国际招聘的人员配备的国籍政策19114.docx

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1、人力资源规划的层次一， 环境决策层次二， 组织层次三， 人人力资源源部门层层次四， 人人力资源源数量层层次五， 具具体的人人力资源源管理活活动层次次人力资源需需求预测测技术 PP16一， 数数字模型型法 回归预预测法（11）一元元线性回回归预测测法（22）多元元线性回回归预测测法二， 趋趋势外推推法（11）直线线延伸法法（2）滑滑动平均均法（33）指数数平滑法法三， 生生产函数数模型法法（1）简简单模型型（2）复复杂模型型四， 劳劳动定额额法五， 计计算机模模拟法 人力资源供供给预测测一，管理人人员接替替模型管理人员接接替模型型的步骤骤：（11）确定定人力资资源规划划所涉及及的工作作职能范范围

2、；（2）确定定各关键键职位上上的接替替人选；（3）评价价接替人人选的工工作情况况和是否否达到提提升的要要求（4）了解解接替人人选的职职业发展展需要，并并引导其其将个人人的职业业目标与与组织的的目标结结合起来来。二，现状核核查法该方法分两两个步骤骤：（11）对各各种职位位进行分分类，划划分级别别；（22）确定定每一职职位每一一级别的的人数。三，人员接接替模型型步骤：首先先根据职职务分析析的信息息，明确确不同职职位对员员工的具具体要求求，然后后确定一一位或几几位较易易达到这这一职位位标准的的候选人人；或者者，首先先确定在在这一职职位上具具有潜力力的员工工，经过过培训后后可以胜胜任这一一工作然然后把

3、各各职位的的候补人人员情况况与企业业员的流流动情况况综合起起来考虑虑，控制制好员工工流动方方式与不不同职位位人员接接替方式式之间的的关系，对对企业人人力资源源进行动动态管理理。供给预测公公式：内部供给量量=现有有员工数数量-流流出量+流入量量流出总量=辞职数数+开除除数+降降职数+退休数数+晋升升数流入总量=晋升进进入数+外部招招聘数+降职进进入数四，马尔科科夫模型型步骤：（11）制作作一个人人员变动动的矩阵阵表，表表中标示示出从一一个时期期到另一一个时期期的两个个工作之之间调动动员工数数量的历历史平均均百分比比，实际际上就是是第一种种工作中中人同变变动的概概率，一一般以55年到110年的的长

4、度为为一个周周期来估估计概率率。（22）将计计划期初初每种工工作人员员数量与与每一种种工作的的人员概概率相乘乘，然后后纵向相相加，可可以得到到内部未未来人力力资源的的净供给给量。企业人力资资源供给给的供求求综合平平衡一， 人人力资源源不平衡衡的调整整（一） 供不应应求的调调整：11，在企企业内部部，可采采取内部部招聘，提提高每位位员工的的生产率率，或者者增加工工作时间间，对现现有员工工进行必必要的技技能培训训，进行行新的工工作设计计等方法法。以此此来提高高员工的的工作能能力并增增强他们们的工作作动力。22，在企企业外部部，可采采取对外外招聘正正式员工工，增加加临时工工的聘用用，使用用退休员员工

5、等办办法。33，外包包的方式式，企业业对于范范围较大大的工作作整块地地承包给给外部的的组织去去完成。（二） 供过于于求的调调整：11，减少少员工的的数量。鼓鼓励员工工提前退退休，减减少新进进员工数数量，必必要时进进行裁员员。2，减减少加班班数量或或工作时时间。（三） 结构失失衡的调调整方法法：结构构失衡的的调整办办法通常常是上述述两种方方法的综综合运用用。企业业要根据据具体情情况采取取不同的的措施，制制定人力力资源规规划，使使各部门门人力资资源在数数量和结结构上均均达到平平衡。把把富余人人员高速速到需要要的岗位位上去，需需要进行行培训的的要制定定培训计计划。二， 人人力资源源规划的的编制步骤：

