增加数量量或改变变技能以发展和和晋升的的机会激激励和保保留人才才保持公司司的业绩绩、质量量和文化化的水平平内部培养养的成本本往往较较从外部部招聘有有经验的的人才低低缺点和局限限性具丰富经经验的人人才数量量可能有有限新加入的的员工对对于公司司文化可可能较难难融合快速转变变较困难难招聘和吸吸收有经经验的人人才的能能力下降降预期终身身雇用制制可能导导致职业业道德下下降适用情况市场上有有现成的的所需技技能人

11、才才竞争形势势不稳定定，需要要技能的的迅速转转变(中中断、快快速提升升等)高效、流流动性高高的劳动动力市场场组织的凝凝聚力和和协调不不十分重重要只有员工工拥有独独特的技技能和知知识优势势竞争环境境稳定，可可预测未未来需要要何种技技能劳动力市市场效率率低下，受受地区限限制，个个人灵活活性较差差需要团体体凝聚力力和协调调表2，权责责承担方方式之团团队与个个人比较较权责承担方方式以个人为重重点以团队为重重点特点“明星”文化个人单独独完成工工作并作作出决定定只评估个个人业绩绩，并加加以奖励励团队文化化团队共同同完成工工作并作作出决策策评估团体体业绩，并并加以奖奖励优点充分发挥挥个人的的权责、才才干和动

12、动力充分发挥挥团队的的力量，并并确保一一体化缺点和局限限性降低总体体效果的的风险阻碍相互互合作和和支持的的公司文文化的风风险个人业绩绩没法清清楚考察察，损害害个人对对权责的的承担意意识的风风险可能隐藏藏表现不不理想的的员工适用情况业绩可明明确地在在个人层层次分解解和考察察个人的决决策和行行动结合合起来，可达到所需的整体绩效只可对团团队进行行适当的的考察业务需要要高度的的合作和和一体化化对客户、供供应商或或其它对对公司有有利益的的人士需需采用哮哮队处理理方式表3，绩效效衡量方方式之短短期效益益与长期期成就比比较绩效衡量方方式短期效益长期成就特点“今年的的业绩生生死悠关关”业绩以具具体量化化的结果

13、果量度以短期衡衡量标准准衡量进进度很有有意义(每周、每每季度)本年的业业绩直接接影响奖奖励、晋晋升或解解雇决定定“实现长长期抱负负”长期目标标才最重重要，易易获清楚楚理解，而而且内容容明确中期进度度间接考考察，例例如活动的定定量评估估能力的定定性衡量量完成具体体要求的的明证优点明确把重重点放在在结果上上奖励制度度鼓励专专注、坚坚持不懈懈和努力力工作的的员工鼓励创造造性、成成就感和和与众不不同缺点和局限限性有只重短短期成效效，阻碍碍长期价价值创造造的风险险可能阻碍碍承担风风险的精精神业绩重点点可能会会变得模模糊的风风险没有紧紧迫性，无无明确的的成败打打分制度度可能会导导致按资资论赏、某某些人拥拥

14、有权力力、损害害职业道道德适用情况关键绩效效驱动因因素很容容易量化化(如：成本、可可靠性、生生产质量量、客户户满意度度等)效益周期期短(日日、周、季季度)KPI是是以能力力为主，较较抽象(如：革革新、产产品开发发、为客客户提供供综合解解决方案案)效益周期期较长(多年)以上我们界界定了人人力资源源战略的的主要内内容，为为你的人人力资源源战略奠奠定了基基调、丰丰富了内内容。下下面我们们要做的的就是结结合你的的公司内内、外部部环境与与业务发发展状况况，采用用SWOOT这一一战略分分析工具具来作进进一步地地分析，并并最终制制定你的的人力资资源战略略。好了，现在在你就采采用SWWOT分分析工具具来分析析

15、评估你你的内、外外部形势势与业务务发展状状况了。如如表4。表4，某公公司人力力资源战战略因素素SWOOT分析析影响人力资资源战略略的因素素权重1等级评定加权分1权重2加权分2说明优势（S）市场占有有率增大大员工专业业素质较较高员工工作作士气高高昂公司财务务状况良良好0.100.150.100.1022420.200.300.400.200.100.050.200.20将增加公司司定员还好，但正正要变坏坏与公司业务务状况有有关利润分享计计划劣势（W）生产成本本偏高绩效考评评制度不不合理缺乏某些些关键技技能的人人才前线经理理仍崇尚尚以行政政管理为为导向的的管理风风格0.050.150.150.20

16、24330.100.600.450.600.100.100.150.400.300.45一线技术人人员青黄黄不接前线经理意意识不强强青黄不接缺乏人力资资源管理理理念与与技巧小计1002.852.8533.000，高于于平均水水平总计1.003.483.483.000，高高于平均均水平注：1，等等级评定定栏，根根据公司司对每个个因素的的应对方方式评分分：在55（很好好）和11（很差差）之间间。 22，权重重栏为每每个因素素规定 的权重重，权重重在1（最最重要）到到0（不不重要）之之间，确确定权重重的依据据是该因因素对当当前战略略的可能能影响。前面我们已已经讨论论了公司司如何运运用SWWOT分分析