6、（11）编写写人员配配置计划划（2）对本本组织未未来对人人力资源源的需求求进行预预测（3）预测测和规划划本组织织未来人人力资源源的供给给状况（4）进行行人力资资源供给给与需求求两方面面的分析析比较（5）制定定培训计计划（6）编写写人力资资源费用用预算（7）制定定本组织织有关人人力资源源的政策策与项目目（8）审核核人力资资源规划划的效益益人力资源规规划整体体编制过过程如图图：P339人力资源管管理审计计一， 人人力资源源管理评评估包括括两个方方面：一一个方面面是对人人力资源源管理职职能部门门工作的的检查与与评价；另一方方面是对对企业的的人力资资源活动动的成本本效益评评估。二， 人人力资源源管理审

7、审计的作作用：（1） 确保企企业内部部人力资资源管理理职能部部门对企企业的贡贡献（2） 改善人人力资源源管理职职能部门门的职业业形象（3） 增强人人力资源源管理人人员的责责任感，促促使其改改进工作作作风（4） 再一次次向企业业的全体体员工说说明人力力资源管管理职能能部门的的工作任任务和职职责（5） 促进企企业内部部人事政政策在人人力资源源管理实实践中的的推进（6） 及时发发现重大大的人事事问题（7） 保证企企业内部部的人力力资源管管理活动动同政府府的宏观观政策，有有关法律律及法规规的一致致性（8） 制定有有助于减减少人力力资源成成本的更更有效的的人力资资源管理理程序（9） 增强人人力资源源管理

8、职职能部门门不断接接受和适适应企业业及其环环境变化化的能力力三， 审审计内容容包括：（1）审审计人力力资源管管理职能能（2）审审计企业业内部人人事政策策及程序序的执行行情况以以及企业业的人才才资源管管理活动动的守法法情况（33）审计计员对企企业和工工作的满满意度。四， 人人力资源源管理审审计所需需信息的的来源：（1） 面谈。面面谈对象象主要是是为员工工本人和和业务管管理人员员。（2） 问卷调调查（3） 分析人人事记录录包括：有关企企业内部部人事方方案，程程序，政政策的记记录；执执行有关关人事及及劳动管管理法规规的记录录；有关关员工不不满情绪绪或事件件的记录录；有关关工资，福福利待遇遇的记录录；

9、工作作绩效评评价记录录；有关关人员奖奖惩的记记录，有有关员工工安全，健健康等方方面的记记录。（4） 搜集企企业外部部的有关关信息将将企业内内部的人人力资源源管理情情况与有有关的企企业外部部信息进进行比较较，有助助于得出出对本企企业人力力资源管管理活动动成效的的正确判判断和估估价。外外部信息息主要来来源：有有关部门门发布的的劳动市市场，人人才流动动信息，本本行业所所进行的的有关人人才情况况调查，同同类企业业的人员员流动，人人力资源源管理情情况，地地区工资资增长情情况调查查等。（5） 人力资资源管理理活动实实验这种种实验。五， 人人力资源源控制的的审计方方法：1比较法；2外部部权威法法；3统统计法

10、；4既定定法律，政政策程序序衡量法法；5目目标管理理法。六， 人人力资源源管理审审计报告告1， 给给业务部部门主管管提供的的 内容包括：该部门门员工对对业务主主管的意意见和评评价；审审计人员员或审计计小组对对业务主主管履行行人力资资源管理理职责的的评价，业业务主管管在人力力资源管管理方面面存在不不合理，以以及改进进人力资资源管理理行为的的建议。2， 给给人力资资源管理理职能执执行人员员的内容包括：员工及及业务部部门主管管对有关关人才资资源管理理职能，如如培训活活动，工工资方案案等执行行情况的的意见；审计小小组对专专项人力力资源管管理职能能执行情情况的评评价；有有关改进进人事政政策及程程序的建建

11、议；有有关修正正或改进进职能执执行的意意见和建建议。3， 给给人力资资源管理理部门主主管以及及企业的的高层管管理者的的内容应包括括以上以以上两种种审计报报告的全全部内容容，全面面报告对对整个企企业的人人才资源源管理活活动的审审计报告告，人力力资源管管理部门门主管征征得企业业的高层层领导同同意，修修改既定定的人力力资源管管理计划划和目标标，制定定新的人人事政策策和程序序，从而而使人力力资源管管理活动动对企业业发慌作作出更大大的贡献献。七， 人人力资源源会计作作用1人力资源源获得；2人力力资源开开发；33人力资资源配置置；4人人力资源源保护；5人力力资源利利用；66人力资资源评价价与工资资报酬管管

12、理方面面。八， 人人力资源源管理成成本核算算的意义义1， 为为人力资资源管理理和人事事决策提提供经济济核算信信息。2， 在在控制人人力资源源管理过过程中的的成本支支出的同同时，提提高人力力资源管管理活动动的成本本效益。3， 明明确人力力资源管管理活动动在企业业中的经经济地位位，逐步步使人力力资源管管理部门门由传统统的成本本部门转转化为现现代的利利润部门门，以适适应现代代企业以以人力资资源管理理为中心心的管理理模式的的要求，切切实将人人力资源源活动的的价值与与企业的的生产经经营或服服务活动动结合起起来。九， 人人力资源源管理成成本的基基本概念念人力资源原原始成本本企业业为了获获得和开开发人力力资

13、源所所必须付付出的费费用。人力资源重重置成本本企业业为置换换目前正正在使用用中的人人才所必必须付出出的代价价。直接成本可以以直接计计算和记记账的支支出，损损失，补补偿和赔赔偿。间接成本不能能直接记记入财务务帐目的的，通常常以时间间，数据据或质量量等形式式表现的的成本。可控制成本本通过过周密的的人才资资源管理理计划和和行为，可可以调节节和控制制的人力力资源管管理费用用支出。不可控制成成本人力资资源管理理者本身身很难或或无法选选择，把把握和控控制的因因素所造造成的人人力资源源管理活活动支出出。实际成本为获获得，开开发和重重置人力力资源所所实际支支出的全全部成本本。标准成本企业业根据地地企业现现有人

14、力力资源状状况及有有关外部部环境因因素的估估价而确确定的对对某项人人力资源源管理活活动或项项目的投投入标准准。十， 人人力资源源管理成成本核算算的运作作1， 人人力资源源管理成成本项目目，建立立成本核核算账目目原始成本核核算的主主要项目目；重置置成本核核算的主主要项目目 P4492， 确确定具体体项目的的核算办办法：（11）人员员招募与与人员选选拔的成成本应按按实际录录用人数数分摊。（22）在某某些直接接成本项项目中也也包括间间接成本本。（33）某些些成本项项目部分分交叉。3， 制制定本企企业的人人力资源源管理标标准成本本制定标准成成本的依依据：对对本企业业人力资资源管理理历史成成本，即即以注

15、入入人力资资源管理理活动费费用及时时间支出出情况的的分析研研究；对对企业的的人力资资源管理理活动相相关的外外部因素素的估计计与预测测。标准成本分分类：人人才资源源获得标标准成本本；人力力资源开开发标准准成本；人力资资源重置置标准成成本。作用：作为为人力资资源管理理成本控控制的主主要依据据，标准准成本不不仅应力力求客观观，合理理，而且且，在具具体实施施人力资资源管理理活动，计计划和方方案之前前，应让让负责这这些活动动，计划划和方案案的管理理人员了了解具体体的标准准成本，以以便在一一定范围围内确定定行动方方案。4， 审审核和评评估人力力资源管管理实际际成本支支出审核和评估估的目的的在于确确定人力力

16、资源管管理实际际支同的的合理性性。审核的资料料包括成成本账目目，核算算结果，原原始记录录和凭证证。十一，人力力资源微微观管理理行为失失误或不不当所导导致的成成本定义：人力力资源管管理行为为不当所所造成的的成本，是是指由于于人力资资源管理理人员的的行为对对员工的的工作行行为乃至至工作绩绩效产生生负作用用而导致致的人力力资源浪浪费或管管理成本本支出。表现形式：1直接接成本；2间接接成本。人员招聘与与配置一， 人人员招聘聘的原则则效率原则；计划性性原则；择优录录用的原原则；科科学化原原则。二， 人人员招聘聘的程序序 图P5541， 制制定招募募计划；2，招招募计划划的实施施；3，评评价和控控制。职务