17、来估估计形势势，SWWOT也也可以用用来生成成多个可可能的战战略方案案，TOOWS（将将SWOOT倒过过来）矩矩阵能把把你面临临的外部部机会和和威胁与与公司内内部优势势和劣势势相匹配配，得到到四类可可能的战战略选择择。于是是便有了了表5，从从而你就就可以轻轻松地制制定你的的人力资资源战略略了。内部战略因素外部战略因素表5，TOOWS战战略矩阵阵优势（S）员工专业业素质较较高员工工作作士气高高昂劣势（W）绩效考评评制度不不合理缺乏某些些关键技技能的人人才前线经理理仍崇尚尚以行政政管理为为导向的的管理风风格机会（O）劳动力市市场专业业人士供供给充分分可利用员员工培训训兴趣进进行教育育投资SO战略招

18、聘最好好人才，适适当储备备，特别别是核心心职位不要让有有潜力的的员工在在同一职职位呆得得太久WO战略争取更多多培训投投资与岗岗位轮换换机会加大对前前线经理理的HRRM与管管理技能能培训发挥绩效效管理的的监测、诊诊断功能能，为培培训提供供依据投资于有有潜力的的员工将个人目目标与公公司目标标高度结结合，评评估能力力威胁（T）新的竞争争对手加加入市场竞争争压力大大ST战略责任下放放，扩展展职责，自自由地作作出判断断找出业绩绩拙劣的的员工，快快速淘汰汰WT战略改变员工工价值定定位以吸吸引与保保留更多多人才注：SO战战略是通通过思考考利用公公司优势势、抓住住机会的的途径产产生； WWO战略略力图通通过克

19、服服劣势、利利用机会会； SST战略略考虑利利用公司司优势、躲躲避威胁胁的途径径； WWT战略略主要是是使劣势势最小化化以躲避避威胁。（三）制定定你的人人力资源源策略与与流程现在战略制制订下来来了，你你便可以以着手确确定你的的人力资资源管理理策略与与管理流流程了。如如图6。你你可以从从组织结结构与岗岗位设计计、招聘聘、人员员配置、个个人发展展、绩效效与激励励等方面面来着手手。好了，一个个人力资资源战略略就摆在在了你的的案头，当当然你也也会考虑虑战略实实施的一一些问题题，通过过制定行行动计划划、预算算和流程程，将战战略付诸诸行动。因因为你知知道一个个好的战战略会因因为糟糕糕的战略略实施而而带来灾

20、灾难，战战略制定定与战略略实施应应视为同同一个问问题的两两个方面面。你的的行动计计划也会会对公司司经理人人员的角角色与行行为予以以规划。因因为你知知道无论论你制定定的人力力资源战战略有多多幺的出出色，公公司的经经理人员员的角色色与行为为足以影影响其成成败。因因此公司司总裁会会成为公公司的第第一人事事主管，他他会设定定人才标标准，与与你一同同设计人人才战略略，并有有高度影影响力的的参与；前线经经理会视视人力资资源管理理工作为为其工作作的主要要部分，你你也会培培养前线线经理强强大的人人力资源源管理技技能，并并让他们们亲自负负责其下下属的人人力资源源和绩效效的管理理；而你你和你的的同行们们则支持持前

21、线经经理，并并向其提提供咨询询与统一一的人力力资源管管理平台台。组织结构及岗位设计什幺样的组织结构什幺样的配置模式什幺样的岗位划分 怎样按照个人需要来设计岗位招聘 入职级别 需要的条件 什幺来源人员配置 怎样培养职员不同的技能人员调动频率如何典型的职业生涯是怎样的什幺样的配置队伍谁来做配置决定个人发展 怎样评估优点/缺点 什幺样的培训较合适 有什幺其它发展支持绩效与激励 薪酬多少薪金中多少比例是风险性的怎样根据成效和能力进行评估用什幺方法去除业绩不佳的员工图5，人力资源管理策略与流程最后我们来来分享来来自惠普普的一个个案例。惠普公司制定的人力资源战略旨在提高创意和质量。公司战略是创新、可靠、高

22、质量的产品，则决定其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等，惠普的核心价值观见图2。很明显惠普需要建设一支什幺样的职业化队伍呢？答案是：核心职位位：设计计工程师师类型：精精明、创创新型、有有性格的的人才，能能适应惠惠普价值值观价值定位PP：获取：职职业保障障，同事事有高的的水平付出：必必须秉承承文化选择性战略略要素OO-D-A：内部培养养：独有有优势，与与文化配配合，员员工倾向向于终身身为惠普普服务团队：高高度整合合的业务务需求、团团队精神神长期成就就：战略略规划确确保长期期方向正正确人力资源管管理策略略与流程程：1，组织结结构及岗岗位设计计：19个自自治部门门以公司价价值观为为主导：正直、信

23、信任、成成就感“给各部部门充足足的自主主去达到到明确的的目标”2，招聘：只招入门门水平雇雇员75%大大学毕业业生，其其余通过过个人关关系招聘聘找本质良良好、能能适应公公司文化化、可培培养的年年轻人士士3，人员配配置：人才在各各不同部部门轮换换公司内员员工自己己寻找工工作用非正式式的网络络找下一一个工作作4，个人发发展：有高技能能的经理理投入指指导和培培养广泛的正正规技术术和管理理技能培培训个人负责责自己的的发展，考考察个人人优缺点点，有助助发展5，绩效与与激励：业务上的的基本目目标与战战略配合合以成就感感和同仁仁之间的的压力作作激励，没没有可变变工资慢慢地将将表现差差的员工工淘汰为所有员员工强制制排序，增增加个人人责任感感。参考资料：1，蒋文莉莉 著战战略管理理，海海天出版版社，220022年。 2，JJ.Daavidd Huungeer与TThommas L. Wheeeleen 合合著，王王毅,应应英译战战略管理理精要（第第2辑），电电子工业业出版社社，20002年年。