17、分析一， 职职务分析析定义包括工作分分析和工工作评价价两部分分。工作分析采用用一定的的方式，将将工作分分解为若若干要素素。工作评价是依依据工作作分析的的结果，按按照一定定标准，对对工作的的性质，强强度，责责任，复复杂性及及所需资资格条件件等因素素的程度度差异，进进行综合合评价的的活动。二， 职职务分析析的作用用 案例例P566-577三， 信信息收集集的内容容内容包括岗岗位描述述和岗位位要求两两方面。具具体包括括1， 工工作名称称2， 工工作规范范3， 工工作环境境4， 人人员资格格条件 管理人人员的信信息内容容：职责责要求，知知识要求求，能力力要求，经经验要求求。 对工人要求求包括应应知，应

18、应会，工工作实例例。四， 职职务分析析的程序序1， 准准备。包包括建立立职务分分析小组组；选择择被分析析的工作作；确定定信息收收集的方方法及类类别；选选择信息来源源；确定定调查的的时间，地地点和方方法；确确定调查查对象。22，设计计调查问问卷；33，调查查与收集集信息；4，分分析总结结；5，信信息反馈馈；6，进进行职务务评价；7，对对职务分分析的最最终成果果进行反反馈。五， 工工作信息息的收集集方法方法：1，参参与法；2，观观察法；3，面面谈法；4写实实法；55核对法法；6，典典型事例例法；77，关键键事件法法面谈法的优优点在于于可控性性。缺点点：1职职务分析析人员对对某一工工作固有有的观念念

19、会影响响正确的的判断；2问题题回答者者出于自自身利益益的考虑虑而不合合作，或或有意无无童夸大大自己所所从事的的工作重重要性，复复杂性，导导致工作作信息失失真。33打断工工作执行行人员的的正常工工作，有有可能造造成生产产损失。44在管理理者和任任职者相相互不信信任时，具具有一定定的危险险性。55职务分分析者可可能会问问一些含含糊不清清的问题题，影响响工作信信息的收收集。66面谈法法不能单单独作为为信息收收集的方方法，需需要与其其他方法法一起使使用。 用途途：图PP64人员招聘计计划一， 人人员需求求预测进行人员招招聘，要要考虑影影响人员员需求的的因素，包包括：11员工的的流动率率；2市市场环境境

20、的变化化；3企企业技术术的变化化；4本本部门可可得到的的经济资资源。二， 确确定人员员招聘比比例P669人员挑选与与测试一， 面面试1， 面面试者的的面试目目标：创创造一个个适宜的的环境；从求职职者那里里获得与与个人行行为，工工作有关关的信息息；提供供有关工工作和企企业的信信息；确确定下一一步。2， 求求职者的的面试目目标：被被倾听及及被理解解；有充充分的机机会说明明其具备备的条件件；被公公平对待待并得到到尊重；收集有有关工作作和企业业的信息息；根据据所得到到的信息息帮出此此项工作作是否称称心的决决策。3， 面面试内容容：专业业技术能能力；个个人特点点；个人人潜力；学术成成就；工工作经历历；个

21、人人素质。4， 面面试的种种类：高高度结构构化面试试；非结结构化面面试。结构化面试试包括：一是情情景问题题；二是是工作知知识问题题；三是是工作样样本模拟拟问题；四是工工人要求求问题。结构性面试试的步骤骤：一是是工作分分析，对对工作的的任务，职职责，人人员的资资格要求求，工作作环境等等撰写工工作说明明书。二二是评价价工作职职责信息息。三是是制定面面试问题题。四是是制定面面试问题题的基准准答案。五五是任命命面试委委员会并并进行面面试，一一般3-6个。5， 有有效的面面试过程程 案例PP856， 面面试时需需要注意意的问题题（1） 面试问问题；（22）过早早的判断断；（33）面试试者处于于支配地地位

22、；（44）前后后不一致致的问题；（5）主主要倾向向；（66）晕圈圈错误；（7）对对比效果果；（88）面试试者的偏偏见；（99）缺乏乏培训；（100）行为为样本；（111）非语语言交流流。7， 管管理评价价中心法法典型的评价价中心包包括的模模拟练习习：公文文处理；无领导导小组讨讨论；管管理游戏戏；个人人演说。二， 情情境模拟拟测试1， 形形式：单单人测试试；多人人测试；独立测测试；综综合测试试2， 测测试例题题：演讲讲；书面面表达；两难问问题；语语言表达达能力；会议主主持。三， 心心理测试试类型：能力力测试，人人格测试试，兴趣趣测试。人才招聘会会的举行行一， 如如何进行行现场招招聘具体要求：招聘

23、现现场安排排到位；重点考考核安排排在下午午；“满勤”招聘才才能达到到最佳效效果。二， 提提高招聘聘效果的的途径途径：诚恳恳的招募募态度；为应征征者着想想；增强强职位吸吸引力；合理设设计招募募程序；在招募募中防备备弄虚作作假；拒拒绝的艺艺术。录用一， 签签订合同同聘用合同内内容：11，被聘聘任者的的职责，权权限，任任务；2， 被被聘任者者的经济济收入，保保险，福福利待遇遇等；3， 试试用期，聘聘用期限限；4， 聘聘用合同同变更的的条件及及违反合合同时双双方应承承担的责责任；5， 双双方认为为需要规规定的其其它事项项。三， 拒拒绝 案案例P998四， 评评价公司司招聘的的效果1， 负负责招聘聘的人

24、员员是否花花时间与与公司其其他部门门的经理理们一起起讨论他他们对应应聘人员员的要求求。2， 招招聘部门门的反应应是否迅迅速，能能否在接接到用人人要求后后短时间间内就找找到有希希望的候候选人。3， 部部门经理理们能否否及时安安排面试试，如不不能，就就会错过过真正优优秀的人人才。4， 公公司是否否在物质质资金方方面给招招聘部门门支持并并给予足足够的授授权。国际招聘与与配置一， 人人员配备备的国籍籍政策 跨跨国公司司人员配配备的四四种方法法：1民民族中心心法；22多中心心法；33全球中中心法；4地区区中心法法。 多多中心法法的优点点：1聘用所在在国人员员可以消消除语言言障碍，避避免驻外外经理人人员及

25、其其家庭的的适应问问题，并并免除昂昂贵的文文化适应应等培训训开支；2避免一些些敏感的的政治风风险；3聘用所在在国人员员费用不不高，而而且可以以吸引所所在国的的优秀人人才；4聘用所在在国人员员可以保保持子公公司管理理的连续续性。多中心法的的缺点：1子公司与与母公司司缩短距距离上的的困难；2是所在国国和母国国经理人人员的职职业生涯涯问题三， 跨跨国公司司人员选选择问题题跨国公司的的海外子子公司的的人员来来源有三三个渠道道：母国国人员，其其他国人人员，所所在国人人员。图P1011-1002四， 甄甄选驻外外人员的的因素主要考虑的的因素：专业能能力；跨跨文化适适应能力力；家庭庭因素；国家/文化因因素；

26、跨跨国企业业因素，语语言。培训与开发发一， 员员工入职职教育计计划的制制定1， 员员工入职职教育计计划制定定的原则则系统性原则则；实用用性原则则；最优优化原则则；参与与互动原原则；激激励原则则；因人人施教原原则。2， 员员工入职职教育计计划制定定应注意意的问题题A， 培培训计划划必须从从企业实实际需要要出发；B，落落实负责责人或负负责单位位；C，确确定培训训的目标和内容容；D选选择适当当的培训训方法，EE，选择择学员和和教师；F，制制定培训训计划表表3， 培培训需求求调查 （1）调查查程序：培训需需求信息息收集；培训需需求分析析；培训训需求确确认；培培训需求求计划修修订。（2）培训训需求信信息

27、的收收集方法法：自我我分析法法；问卷卷调查法法（包括括三个组组成部分分：调查查目的，意意义及有有关说明明；员工工本身的的信息；培训需需求信息息）；档档案资料料收集法法；重大大事件访访问法；观察法法。（3）培训训评估的的信息整整理（4）培训训评估报报告的撰撰写：报告的组成成部分：前言；培训需需求概况况说明；培训需需求调查查方案的的说明；培训需需求评估估信息的的基本情情况；培培训需求求评估信信息的分分析；对对开展培培训项目目的建议议。4， 新新员工入入职培训训细则（1） 所有新新员工必必须参加加入职培培训（2） 通过培培训学员员必须了了解企业业的基本本情况和和核心理理念（3） 了解所所在岗位位的名

28、称称，任务务，责任任及与其其他岗位位之间的的关系（4） 了解企企业文化化，树立立主人翁翁意识（5） 学习员员工守则则，遵遵守企业业的规章章制度（6） 掌握所所在岗位位的操作作技能（7） 新员工工的岗前前培训时时间约为为一周（8） 培训期期满要参参加考试试或考核核，不合合格者必必须再参参加培训训二，员工入入职培训训的战略略模式1， 学学习型组组织模式式遵循原则：自我超超越；团团队学习习；共同同愿望；系统思思考。2， 持持续发展展型模式式因素：政策策；责任任要求；培训机机会及需需求的辨辨识和确确定，对对此要有有相应的的计划，任任务说明明，并进进行专项项评审；学习活活动的参参与，应应通过激激励和协协

29、商来达达到，使使员工自自愿参加加培训；培训计计划；培培训收益益；培训训目标。3， 开开发型模模式注意要点：A，在在任何情情况下，都都需要培培育组织织的培训训文化，部部门经理理和人力力资源职职能人员员更需要要认识到到培训的的重要性性，以及及他们自自身在管管理培训训中的作作用；BB培训者者应该积积极寻求求开发部部门经理理的责任任感和反反应力；C培训训者应该该主动明明确，培培训应为为企业战战略做出出哪些贡贡献，而而不是依依赖组织织为其明明确；DD培训受受训者的的直接目目的是开开发他们们的工作作能力和和创新能能力，最最终目的的是提高高企业的的效益。4， 系系统型模模式包括：制定定培训政政策；确确定培训

30、训需求；制定培培训目标标和计划划；实施施培训计计划；对对计划的的实施进进行评估估审核。培训分五个个阶段：树立培培训理念念；分析析培训需需求；设设计和制制定培训训课程计计划；实实施培训训；评价价培训。三， 员员工入职职培训的的方式1， 岗岗前集中中训练包括三部分分：公司司的基本本情况；基本知知识；相相关技能能。2， 岗岗后分散散训练包括：部门门基本情情况介绍绍；岗位位知识技技能。3， 工工作一段段时间后后的跟踪踪训练分两种：弥弥补岗前前训练时时未训的的内容；修正训训练。4， 新新员工训训练成果果的追踪踪与评价价评估的方法法：观察察法和问问卷调查查法。四， 员员工入职职培训方方法1， 课课堂讲授授

31、法注意两点：选择合合适的教教师；选选择合适适的教材材2， 小小组竞争争培训法法3， 四四环培训训法；四四个步骤骤组成，即即学，讲讲，练和和评。（学学员自学学-讲师师精讲-学员练练习-问问题讲评评）4， 案案例培训训法五， 员员工入职职培训技技术1， 多多媒体教教学技术术2， 计计算机辅辅助教学学法（CCAI）三个部分组组成：中中央处理理机，外外部设备备和终端端设备所所组成。3， 网网络培训训技术优点：不受受空间和和时间的的限制；成本低低；提供供了多媒媒体教学学手段。注意点：一一是培训训的目的的是提高高工作效效率；二二是项目目的开发发应以对对受训的的需求和和工作环环境为基基础；三三是充分分利用声

32、声音，图图像，图图表，动动画，录录像，电电影，计计算机教教学软件件等多种种形式开开展培训训。四是是要多设设计互动动式的教教学课件件，以利利于教师师与学员员之间的的交流；五是要要设计评评估软件件，以便便及时衡衡量学员员的成绩绩；六是是对培训训设备和和软件要要进行培培训检测测。培训管理一，培训经经费1，意义：通过对对企业员员工的培培训可以以提高企企业用人人成本的的使用效效益，对对于提高高企业的的吸引力力，向心心力和形形象都很很有帮助助。2，经费来来源（1）上级级拨款（2）上级级核算一一个收费费标准，依依照每倒倒闭培训训费用缴缴纳（3）向员员工收取取 公式式P1334二，后勤服服务1， 保保证教学学

33、设施齐齐全完好好采用网络教教学方式式，检查查内容：硬件设设施；网网络平台台；软件件。2， 保保证训练练设备，训训练工位位足够3， 食食宿条件件能适应应不同学学员的要要求4， 外外出参观观要解决决好交通通问题5， 专专兼职教教师的交交通问题题三， 收收集培训训效果信信息1， 收收集培训训效果信信息的作作用：可可帮助企企业检验验培训的的效果。2， 评评价数据据收集的的方法（1） 问卷调调查法 作用：一是是便于进进行规范范统一的的访问调调查；二二是有利利于对数数据进行行统计分分析结构：一是是调查组组织者的的有关信信息；二二是被调调查员工工的有关关信息；三是所所要调查查的各种种问题。类型：一，跳跳问题

34、；二，循循环题；三，开开放题；四，封封闭题；五，半半开放题题；六，散散点题问卷设计的的步骤：一明确确调查目目的，二二拟定问问卷大纲纲；三写写问卷；问卷设计的的注意事事项：一一是问题题要单一一化；二二是问题题中不要要使用太太专业的的术语；三是问问题要具具体化；四是不不能引导导被访者者；五是是避免问问令被访访者感到到难堪的的问题。（2） 面谈法法 个别别面谈和和小组面面谈（3） 资料收收集法3， 评评价效果果的跟踪踪与总结结（1）评估估培训效效果的原原则 即效效益性原原则有效性培训工工作对目目标和实实现程序序效益性判断培培训工作作给公司司带来的的全部效效益，不不仅仅是是判断培培训目标标的实现现程度

35、。（2） 培训效效果的评评估方法法A成本收益益评估法法注意事项：培训项项目的目目标要明明确；真真实反映映培训工工作的量量；要考考虑培训训项目的的机会民民本；计计算培训训项目的的投资回回收期，要要考虑该该项目及及对其它它项目带带来的收收益；评评估的依依据只能能是培训训的费用用和培训训后对公公司产生生的实际际收益。B信息汇报报评估法法C采用调查查问卷评评价培训训效果D评估记录录（3） 衡量培培训效果果的几个个层次A反应；BB学习；C能力力；D成成果四， 自自学成才才管理1， 处处理国家家承认的的“五大”学历问问题五大：电大大，业余余大学，夜夜大，职职工大学学和自学学考试。2， 建建立自学学资助制制

36、度3， 建建立自学学学历资资料库考核与评价价一，考核制制度的建建立1， 考考核的目目的：为为了改善善员工的的工作表表现和工工作绩效效，以达达到企业业的经营营目标，提提高员工工的满意意程度和和成就感感。考核核的结果果主要用用于工作作反馈，薪薪酬管理理，职务务调整和和工作改改进等。2， 考考核的原原则（1） 基本原原则：公公开性原原则；公公平性原原则；一一致性原原则；反反馈原则则；定期期化与制制度化原原则；可可靠性与与正确性性原则；可行性性与实用用性原则则；公开性原则则注意点点：首先先要通过过工作分分析确定定组织对对其成员员的期望望和要求求，制订订出客观观的评价价考核标标准，通通过制订订职能资资格

37、标准准及考核核标准，将将组织对对其成员员的期望望和要求求，公开开地表示示和规定定下来；其次将将评价考考核活动动公开化化，进行行上下级级间的直直接对话话，并把把现代评评价考核核的最终终目的引引入评价价考核本本系之中中；第三三是引入入自我评评价机制制，对公公开的评评价作出出补充；第四是是根据企企业不同同，分阶阶段引入入评价考考核评价价标准，规规则，使使其员工工有一个个逐步认认识，理理解的过过程。可行性分析析时考虑虑因素：限制因因素分析析；目标标，效益益分析；潜在问问题分析析。（2） 实务原原则A考核基准准明确化化B以现状为为基础进进行考核核C考核的层层次化D尊重第一一次考核核E明确考核核的范围围3

38、， 考考核的内内容（1） 品德考考核（2） 能力考考核：常常识，专专业知识识和相关关知识；技能，技技术或技技巧；工工作经验验；体力力。（3） 态度考考核：指指人员的的工作积积极性，创创造性，主主动性，纪纪律性和和出勤率率。注意问题：一，良良好的工工作态度度的重要要表现是是强烈的的责任感感和事业业心，在在工作中中投入全全部的体体力和智智力，并并且投入入全部的的情感。二二，员工工的工作作态度不不仅是其其内在品品德的表表现，还还要受到到工作环环境等外外部条件件的影响响。 （44） 绩绩效考核核：指员员工在一一定时间间与条件件下完成成某一任任务的取取得的业业绩，成成效，效效果， 效率和效益益。体现现在

39、：工工作效率率，工作作任务完完成的质质与量；工作效效益三方方面。A工作效率率指员员工单位位时间内内所完成成有效劳劳动成果果的数量量或同一一劳动成成果所耗耗用的劳劳动时间间，包括括组织效效率，管管理效率率和机械械效率。管理效率体现现为员工工的工作作方法，工工作作风风以及正正确处理理人际关关系的能能力。组织效率体现现为员工工在工作作中，对对出现的的规范性性和非规规范性的的问题表表现出的的判断能能力，决决策能力力和领导导能力。机械效率是由由员工所所掌握的的工作技技术技能能和专业业知识决决定的，是是员工完完成本职职工作的的前提，直直接影响响着员工工的工作作效率。B工作任务务工作作数量和和工作质质量。工

40、作数量指员员工在一一定时间间内所完完成的工工作单位位。工作质量指员员工在完完成工作作任务的的过程中中，产出出的产品品达到标标准和高高于标准准的状况况。C工作效益益经济效益体现现为在阶阶段成本本付出的的前提下下，获得得最大的的产出；或在获获得既定定产出的的前提下下，支付付的成本本最小。社会效益指企企业及员员工的行行为对社社会所产产生的影影响。时间效益 绩绩效考核核分解要要素表PP1655绩效考核注注意问题题：一，数数量，质质量，效效率，效效益之间间都是对对立统一一的，辩辩证的关关系，在在考核和和评价员员工的绩绩效时，对对不同职职位，考考核的侧侧重应有有所不同同，但效效益应该该是处于于中心地地位。

41、二二，绩效效考核是是对一个个人所担担当的工工作而言言的。 （5） 潜力力测评 测评办办法：一一根据工工作中表表现出来来的能力力进行推推断；二二根据工工作年限限；三通通过考试，测验和和面谈等等方式来来进行员员工的潜潜力查证证和判断断；四通通过员工工的教育育文凭，培培训研修修的结业业证明和和官方的的资格认认定证明明等判断断其应有有的潜力力。测评思路：一，把把每个人人的职业业生涯，尤尤其是在在本职务务上的工工作状况况动态地地记录下下来；二二分别把把每个人人的学历历，资格格认定证证明文件件，培训训研修的的结业文文件，论论文及成成绩等动动态记录录下来；三提出出个人能能力开发发目标；四就上上司辅导导及自我

42、我培养开开发目标标交换意意见，并并记录下下来；五五，对结结果进行行评价。（6）适应应性评价价 层次：人与工工作之间间；人与与人之间间。 思路：首先由由个人申申报，其其次要对对员工的的人格属属性方面面的内容容作出评评价4， 考考核的程程序（1） 员工的的直接上上级为该该员工的的考核负负责人，具具体执行行考核程程序；（2） 考核结结束时考考核负责责人必须须与该员员工单独独进行考考核沟通通；（3） 具体的的考核步步骤在各各岗位的的考核实实施细则则中具体体规定。5， 保保密制度度（1） 考核结结果只对对考核负负责人，被被考核人人，人事事负责人人，企业业最高领领导公开开；（2） 考核结结果及考考核文件件

43、交由人人力资源源部存档档；（3） 任何人人不得将将考核结结果告诉诉无关人人员。考核的主要要方法 P1775-1186一，图解法法；二，要要素评语语法；三三，等级级评定法法；四，工工作表现现分布量量表法；五，强强迫分布布法；六六，对偶偶比较法法；七，关关键事件件法；八八，叙事事量表；九，日日记法；十，固固定行为为评价量量表；十十一，行行为观察察量表；十二，迫迫选量表表；十三三，混合合标准量量表；十十四，固固定行为为的纪律律量表；十五，行行为差别别测评法法；十六六，目标标管理法法 核核心：在在于将组组织的目目标首先先分解为为部门的的目标，再再分解为为员工的的目标。考核数据的的收集与与处理一，表格的的设计与与发放 设计要求：考核表表的设计计应与考考核目的的一致；表